Виды найма работников

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 01.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Система управления человеческими ресурсами
Контрактная форма найма работников
История развития наук о труде и персонале
Проблемы управления персоналом в Украине


Введение:

Подбор персонала подразумевает рекрутинг и отбор деятельности, предпринимаемые организацией для привлечения кандидатов с качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных компанией.

В настоящее время концепция планирования персонала и управления персоналом становится все более актуальной. Если представить эту сферу как ступенчатую, то технологии и методы подбора и отбора персонала в ней занимают более низкие, то есть фундаментальные или базовые этапы. В управлении человеческими ресурсами набор персонала является важным компонентом, который, конечно же, влияет на функционирование организации в целом. Это можно объяснить тем фактом, что организация опирается на коллектив, от которого ожидается целостное сосуществование и функционирование как единого организма.   

На данный момент основной целью поисков в управлении человеческими ресурсами компаний по всему миру является обеспечение максимальной производительности труда, но эта проблема не была полностью решена. В этой ситуации особенно важно обратить внимание на методологию управления персоналом в различных странах мира, начиная с первого этапа: методы и технологии подбора персонала, для возможной передачи опыта и оценки эффективности каждого из них. тип управления персоналом. 

В этой статье я хочу сосредоточиться на особенностях найма людей для восполнения нехватки трудовых ресурсов в Западной Европе, США, Японии и России.

Кроме того, тема подбора и отбора персонала в различных странах мира актуальна и интересна еще и потому, что подбор персонала и его последующие механизмы адаптации и мотивации стали одним из важнейших факторов, определяющих выживание и экономическое положение предприятий. ,

Эта тема достаточно развита как в зарубежной, так и в отечественной литературе. Для качественного подбора, подбора и найма персонала разработано множество методик и технологий, множество точек зрения, иногда даже противоположных. Наиболее известными российскими исследователями в этой области являются В.А. Дятлов, А.Я. Кибанов, В.В. Травин и др. Среди зарубежных наиболее выдающимися являются А. Маслоу, Ф. Герцберг, У. Г. Оучи и другие.     

Целью данной работы является изучение и анализ методов подбора персонала, их применения на практике, особенностей найма в разных странах мира. Для этого необходимо, прежде всего, рассмотреть теоретическую часть - концепцию подбора и подбора персонала, а затем непосредственно обратиться к существующим методам и технологиям подбора и подбора персонала в разных странах мира, чтобы сделать сравнительная характеристика. 

Теоретические основы подбора и подбора персонала

Подбор персонала как создание пула потенциальных кандидатов на вакантную должность

Подбор персонала заключается в создании пула потенциальных кандидатов на вакантные должности, из которого компания далее отбирает наиболее подходящих для нее сотрудников. Объем требуемой работы по набору персонала определяется разницей между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть кадров, увольнения в связи с истечением срока трудового договора и расширение сферы охвата организации.  

Набор обычно происходит из внутренних и внешних источников. Источники внешнего найма включают публикацию рекламы в газетах и ​​профессиональных журналах, обращение к агентствам по подбору персонала и исполнительным фирмам, а также направление подрядчиков на курсы колледжа. Некоторые компании приглашают людей подать заявку в отдел кадров для потенциальных будущих вакансий.   

Большинство компаний по всему миру по-прежнему предпочитают принимать на работу в основном в рамках своей организации. Так что продвижение своих сотрудников дешевле для менеджмента. Кроме того, это повышает интерес кандидатов, повышает моральный дух в коллективе и увеличивает привязанность сотрудников к компании, сотрудники будут заинтересованы в более продуктивной работе.  

Помимо положительных аспектов подхода к проблеме подбора персонала исключительно за счет внутренних резервов компаний, существует недостаток, заключающийся в том, что новые люди со свежими взглядами не приходят в организацию, что может привести к стагнации.

Самый популярный метод найма с использованием внутренних резервов - рассылка подробной информации об открытии вакансии с приглашением квалифицированных работников. Нередко можно встретить компании, которые практикуют уведомление всех своих сотрудников о любой вакансии, которая открывается, что дает им возможность подать заявку до рассмотрения заявок сторонних лиц. Отличный способ - попросить своих сотрудников порекомендовать работу своим друзьям или знакомым.  

Технологии и источники подбора персонала

Когда кто-то приходит в компанию с просьбой о работе, его помещают на попечение отдела кадров (на крупных предприятиях) или менеджера по персоналу (в небольших организациях). Это первый этап приема на работу - этап встречи. Заявителю предоставляется необходимая форма заявки и достаточно подробно рассказывается об условиях работы, о деятельности самого предприятия и о будущей должности, на которую претендент претендует.  

Исходя из необходимости компании привлекать новых сотрудников, руководство сталкивается с двумя проблемами: где искать потенциальных сотрудников и как уведомлять кандидатов о доступных рабочих местах в компании.

Существует 2 типа источников найма: внутренний (состоящий из работников предприятия) и внешний (состоящий из людей, которые ранее не были связаны с компанией).

Внутренние источники. Внутренние источники найма отражены во внутреннем объявлении о вакансиях. Компании часто используют этот метод найма, чтобы продвинуть пожилых сотрудников через ряды.  

Внешние источники. Существует множество внешних источников рекрутинга, но руководство часто использует лишь небольшое их количество. Можно использовать такие источники, как: публикация рекламы, организация ярмарок вакансий (в основном в крупных компаниях), услуги различных кадровых агентств, подбор персонала из учебных заведений.  

Что касается размещения рекламы для лиц, ищущих работу, в средствах массовой информации, вы можете использовать Интернет, специальные публикации, доски объявлений, радио- и телепрограммы. Для публикации таких объявлений.

Агенства по набору персонала. В настоящее время высокая активность проявляется в действиях Государственной службы занятости, но стоит отметить, что наряду с этим создается большое количество частных кадровых агентств. Опыт показывает, что это довольно эффективный способ подбора персонала, так как существует немедленный отбор на основе профессиональных качеств.  

Подбор персонала в учебных заведениях. Используя этот метод, компания отправляет сотрудника, так называемого «рекрутера», в различные учебные заведения, который проводит собеседования с кандидатами, подробно описывая им деятельность своей организации. После этих предварительных собеседований «рекрутер» приглашает отобранных кандидатов посетить компанию позднее. Затем со студентом идет та же работа, что и с обычными кандидатами.   

Отбор персонала как отбор лучших из пула, созданного при наборе персонала

Следующим этапом в управлении кадровым планированием является выбор наиболее подходящих кандидатов руководством компании из пула, созданного в процессе найма. В большинстве случаев стоит выбрать человека с наилучшей квалификацией для фактической работы на данной должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на уровне образования, полученном кандидатом, его профессиональными навыками, предыдущим опытом работы и личными качествами.  

Три наиболее широко используемых метода сбора информации о кандидате для принятия решения в процессе отбора - это тесты, интервью и центры оценки. Давайте кратко рассмотрим каждый из них: 

  • Тесты обычно помогают предсказать, насколько эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу. Один тип скрининг-теста измеряет способность выполнять задачи, связанные с будущей работой. Примером является демонстрация способности работать на станке, в компьютерной программе. Другой тип теста включает оценку психологических характеристик кандидата, например, уровня интеллекта, проявленного интереса, уверенности в себе, откровенность, стрессоустойчивость.   

Формы различных заявлений, анкет. Также находят успешное применение в качестве индикаторов уровня квалификации работника для его сравнительной оценки. Например, информация, которую необходимо указать в вопроснике о трудовом стаже, зарплате с предыдущей работы, уровне образования, хобби. Также может быть использована для выбора кандидатов, чтобы отличить более эффективных сотрудников от менее эффективных сотрудников, уже работающих в организации.  

  • Оценочные центры. Оценочные центры были впервые созданы в Соединенных Штатах. IT & TI была первой частной компанией в Америке, которая использовала центр для выбора руководителей и коммерческих компаний. В настоящее время существует много компаний, среди которых наиболее известными являются General Electric и IBM, которые используют центры оценки для отбора кандидатов.   

Эти центры оценивают способность кандидатов на должность для выполнения различных задач с использованием методов моделирования. Например, используется хорошо известное упражнение в корзине для бумаг. Они выдвигают кандидата на руководящую роль в гипотетической компании. В течение 3 часов он должен принять решения, соответствующие его должности, провести тестирование, посмотреть, как он реагирует на различную информацию.   

Другой не менее известный метод - имитировать собрание организации без председателя.

Также в оценочных центрах используются такие методы, как: устные отчеты для группы слушателей, выполнение заданной роли, выполнение различных психологических тестов, IQ-тесты, официальные интервью.

Центры оценки, основанные на исследованиях, являются отличным инструментом для выбора, оценки и прогнозирования эффективности работы. Однако они дорогие и обычно используются только крупными, успешными компаниями по всему миру. 

  • Интервью. Этот метод отбора широко используется сегодня. Даже обычные работники, не являющиеся руководителями, редко нанимаются без собеседований. Выбор лидера, особенно более высокого ранга, может потребовать десятков интервью, которые иногда занимают несколько месяцев.   

Перед началом любого собеседования вы должны составить необходимую программу в зависимости от количества кандидатов на вакантную должность, места и того, какие типы собеседований (индивидуально или коллективно) будут использоваться.

Только после того, как эта программа была разработана, менеджеры получили рекомендации, как личные, так и с прошлых работ, все кандидаты были приглашены, и вы можете начать сам процесс собеседования. Вторым этапом собеседований является разработанная система оценки кандидатов, включающая аналитические таблицы, в которых записываются имена претендентов на должность и ключевые требования к ним. Кроме того, перед именем каждого ставится оценка по соответствующим основаниям.  

Однако есть и недостатки роли интервью как инструмента отбора. Они основаны на эмоциональных и психологических компонентах. Таких примеров много, но в качестве основного я приведу тенденцию принятия решения о кандидате на основе первых впечатлений, без учета того, что было сказано в основной части интервью.  

Технологии и критерии выбора

В процессе подбора персонала в небольших фирмах, где отсутствует отдел кадров как таковой, решение о подборе персонала принимается руководителем соответствующего профиля. В крупных и средних компаниях принимается решение о выборе будущего сотрудника начальника и менеджера по найму. 

Критерий отбора. Руководители должны сформулировать критерии отбора таким образом, чтобы они всесторонне характеризовали работника: образование, опыт, медицинские характеристики, личные качества. 

Конечно, существуют также «справочные» характеристики требований для каждого критерия, которые разрабатываются на основе данных от сотрудников, которые освободили свое место в данной компании и которые хорошо справляются со своими обязанностями.

Процесс отбора состоит из нескольких этапов, которые кандидаты должны пройти. На каждом этапе часть претендентов на должность исключается, или, возможно, они сами отказываются от процедуры. Компании в большинстве случаев используют не все этапы - все зависит от характера вакансии. Этапы отбора следующие:   

  1. Предварительный разговор с кандидатом. Часто уполномоченный специалист по персоналу разговаривает с кандидатом. Практически на каждом предприятии существуют общие правила разговора, направленные на детальное выяснение, например, образование, полученное заявителем, оценка его внешности и доминирующих личных качеств.  
  2. Применение автобиографической анкеты. Количество пунктов в вопроснике должно быть минимальным, и вопросы должны быть связаны с информацией, которая влияет на выполнение будущей работы заявителя. Для того чтобы этот этап отбора был эффективным, специалист по персоналу должен сравнить каждый пункт в вопроснике с «эталонными» критериями для эффективного отбора. Анкета должна быть составлена ​​отдельно для каждого вида работ и организации.   
  3. Разговор на прокат. Целью собеседования при приеме на работу является рассмотрение кандидата на замещение вакантной должности. Это происходит в форме обмена информацией в виде обычно подготовленных вопросов менеджера и ситуационных ответов кандидата.  
  4. Тесты по найму. Считается, что тестирование облегчает наем персонала. Тест - это инструмент, который измеряет любой показатель человека. Психологи и специалисты по кадрам разрабатывают эти тесты для оценки способностей и менталитета кандидата, которые необходимы для эффективного выполнения поставленных задач. В качестве примера я приведу экзамен по вождению (для водителя), стандартные тесты набора текста и стенографию (для секретаря), тесты, определяющие доминирующую личность человека.    
  5. Проверка отзывов и рекомендаций. При подаче заявления на работу соискатели могут предоставить ссылки с предыдущих мест работы и различные ссылки. Менеджеру по персоналу будет полезно проверить их. Эти отзывы могут быть одним из наиболее объективных предикторов будущего поведения кандидата на рабочем месте.   
  6. Медицинский осмотр. Есть несколько объективных причин для медицинского осмотра будущих и нынешних сотрудников, чтобы предотвратить использование переносчиков инфекционных заболеваний, чтобы определить, может ли заявитель физически выполнять предложенную работу, и в случаях, когда сотрудники компании подали жалобы о компенсации. 

Особенности подбора и подбора персонала в США

Прежде всего следует отметить, что в общей основе системы управления персоналом в Соединенных Штатах лежит принцип индивидуализма. В американском обществе в процессе управления выделяются самые яркие личности, способные направить деятельность организации в лучшую сторону. 

Кроме того, система управления персоналом в американских компаниях высоко централизована. Обычно этим занимается высшее руководство компаний. Поэтому отделы кадров организаций защищают только интересы компании, а не их сотрудников. Последние защищают свои интересы через профсоюзы, существующие на каждом предприятии. В целом, это основное различие между работой с кадрами в США, в противном случае функции кадровых отделов являются традиционными: подбор и отбор рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.    

Когда дело доходит до найма компании, США занимают первое место по расходам на эту статью. Интересно, что стоимость найма новых квалифицированных рабочих и менеджеров может составлять от 30 000 до 40 000 долларов на человека. Большинство из них оплачиваются из фондов развития компании, а остальная часть направляется непосредственно на рекрутинг. Например, стоимость найма квалифицированного менеджера составляет 30-40% его будущей годовой зарплаты. Затраты на наем персонала в американских странах включают в себя стоимость размещения компанией объявлений, командировочные расходы для так называемых «рекрутеров» и кандидатов, комиссионные агентства по подбору персонала и зарплаты менеджеров, которые нанимают людей.     

Есть 2 способа рекрутинга: внутренний и внешний. Конечно, аутсорсинг дольше и дороже для любой компании. Положительной стороной такого дорогого набора персонала является то, что после поиска в компании часто появляются новые люди с оригинальными идеями. Негативная сторона проявляется в том, что новому сотруднику требуется длительная стадия адаптации, при которой он сам иногда может проявить себя не с лучшей стороны. Поэтому считается, что внутренний рекрутинг обходится компании дешевле, повышает заинтересованность ее сотрудников в успехе компании, их мотивации и укрепляет связь между личными интересами сотрудников и интересами и целями компании. Существует также негативная сторона внутреннего найма, что может привести к зависти сотрудников к более успешным коллегам, угрозе усложнения социально-психологического климата в компании.     

В Соединенных Штатах, как, в принципе, везде, основными методами внутреннего подбора персонала являются распространение в рамках организации информации о доступных вакансиях, рекомендаций сотрудников о найме друзей или знакомых.

Основными критериями набора для большинства компаний являются образование, практический опыт работы, командная работа, психологическая совместимость. Руководящие кадры в большинстве компаний назначаются. Следует отметить, что особое внимание уделяется обеспечению компании квалифицированным персоналом, в том числе: монтажниками, мастерами, ремонтниками. Компании испытывают нехватку персонала более низкого уровня, например, мастеров. Этот недостаток обусловлен недостаточным уровнем морального и материального стимулирования, нежеланием квалифицированных рабочих занимать должности мастеров, высоким уровнем требований на должности более низкого уровня в области технологий и человеческого фактора.    

Существуют эффективные способы набора персонала из внешних источников. Практика большинства американских компаний показывает, что наиболее распространенными и эффективными источниками являются справочники-списки соискателей с подробным описанием профессиональных и деловых качеств работников, а также лиц, обратившихся в эту компанию в поисках работы. Все без исключения компании стремятся сформировать положительный имидж своей компании среди кандидатов на вакантные должности, поскольку это способствует правильным ожиданиям соискателей в отношении будущей работы и снижает текучесть кадров.  

Более 16 тысяч различных фирм занимаются поиском и подбором персонала из внешних источников в США. Большинство из этих компаний получают от компаний, которые к ним обращаются, треть годового оклада на каждого кандидата. В то же время кадровые предприятия работают в Америке на таком уровне, что даже те, у кого уже есть какая-то работа и кто уходит с нее, предлагают другую на новом месте с более высокой зарплатой и в лучших условиях.  

Согласно исследованию, в США популярными источниками набора сотрудников являются:

  • Рекомендации от родственников и друзей - 25%;
  • Деятельность кадровых служб и агентств - 22%;
  • Интернет, СМИ, объявления - 20%;
  • Внутренние источники компании - 14%;
  • Написание заявлений, заполнение анкет, прием на работу - 8%;
  • Инициативные телефонные звонки в компании - 8%;
  • Другие - 3%.

Большинство компаний в США используют традиционные принципы и методы отбора персонала, уделяя особое внимание специализированным знаниям и профессиональным навыкам кандидатов на вакантную должность. Наиболее популярными критериями найма, используемыми компаниями, являются образование, практический опыт работы и командная работа, которые часто проверяются американскими фирмами. 

Интересно, что около 33 000 долл. США расходуется на выбор одного менеджера высшего уровня, 9 000 долл. США для менеджера среднего звена, 10 000 долл. США для бухгалтера и примерно 9 000 долл. США для инженера, секретарь - 2,5 тысячи долларов.

Во многих американских компаниях кадровые службы (агентства) начинают работать с молодыми специалистами, пока они еще учатся в университетах. Это происходит уже на втором или третьем курсе. На этом этапе выявляются молодые люди, которые обладают хорошим запасом знаний и проявляют интерес и определенные способности, которые могут быть эффективно использованы в дальнейшем развитии компании. Их приглашают на лекции специалистов и руководителей предприятий, заинтересованных в молодых специалистах. Во время лекций студенты прививают чувство патриотизма по отношению к компании, которая намерена обеспечить им работу в будущем. Молодых людей приглашают на различные корпоративные мероприятия, например, на день качества, годовой отчет. Во время отпуска они работают в фирме на разных должностях. После окончания обучения каждому молодому специалисту, приглашенному на работу в определенную компанию, назначается так называемый «крестный отец» - это что-то вроде наставника, но с более широкими полномочиями. «Крестный отец» - обычный менеджер среднего звена. За его кураторскую работу он стимулируется призом, но также несет личную ответственность за приход.         

Для сотрудников, найденных из других источников, отдел кадров готовит список кандидатов на открытую должность для рассмотрения руководством, которые соответствуют их квалификации и другим параметрам. Немногие фирмы считают важным включение сотрудников из других подразделений своей компании в список кандидатов. Кандидаты в списке обычно проходят серию интервью со своими будущими лидерами (на два-три уровня выше), коллегами и, при необходимости, с подчиненными (если должность требует лидерства). Далее результаты собеседования обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор является прерогативой линейного менеджера.    

Американские компании ориентированы в основном на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых. Специалисты в Америке часто являются профессионалами в узкой области знаний, и поэтому их продвижение по карьерной лестнице происходит только вертикально, работник делает карьеру в конкретной области. Исходя из этого, в компаниях наблюдается высокая текучесть управленческих кадров, их перевод из одной организации в другую.  

Особенности подбора и подбора персонала в Японии

Система управления в Японии, которая зарекомендовала себя как эффективная, состоит из многих компонентов, но основным из них являются человеческие отношения на производстве. Японская версия современного менеджмента приобретает «человеческое лицо» с ведущей философией «Мы все одна семья». 

В Японии, как и в других странах, есть определенные особенности в управлении человеческими ресурсами, которые имеют некоторые особенности, включая наем персонала на длительный или даже долгосрочный период, повышение заработной платы в соответствии с трудовым стажем (чем больше людей работает в данной организации, тем выше его зарплата и должность), широкое участие работников в профсоюзах предприятия, приоритет коллектива над личностью. Интересно, что сотрудник, который перешел в другую компанию, теряет трудовой стаж и начинает свою карьеру с самого начала. 

Система непрерывной занятости обеспечивает гарантированную занятость, которая характерна для работников в возрасте до 60 лет (около 30% японских работников на крупных предприятиях). По мнению многих социологов и экономистов, именно эта гарантированная занятость является основой огромного успеха японских компаний в повышении показателей производительности труда, снижении затрат, улучшении качества продукции и преобладающей лояльности сотрудников к компании, в которой они работают. Девиз крупной компании «Ниссан» «Предприятие - персонал» в емкой форме отражает кадровую политику японских компаний.  

Подбор персонала в японских компаниях начинается после того, как новые предложения о работе утверждаются высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю отдела, в котором была открыта и утверждена вакансия, выбрать подходящих кандидатов для сотрудников. Составляется список кандидатов (и, как правило, короткий), которые подходят для должности с точки зрения квалификации и других параметров. Почти во всех японских фирмах в список кандидатов обязательно включаются сотрудники из других подразделений их фирмы, т.е. преобладает внутренний набор персонала, поскольку цель состоит в том, чтобы найти человека, который уже хорошо знаком со спецификой производства и знает все его детали и тонкости, а также кто вырастил лояльность к компании и имеет опыт работы. Внешний набор кандидатов осуществляется посредством рекламы, личных связей, профессиональных кадровых агентств. Существует практика набора по рекомендации, в этом случае один из сотрудников компании должен поручиться за нового сотрудника и нести за него ответственность. Статистические данные показывают, что число людей, работающих в компаниях по рекомендации, составляет чуть менее 45%. Существует практика приема на работу, связанная с выпускниками высших и средних учебных заведений. В Японии учебный год заканчивается в марте, и многие фирмы набирают будущих выпускников в течение последнего семестра, поэтому они уже знают, где они будут работать до окончания учебы. Выпускники приходят на предприятие в апреле. Они принимаются в торжественной обстановке, но только на испытательный срок. В течение года они проходят обучение в одном из подразделений компании под руководством опытного менеджера. К ним предъявляются довольно высокие требования. Те, кто преуспел и проявил себя достойно, принимаются на постоянную работу.              

При отборе работников больше внимания уделяется личному потенциалу и качеству образования, а не специальным знаниям, навыкам и практическому опыту, необходимым для немедленного вступления в должность, поскольку в большинстве случаев кандидаты зачисляются на обычные должности.

Особенности подбора и подбора персонала в России

Прежде чем рассматривать особенности подбора и отбора в России, следует отметить, что в качестве таковой национальной модели или концепции управления в ней не существует. Российский менеджмент - это симбиоз европейского и азиатского стилей. 

При наборе кандидатов в России основными факторами являются прошлый опыт, результативность сотрудников, профессиональные результаты. В российской практике происходит как внутренний, так и внешний набор персонала. В 64% компаний предпочтение отдается внешним источникам, поскольку набор персонала в компании в России часто сопровождается конфликтными ситуациями в команде и политическими играми. Многие менеджеры также убеждены, что выбор между внутренними и внешними источниками найма должен зависеть от характеристик самой вакансии: для должности, которая предполагает высокий уровень ответственности, надежности, компетентности, лучше нанять человека изнутри , поскольку его репутация и профессионализм доказаны. Кроме того, низкие входные расходы остаются важным фактором.    

Социальный опрос показал, что 49% менеджеров по персоналу в российских компаниях считают лучшим вариантом продвижения сотрудника внутри компании, 24% предпочитают нанимать нового человека извне, в основном среднего или старшего звена, а 27% считают, что менеджерам следует использовать оба варианта в симбиозе.

Традиционные формы найма работников, принятые в советское время, претерпели много изменений после введения рыночных форм экономики. Например, распределение выпускников высших и средних специальных учебных заведений как формы трудоустройства молодых специалистов практически исчезло, сейчас оно существует в очень небольшом числе университетов, в которых в основном выпускаются военные специалисты. Реклама на «контрольно-пропускных пунктах» и в газетах также не в состоянии покрыть все потребности фирм в сотрудниках, особенно в крупных мегаполисах. Все это привело к появлению такой формы услуг провайдера, как кадровые или кадровые агентства, которые с каждым годом в России становятся все более популярными как для работника, так и для работодателя. Как показывает опыт российских компаний, кадровые агентства способны находить реплицированные рабочие места среднего и более низкого уровня в сфере обслуживания и управления. Организация чаще всего выбирает топ-менеджеров из внутренних источников. Элитные рекрутинговые агентства в России заключают трудовые договоры только с компаниями и банками, отвечающими высоким стандартам профессиональной этики общения.      

Критерии подбора персонала в российской компании представляют собой сочетание различных элементов. Одним из важнейших критериев отбора в российской практике является возраст кандидата, который не должен превышать 35-40 лет. Еще один критерий, на который менеджеры обращают внимание при подборе персонала в России, - это наличие специальных знаний и определенного практического опыта работы, предпочтительно на той должности, на которую претендует кандидат. В 70% случаев руководство в России предпочтет нанять человека с опытом работы, а не человека с общими знаниями. В практике некоторых российских компаний, как описано выше, по-прежнему существует политика приема на работу выпускников университетов, но прием на работу такого сотрудника предполагает наличие в организации развитой системы обучения, которую не все компании могут себе позволить, поскольку обычно дорого. Следующим требованием в большинстве случаев является знание кандидатом иностранного языка. В какой-то степени это связано с наличием большого количества филиалов иностранных компаний на российском рынке, и, соответственно, знание языка на таких предприятиях необходимо.      

Интересным фактом является то, что, согласно данным исследований, в Европейском регионе Россия занимает третье место по найму руководителей высшего и среднего звена, а также квалифицированных специалистов. В мировом пространстве, по этим показателям, Россия находится на 7-м месте, по данным рекрутинговой компании AntalRussia, аналитики которой опросили более 10 000 крупных компаний в 47 странах в марте 2011 года.  

Сравнительные характеристики

После выделения особенностей каждой из областей (американская, западноевропейская, азиатская и российская) подбора и отбора персонала, было бы разумно провести сравнительный анализ.

Согласно исследованию популярного рекрутингового агентства Antal, в 2012 году лидерами по росту найма стали США, где 70% компаний набирают персонал, страны Азиатско-Тихоокеанского региона находятся на втором месте с 60%, и Россия на третьем месте с 55%. Что ж, страны Западной Европы попали в этот список с аутсайдерами с показателем 38%.

Что касается американского направления, то оно характеризуется тесным сотрудничеством с рекрутинговыми агентствами, скрупулезным изучением жизни заявителя, иногда доходя до крайностей (например, запрашивая характеристики кандидата из старшей школы), серьезными испытаниями при приеме на работу, включая испытательный срок до шести месяцев, для того чтобы условие кандидата постоянно менялось и оценивалось наставником. Только те кандидаты, которые получили положительные оценки в конце тестов, включены в резерв для выдвижения. 

В Японии набор персонала заключается в определении подходящих кандидатов среди студентов еще 2-3 курсов. Эти студенты проходят практическое обучение в присоединенных фирмах, где менеджеры пытаются привить патриотизм по отношению к этой организации, которая хочет нанять их, как вы знаете, на всю жизнь. Когда выпускники приходят в компанию, им также назначается наставник, но, в отличие от стран США, не с целью оценки, а с целью помочь новому сотруднику присоединиться к новой среде.  

Некоторые крупные компании в Российской Федерации также пытаются привлечь старшеклассников к работе, чтобы они могли найти работу в них в будущем, однако в России институт наставничества еще не слишком развит. В последнее время крупные компании пытаются внедрить его в процесс управления персоналом, но на самом деле это редко приводит к реальной помощи. Что касается тестов, то на российских предприятиях они редко бывают такими структурированными и глубокими. Обычно они ограничиваются прохождением нескольких собеседований, после чего кандидат зачисляется в организацию на испытательный срок (до 3 месяцев, а для менеджеров и ведущих бухгалтеров - 6 месяцев), по результатам которого принимается решение о записать его на постоянной основе.   

С другой стороны, японская система образования предусматривает подготовку специалистов широкого профиля. В Японии существует мнение, что для работника усвоение определенных трудовых навыков постигается в работе в конкретной организации, это не является прерогативой учебного заведения. Охват кадровых потребностей на более низкие должности в фирмах происходит за счет внешних источников, а для более высоких должностей он формируется на основе внутренних источников.  

Предприятия в большинстве стран Западной Европы отдают предпочтение внутренним источникам покрытия потребностей в персонале, хотя формально условия конкурса на замещение вакантной должности эквивалентны как для внешних заявителей, так и для собственных сотрудников компании.

Американские фирмы не делают различий между важностью внутренних и внешних источников покрытия потребностей персонала, обеспечивая равные возможности при отборе на вакантную должность как для своих сотрудников, так и для внешних кандидатов.

В России использование внешних источников преобладает при найме персонала на вакантные должности.

Вышеуказанные направления имеют свои методы отбора в кадровой практике. Например, личное собеседование с кандидатом и анализ его качеств относятся к традиционным русским и британским методам, письменным экзаменационным тестам и написанию ряда сочинений и стихов, доказыванию знаний классики, легкости стиля и слога письма. знание истории - для китайцев, анализ документов заявки, обязательные письменные рекомендации ученых, руководителей, политиков - для немецкого языка, психологическое тестирование, а также проверка кандидата в неформальной обстановке - по американскому методу. 

Хочу обратить ваше внимание на анализ бесконтактных методов общения с заявителями в разных странах. Практика показывает, что большинство западноевропейских и американских компаний придают большое значение анализу документов заявки. Это помогает менеджерам по персоналу отобрать кандидатов, которые явно неадекватны в начале. Если рассматривать крупные российские фирмы, то большинство из них также обращают пристальное внимание на документы заявки. Однако, когда речь идет о малом бизнесе, и таким компаниям необходимо заполнить вакантные вакансии как можно скорее, они не придают большого значения резюме и приглашают всех кандидатов, с которыми не всегда проводятся дальнейшие этапы отбора. Следствие - большое количество несостоятельных работников работает в небольших организациях, что еще больше препятствует развитию самих предприятий. Среди стандартного списка документов заявки стоит обратить внимание на медицинское заключение. На Западе (Европа, Америка) этому документу уделяется большое внимание, так как он помогает определить физическую подготовленность кандидата на вакантную должность. Независимо от должностных обязанностей, кандидата могут попросить пройти общее медицинское обследование, чтобы узнать, какие у него проблемы со здоровьем. Отношение в России к этому подходу неоднозначно. С одной стороны, если предположить, что компания настолько обеспокоена тем, что может нанести вред здоровью кандидата, поставив его на ту или иную должность, то, конечно, такой подход оправдан. Однако, с другой стороны, выявление отклонений в любых физических параметрах может послужить хорошей причиной для отклонения фирмой кандидата. Многие сотрудники считают такую ​​проверку неразумной и, в некоторой степени, даже вторжением в личную неприкосновенную жизнь. По мнению будущих и нынешних сотрудников, специальные проверки здоровья должны проводиться только в действительно необходимых случаях, например, при выборе пилотов, машинистов. Или при работе с едой.             

Я хотел бы рассказать вам немного больше о методах оценки контактов в России и за рубежом. Испытания различных направлений широко используются. Они используются для отбора и расстановки кандидатов, замены персонала, планирования работы с ними, создания рабочих мест, диагностики состояния здоровья и степени удовлетворенности сотрудников организацией, развития персонала и организаций, в том числе людей с ограниченными возможностями в процессе работы, консультирования сотрудников по вопросам профессиональной деятельности. и личные проблемы.  

Что касается российского опыта, тестирование в отечественных организациях в основном используется для диагностики уровня профессиональных знаний, реже для определения профессиональной пригодности для конкретной должности.

На мой взгляд, степень внедрения тестирования в процессе отбора должна определяться в зависимости от отношения кандидатов к такой процедуре. В России никто не будет возражать против прохождения тестов по профессиональным темам, поскольку для кандидатов ясно и разумно, что если они не сдают этот тест, следовательно, их уровень знаний не подходит для организации. С другой стороны, они будут крайне негативно воспринимать отказ на основе абстрактного теста для профориентации.  

Профессиональные тесты, а также такие разновидности, как оценочные центры, признаны западными компаниями как один из самых надежных методов отбора, но они не всегда используются, поскольку возможности их применения ограничены профессиональными группами, и, кроме того, это это дорогое событие.

В России по тем же причинам профессиональное тестирование и использование оценочных центров крайне редки.

Кроме того, вряд ли найдется хотя бы один кандидат, как в России, так и за рубежом, который бы избежал процедуры собеседования. Можно предположить, что это является основным моментом процедуры набора персонала, которая характерна практически для всех стран. Цели компаний из разных стран одинаковы при проведении интервью. Это получение личного впечатления, выявление личных и профессиональных качеств и данных, выявление ложной информации со стороны кандидата, а также его ожиданий и целей, информирование кандидата о предприятии и рабочем месте, а также создание положительного впечатления о организация.   

Отдельно следует сказать о соблюдении норм законодательства в России и за рубежом. подбор персонала 

Западные страны отличаются скрупулезным отношением к закону и его соблюдением, поскольку любая форма дискриминации или незаконного увольнения (например, беременной женщины) приведет к судебному разбирательству. Компания может не учитывать этику этих мер, но всегда помнит, что такие незаконные действия повлияют на ее репутацию, что повлечет за собой экономические потери. Стоит также отметить роль профсоюзов во взаимодействии работников и работодателей. Профсоюзы широко распространены за рубежом и контролируют законность решений, принимаемых работодателями в отношении работников.   

К сожалению, в России такие меры пока не так широко распространены, и работодатели допускают незаконные увольнения и немотивированные отказы в работе. Конечно, теоретически законодательство полностью на стороне работника, но практически никто из тех, кто несправедливо уволен, не обращается в суд. Кроме того, обычному человеку трудно выиграть дело против крупной организации с большими финансовыми возможностями, особенно с учетом уровня коррумпированных чиновников в нашей стране. Что касается соблюдения трудового законодательства, Россия должна выйти на глобальный уровень, чтобы заработать позитивную репутацию в мировом сообществе и мотивировать сотрудников работать лучше на благо организаций.   

Вывод

Управление человеческими ресурсами в целом и система рекрутинга в частности играют ключевую роль во всем функционировании организации. Если подбор персонала проводится неправильно, это влияет на производительность труда, уровень прибыли и суммы потерь, а также на конкурентоспособность предприятия. 

В связи с этим любая организация должна максимально тщательно подходить к процедуре найма и, в частности, к своему управлению, чтобы сфокусировать систему найма на повышении эффективности деятельности организации, что делает ее конкурентным преимуществом.

Мир не стоит на месте, и в свете прогнозируемых изменений в роли менеджеров по найму, организации теперь должны начать думать об эффективном управлении набором персонала, чтобы в будущем это стало преимуществом компании, а не бременем, которое тянет ее на себя. низ. В мировой практике существует множество различных подходов к найму, среди которых есть 4 основных направления, которые имеют свои преимущества и недостатки. Говоря о России, для нее имеет смысл провести тщательный анализ заявочных документов Запада, который поможет немедленно отсеять неподходящих кандидатов и не тратить на них время и деньги; Строгое соблюдение законодательства также может сыграть позитивную роль в имидже фирмы. Если компания хочет добиться успеха, она должна рассматривать найм не как окончательно установленную процедуру, а как живой процесс, который требует постоянных изменений, улучшений и инноваций. Организация должна делать больше, чем просто набор персонала, но нанимать руководство, чтобы оставаться конкурентоспособными и максимизировать прибыль.