Управление персоналом на пороге ХХ1 века

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 06.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Социальные проблемы управления персоналом
Формы обучения и переобучения персонала
Мировой опыт управления производительностью
Роль тарифных соглашений в управлении персоналом


Введение:

Менеджер по персоналу - молодая профессия. Как вид управленческой деятельности, она возникла в конце прошлого века. Появление специалистов по кадрам, подготовленных в области промышленной социологии и психологии, означало настоящую революцию в традиционных формах работы с персоналом. Если до этого кадровая работа была функцией линейных менеджеров различных уровней и рангов, а также работников (и менеджеров) кадровых служб, занимающихся бухгалтерской, контрольной и управленческой (административной) деятельностью, то возникновение функции управления (персонала) связанных с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, значительно расширился круг задач и повысилась значимость этого направления управления. Именно с появлением управления персоналом в качестве специализированной кадровой деятельности в современной системе менеджмента связано формирование управления персоналом, которое постепенно интегрирует и трансформирует существующие формы кадровой работы. Важным этапом в этом процессе стало усвоение идей системного подхода, разработка различных моделей организации как системы - не только функционирующей, но и развивающейся - на основе которой сформировался новый подход в управлении персоналом. - управление персоналом.

Актуальность темы. Мировой опыт развития менеджмента свидетельствует о том, что в целом проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом плане и требует серьезного изучения в методологическом плане. В период системных преобразований в России эта проблема стала практически ключевой, определяющей реальное выживание производственного сектора нашей экономики. В связи с этим изучение причин банкротства предприятий и особенностей антикризисного управления в России в современных условиях является не только актуальным, но и жизненно важным для выживания и функционирования предприятий и организаций.   

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, входящими в различные системы управления. Ситуация в России не является исключением. Тем не менее преодоление кризисов, возникающих на этом этапе, невозможно без отказа игнорировать проблемы взаимоотношений с персоналом, из-за желания манипулировать персоналом. И все больше и больше управления персоналом признается одной из важнейших сфер жизни организации, способной многократно повышать ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономических и статистических. философским и психологическим.   

На управление персоналом в нашей стране сейчас сильно влияет повседневное сознание. Это проявляется в попытках менеджеров ограничить знания об объекте управления только своим жизненным опытом, упростить восприятие персонала только как фактор производства, а не ведущий, но вспомогательный и легко заменяемый, отдавая предпочтение твердому фундаментальному Знания и достижения гуманитарных наук из многочисленных рецептов популяризаторов собственного опыта или составителей чужих идей, в некритическом и нетворческом заимствовании опыта управления другими, часто зарубежными системами, для управления своими собственными. 

Целью данной работы является рассмотрение и анализ оценки неэффективного управления персоналом предприятия.

Задача:

  • рассмотрение теоретического управления персоналом
  • оценить потери управления персоналом
  • анализировать неэффективное управление персоналом

Управление персоналом в современной системе управления

Парадигмы управления персоналом в XX веке

При формировании управления персоналом как профессиональной деятельности на протяжении всего 20-го века довольно четко выделяются периоды, связанные с продвижением принципиально новых идей, доктрин и подходов в работе с персоналом. В период между Первой и Второй мировыми войнами, ссылаясь главным образом на опыт развитых стран Запада, они обычно говорят о двух основных подходах к работе с персоналом: 

доктрина научного управления или научная организация труда;

учение о человеческих отношениях.

Если первая доктрина ориентирована на использование методов оптимизации организационных, технических и социальных компонентов производственных систем, то вторая доктрина стремилась выявить важность морально-психологических и социально-организационных факторов в эффективном функционировании персонала организаций.

Гораздо сложнее дать одномерную классификацию подходов, используемых при работе с персоналом во второй половине XX века. Появление многих школ (в том числе национальных) в области управления персоналом, взаимного обмена опытом делает крайне сомнительным однозначную классификацию этих подходов. Скорее, мы можем говорить о парадигматической ориентации продолжающихся «тектонических» сдвигов в доминирующих концептуальных схемах управленческого мышления. Проникновение идей гуманистической психологии, примеры предпринимательского героизма, максимальное вовлечение персонала в дела компании, демократизация стиля организационного поведения и делегирование ответственности, качество продукции, услуг и рабочей среды персонала, инвестиции в человеческий капитал, многофункциональная работа и управленческие команды - это неполный список ключевых характеристик упомянутых изменений. Их природа заключается в трансформации форм организации совместной деятельности в 20 веке.    

Эволюция форм совместной деятельности и формирование управления персоналом

Формирование форм совместной творческой деятельности связано с трансформацией исторически предшествующих форм организации совместной деятельности: совместно последовательных, совместно взаимодействующих, совместно индивидуальных. Именно в этой последовательности в XX веке, как показывает опыт управления различными организациями в развитых странах, развиваются фундаментальные формы совместной творческой деятельности. Этот процесс, если рассматривать его в рамках организационного и культурного подхода, можно интерпретировать как этапы формирования организационной культуры участия, и те преобразования, которые претерпели бюрократические, органические и предпринимательские культуры, неизменно генерировали парадигмы кадровой работы в управлении капиталистических стран.               

Негативные социальные последствия такого рода рационализации, несмотря на достигнутый, особенно в кризисных ситуациях (прежде всего, в условиях войны), рост производительности труда за счет внедрения элементов его научной организации, стали очевидными уже в вторая половина 1920-х гг. и привел к серии социальных экспериментов (исследования Хоторна Э. Мейо). Гуманизация трудовых отношений, вовлечение работников в обсуждение вопросов, связанных с их производственной деятельностью, использование положительных эффектов групповой самоорганизации - это важнейшие принципы учения о человеческих отношениях. Его реализация впервые дала работнику статус (хотя и неодинакового) партнера в отношениях с руководителем и владельцем предприятия, когда необходимо было решить самые сложные социальные и трудовые вопросы. Такой стиль отношений может быть гарантирован только коллективистской солидарностью работников, которая находит институциональное выражение в деятельности профсоюзов. 

Идеология профессионализма, коллективистского характера, характерная для массовых профессий, к середине 50-х годов. стало тормозом на пути научно-технического прогресса, поскольку широкое внедрение технических инноваций вытеснило массовую низкоквалифицированную рабочую силу. Стимулирование индивидуального профессионального развития через включение механизмов личной заинтересованности и личной ответственности - это специфика нового подхода к управлению персоналом, который получил широкое распространение в развитых странах в 60-70-х годах. Его применение, в конечном счете, было направлено на повышение предпринимательской активности всех сотрудников и повышение конкурентоспособности компании.   

Однако ориентация на потребительскую мотивацию работника, гипертрофия эгоистической морали привели к размыванию морально-психологического климата организации, снижению общей эффективности ее деятельности. Таким образом, естественным противоядием было возвращение (в той или иной форме) к коллективистским ценностям, которые обеспечивают здоровую атмосферу в организациях, где работники, объединенные во временные и постоянные рабочие группы, участвуют в сложных совместных действиях. В условиях глубокого структурного кризиса 70-х гг. создание оптимальной, с точки зрения решения, как правило, неординарных, форм организации таких рабочих групп стало неотъемлемой задачей. Социальное и культурное творчество самих работников, их непосредственное участие в самоорганизации и самоуправлении посредством совместной деятельности, взаимного контроля, взаимопомощи и взаимозаменяемости, ясности общих ценностей и целей, определяющих поведение каждого члена команды, коллектива ответственность за результаты и высокую эффективность работы, всестороннее развитие и использование индивидуальных и групповых потенциалов - это компоненты нового подхода к управлению персоналом в 80-90-х годах, который называется командным управлением.      

Таким образом, можно говорить о четырех основных парадигмах управления персоналом в XX веке:

  • учение о научной организации труда;
  • учение о человеческих отношениях;
  • доктрина заключения индивидуальной ответственности;
  • доктрина управления командой.

Более того, последняя парадигма представляет собой органический синтез последовательных преобразований, исторически предшествующих организационной культуре участия других организационных культур.

И с этой точки зрения отсутствие в той или иной национальной или корпоративной организационной культуре исторически предшествующих и модернизированных элементов всех трех организационных культур - бюрократической, органической и предпринимательской - делает полную реализацию доктрины командного управления весьма проблематичной из-за недостаточной эффективная организация деятельности, неадекватный морально-психологический настрой и / или низкий уровень профессионализма.

Такое определение по степени зрелости национальной и корпоративной организационной культуры использования передовых методов управления персоналом в управлении персоналом объясняет, в частности, невозможность искусственного перевода даже самых эффективных инструментов кадровой работы на практику отечественного персонала. Сервисы.

Основные виды профессиональной культуры управления персоналом

При доминировании бюрократической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности склонен руководствоваться следующими стереотипами:    

  • сотрудники рождаются ленивыми, пассивными и нуждаются в манипуляциях и контроле со стороны организации, поэтому менеджер, отвечающий за функционирование персонала организации, должен уделять особое внимание стимулированию работы подчиненных;
  • для работников стимулом является прежде всего экономический интерес, поэтому необходимо сделать все, чтобы обеспечить им максимальный доход;
  • организационная структура должна быть спроектирована таким образом, чтобы контролировать желания работников и в максимальной степени нейтрализовать возможные последствия их непредсказуемых действий;
  • поскольку сотрудники по своей природе склонны противостоять целям, установленным организацией, и, как правило, не способны к строгому самоконтролю и самодисциплине, для обеспечения достижения целей, поставленных руководством, необходим надежный внешний контроль за их деятельностью;
  • те немногие сотрудники, которые способны к самоконтролю и высоко мотивированы, целеустремленны и амбициозны, могут быть назначены на руководящую работу.

При преобладании органической организационной культуры менеджер по персоналу в своей деятельности, как правило, руководствуется следующими стереотипами:    

  • работники в основном озабочены социальными потребностями и приобретают чувство самоидентификации только в отношениях с другими людьми;
  • рационализация производства и узкая специализация приводят к тому, что работники видят смысл своей производственной деятельности не в самой работе, а в общественных отношениях, которые развиваются в процессе труда;
  • работники более склонны реагировать на влияние своих товарищей, чем на инициативы своих начальников;
  • высокий уровень сплоченности делает групповое мнение главным источником морального авторитета для членов трудового коллектива;
  • сотрудники склонны положительно реагировать на инициативы своих начальников, когда они принимают во внимание социальные потребности своих подчиненных и, прежде всего, необходимость общественного признания.

В случае преобладания предпринимательской организационной культуры менеджер по персоналу руководствуется следующими стереотипами:    

  • сотрудники заинтересованы только в своих личных целях. Они безразличны к конкретным задачам организации, помимо такой универсальной цели, как достижение максимальной прибыли. Поэтому лучше не обсуждать с ними эти задачи, чтобы не вызывать чрезмерного сопротивления при их выполнении;   
  • Лучший способ заставить организацию работать - это нанимать настойчивых, агрессивных людей и пытаться сохранить контроль над ними в постоянно меняющихся условиях. Вполне возможно, что в этой агрессивной среде детальное изучение задач организации окажется бессмысленным, поскольку решающим фактором является инициатива самих сотрудников; 
  • Самый эффективный способ мотивации сотрудников - это вызов, который открывает хорошую возможность для самореализации. В то же время, задача должна быть пропорциональна потенциалу сотрудников, а менеджер должен обеспечить достойное вознаграждение в случае успеха; 
  • власть редко передается кому-либо, опасаясь возможной ошибки. Работники свободны в своих действиях, если они делают «правильные» вещи; 
  • Ответственность не возлагается на сотрудников, но на нее возлагаются те, кто готов выполнять свои обязательства при любых обстоятельствах, несмотря на связанный с этим риск. Именно эти качества особенно ценятся в подчиненных, что создает в команде атмосферу повышенной тревожности и побуждает работников работать с полной отдачей, не глядя на часы; 
  • для таких одержимых работой, предприимчивых людей должности и должности не имеют большого значения, что дает менеджеру определенную свободу маневра при ограниченных финансовых ресурсах, что позволяет ему проводить особенно долгое время, не мучаясь вопросом о том, чей вклад в общее дело результат был наибольший.

С организационной культурой участия менеджер по персоналу в своей деятельности исходит из того факта, что:

  • Подавляющее большинство работников готовы упорно трудиться, чтобы достичь целей, которые находятся за пределами их личных интересов;
  • каждый человек уникален, поэтому стандартные подходы к управлению не работают, но должны быть сформулированы по отношению к конкретному человеку и конкретной ситуации;
  • люди достаточно гибки, чтобы органично сочетать свои личные цели с целями команды, если у самой команды есть четкое представление о том, к чему она стремится;
  • взаимодополняемость способностей членов команды и общность базовых ценностных установок обеспечивает полное использование индивидуальных навыков и способностей для достижения целей команды;
  • чтобы координировать усилия многих людей, необходимо содержательное общение между членами группы, должны быть сформулированы выдающиеся цели таким образом, чтобы энергия команды могла быть конструктивно направлена ​​на их достижение, новый тип лидерства и развитие новых навыков и способностей. все члены команды обязательны;
  • процесс формирования команды включает активное участие всех членов команды в анализе проблем и перспектив, планировании совместных действий, оценке (и самооценке) полученных результатов и индивидуального вклада в общую работу.

Управление человеческими ресурсами: вызовы XXI века

Уникальный основной профессиональный кадровый потенциал - это главное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся укрепить свои позиции на мировых рынках. В XXI веке. Эта максима, по мнению зарубежных аналитиков, приобретет силу неизменного закона для успешного предпринимательства, поскольку только очень мобильный персонал, ориентированный на постоянное развитие, может адаптироваться к непредсказуемым и часто хаотическим изменениям в рыночной среде. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысит требования ко всей кадровой работе в корпорациях. Интенсивные изменения в области человеческих ресурсов (в глобальном, региональном, национальном, демографическом, отраслевом, корпоративном, профессиональном и индивидуальном измерениях), судя по сложившимся тенденциям, приобретут революционный характер, и специалисты в области управления персоналом ожидать радикального перехода от устоявшихся профессиональных стереотипов ролей (чиновник-бюрократ и менеджер в стиле реактивного поведения) к принципиально новым ролям: стратег, предприниматель и маркетолог.         

Изменения в корпоративном управлении на пороге нового тысячелетия, вызванные глобализацией рынков и структуры промышленности, изменениями в структуре рабочих мест и демографией рабочей силы, ориентацией на высокие доходы собственников, а также быстрым и непрерывным организационным и технологическим изменения, являются стратегическими. Они охватывают не только бизнес в целом, но и организацию работы персонала в корпорациях. Речь идет о следующих сдвигах в бизнесе:  

  • от автономной самостоятельности до неограниченного партнерства;
  • от иерархических и / или централизованных структур - до пластических и децентрализованных структур;
  • от патриархальных моделей управления к делегированию власти;
  • с ориентацией на большие объемы и низкую стоимость - на качество, скорость и инновации;
  • от безошибочной работы до измеримых улучшений;
  • от закрытой организационной системы к открытой системе.

Кадровая стратегия на пороге XXI века. включает в себя два основных элемента: намерение и направление. 

Стратегические намерения. Миссия специалиста по персоналу в современной высококонкурентной среде - наращивание кадрового потенциала корпорации для реализации ее бизнес-стратегии. Менеджер по персоналу становится своего рода «калибратором навыков», без участия которого невозможно разработать и внедрить стратегию компании, а также можно правильно оценить достигнутые результаты. Обеспечение высококонкурентной фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все труднее для руководителей компаний.      

Как привлечь и удержать в корпорации ответственных, эффективных, высококвалифицированных и талантливых людей? Менеджеры по персоналу обязаны работать над решением этой проблемы, которые призваны играть роль «катализатора» в корпорации в многоплановых и долгосрочных кадровых процессах, которые обеспечивают компании конкурентные преимущества благодаря уникальности человеческого потенциала и высокий уровень ответственности всех своих сотрудников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решить две стратегические задачи:   

  1. создать конкурентные преимущества компании за счет повышения уровня ответственности ее сотрудников, используя средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию компании, привлекают новых клиентов и высококвалифицированных сотрудников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамическим условиям внешней среды направлены на улучшение качества условий труда, обеспечение обратной связи для сотрудников и потребителей. Для этого служат семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение сотрудников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению их инициативности и уровня профессиональной самооценки;     
  2. обеспечить конкурентные преимущества предприятия путем наращивания его человеческого потенциала, всячески способствуя росту профессиональной компетентности работников. Как бы ни была убедительна корпоративная культура, разрыв между потребностями мирового рынка и потенциалом организации можно преодолеть, главным образом, путем развития профессиональных навыков и способностей всего корпоративного персонала. Развитие человеческих способностей, централизация на уровне профессиональной компетентности сотрудников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. В то же время некоторые компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве компонентов любой разрабатываемой стратегии, в то время как другие видят в этой проблеме возможность реализовать специальную инициативную стратегию, органически дополненную другими конкурентными стратегиями корпорации.   

В любом случае, успех зависит от того, насколько тщательно, на основе диагностики, проведенной специалистами по персоналу и линейными руководителями, составляются индивидуальные планы развития, предназначенные для преодоления существующего разрыва между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко объяснимыми, не стандартизированными). ) и существующий уровень компетентности каждого работника. Подготовка этих планов основана на моделях компетенций, разработанных для каждой должности.     

При разработке этих моделей вы можете использовать следующие подходы, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

  1. анализ деятельности наиболее выдающихся работников («звезд»), который позволяет раскрыть секреты их умений, хотя полученная модель слишком привязана к специфике этого вида деятельности и страдает чрезмерно сложной архитектурой;
  2. сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение довольно простых моделей, но это очень трудоемкая задача;
  3. экспертный опрос дает быстрые и статистически достоверные результаты, но их область применения обычно ограничена;

Объединение моделей, заимствованных из других областей деятельности, позволяет накопить самый передовой опыт, но это не всегда применимо в рамках конкретной организации.

Таким образом, при построении моделей компетенций следует сочетать существующие подходы для получения приемлемых средств управления персоналом.

Модели компетенций, характеризующие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностного общения, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

  • адаптация к культуре, сложившейся в организации (готовность всех сотрудников корпорации продемонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмов для управленческие решения, ответственность за качество продукции и услуг); 
  • овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается посредством интерпретации деятельности организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизводства опыта, который жизненно важен для успешного функционирования и развития организации. 

Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбрать путь, вы должны иметь четкое представление о будущем организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиций на рынке, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль управления, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и личностные характеристики человеческих ресурсов) во многом определяют стратегические направления.      

Однако обеспечение реализации этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы является чрезвычайно сложной задачей. Кадровые службы, если они хотят эффективно ее решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: они должны приобрести черты маркетинговых организаций. Поэтому смещение организационной культуры (от господства бюрократической к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.  

Еще одним приоритетным направлением является пересмотр существующих систем оплаты труда и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в области управления персоналом, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку они ограничивают свободу маневра менеджера по персоналу. 

Третье приоритетное направление - это снижение издержек как из-за неэффективного использования имеющихся человеческих ресурсов, так и излишних трудовых ресурсов в корпорации. Кроме того, человеческие ресурсы, благодаря их традиционному способу организации работы, сами по себе являются причиной ненужных затрат. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией снижения таких затрат.  

В целом, трансформация кадровых служб корпорации из административной, повседневной подсистемы поддержки других - «основных» - структурных подразделений в надежного делового партнера внутри и вне организации является основным стратегическим направлением развития Управление персоналом на пороге 21 века. Успех такой трансформации во многом зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Его основными элементами могут быть:  

  • Федеральное ведомство обслуживания, обеспечивающее междисциплинарную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности при разработке новых технологий персонала, получении необходимой кадровой информации, установлении деловых контактов, в том числе с зарубежными партнерами;
  • официально признанная профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировались рынок труда и услуги представителей этой профессии, обмен опытом, формирование научно-исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, предназначенных для разработки национальной стратегии развития кадрового потенциала страны;   
  • сеть консалтинговых центров и сервисов, создающих предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных руководителей в соответствии с новыми требованиями к кадровой работе в конце 20-го века.

Независимо от того, как быстро эта институциональная инфраструктура может появиться в России, сам менеджер по персоналу призван стать ключевым элементом грядущей революции в управлении персоналом. Именно его готовность к профессиональному развитию в конечном итоге определяет, будет ли эта новая профессия иметь место в нашей стране или нет. 

Оценка персонала

В России, а затем и в Советском Союзе исследования в области оценки персонала впервые начали проводиться в 1960-х годах. Именно в этот период первые хозрасчетные предприятия появились в Москве, Санкт-Петербурге, Нижнем Новгороде, Туле, Самаре и Перми. Большая часть этих исследований проводилась на так называемых «закрытых» предприятиях оборонного комплекса, потому что именно они располагали достаточными средствами для этого.  

С одной стороны, оценка персонала - это возможность определить соответствие работника требованиям его должности. С другой стороны, это процесс определения эффективности сотрудников организации в выполнении ими своих служебных обязанностей и реализации организационных целей. Эта двойственность формулировки объясняется тем, что в первой половине XX века в России господствовала доктрина научной организации труда. Персонал должен был развить способность работать в рамках строго определенной технологии и роли. В таких условиях оценка персонала сводилась именно к выявлению соответствия или, наоборот, несоответствия работника его месту работы Скопилатов И.А., Ефремов О. «Управление персоналом», Санкт-Петербург, 2000.     

Вторая часть определения оценки персонала связана с тем, что первая концепция была заменена доктриной человеческих отношений. В то же время, помимо выполнения своих служебных обязанностей на высоком уровне, они стали требовать от персонала вовлечения в корпоративную культуру организации, креативности в работе, умения работать в команде, развития коммуникативных навыков. С появлением рыночных отношений в России труд стал рассматриваться как товар, который можно продавать, покупать и покупать. Работник должен уметь работать в конкурентной среде. Поэтому в такой ситуации при оценке персонала на первый план выходят такие аспекты, как индивидуальные способности, наличие потенциала роста и ориентация на достижение результатов.    

Помимо разных подходов к оценке персонала, существуют разные его типы.

Первым критерием классификации оценки персонала является его объект.

Необходимо проводить различие между оценкой кандидатов (потенциальных сотрудников) на разных этапах отбора и оценкой работников организации. По сути, эти два типа оценки мало отличаются друг от друга. В значительной степени эти различия заключаются в форме подготовки и проведения процедур оценки. Само же семантическое содержание этого события остается примерно таким же. Те. одни и те же методы и инструменты могут использоваться для оценки кандидатов и набираемого персонала, только изменяя их наборы. Когда дело доходит до подхода к организации мероприятий по оценке персонала, действительно есть различия. Главное и главное, что оценка сотрудников организации проводится на регулярной основе. А оценка кандидатов проводится, когда в организации появляется вакансия, и отдел кадров выбирает подходящего кандидата для заполнения этой должности.        

Следующей особенностью классификации является сама цель оценки. Необходимость оценки персонала возникает, как правило, в следующих случаях: 

  • проведение плановой ежегодной аттестации персонала;
  • подбор и расстановка кадров;
  • формирование кадрового резерва;
  • профессиональное развитие персонала;
  • необходимость принятия решений в области оплаты труда персонала;
  • совершенствование организационной структуры;
  • сокращение численности персонала организации.

Здесь возможны три варианта: оценка количественных или качественных параметров работника или комплексная оценка его как члена организации. В зависимости от цели оценки диапазон используемых методов оценки также будет варьироваться. 

Количественная оценка управленческого персонала используется для определения эффективности работы сотрудника. Количественные методы оценки персонала включают использование заданного балла оценки достижений и ошибок работника, экспертную оценку его деятельности, оценку коэффициента деятельности сотрудника, а также все виды профессиональных и психологических тестов. 

Сама по себе количественная оценка управленческого персонала (а также качественная) дает нам весьма условное представление о том, насколько эффективным был сотрудник. Когда дело доходит до оценки работников, этот тип оценки является гораздо более продуктивным. Но когда речь идет об оценке управленческого персонала, т.е. о людях, которые в основном работают интеллектуально, одной лишь количественной оценки будет недостаточно.   

Качественная оценка управленческого персонала дает нам возможность оценить личные качества работника. Например, его культурный уровень, эрудиция, коммуникативные навыки, навыки ведения деловых переговоров. К качественным методам оценки персонала относятся оценочные интервью, проведение обсуждения группы экспертов с оцениваемым сотрудником, биографический метод, произвольное (письменное или устное) представление видения оцениваемого сотрудником своей работы и функциональности, систематическое наблюдение и оценка.  

Следует отметить, что в настоящее время активно используются несколько десятков как количественных, так и качественных методов оценки персонала. Даже простое перечисление этих методов, приведенное выше, дает некоторое представление об их сущности. 

Упомянутые выше цели оценки персонала очень разнообразны, и ясно, что использование только одной группы методов оценки - качественной или количественной - может привести к нежелательным и заведомо ложным результатам. Следовательно, его сложность способствует снижению риска получения случайного результата при оценке персонала. Комплексная оценка проводится по следующей схеме: определение цели оценки, определение объекта оценки, выбор методов оценки, определение объекта оценки, времени / места / порядка проведения оценки, Эффективность оценки.  

На сегодняшний день в мире уже накоплен довольно обширный опыт комплексной оценки персонала. Или, точнее, многомерная оценка персонала, которая по своему содержанию и форме максимально приближена к сложной. Но практически нет ни одной процедуры, которую можно было бы в полном объеме назвать комплексной оценкой персонала. И это действительно позволило бы наиболее полно оценить работника как в профессиональном, так и в личном плане.   

Если говорить о российской практике оценки персонала, то большинство российских компаний используют сертификацию как форму оценки персонала. Эта процедура известна уже много лет и позволяет оценить эффективность выполнения работником своих должностных обязанностей. 

Сертификация является довольно «древней» формой оценки персонала, которая активно использовалась на предприятиях Советского Союза. Но в период экономических реформ многие организации отказались от сертификации наряду с другими инструментами управления, присущими командной экономике. Это было сделано напрасно. Естественно, что в период массового сокращения персонала, которое когда-то происходило во многих организациях нашей страны, у лидеров не было времени на сертификацию.   

Но следствием такого бездумного увольнения людей стала потеря ценных сотрудников, которые могли вывести свои организации из кризиса. К середине 90-х годов большинство организаций начали возвращаться к сертификации как к форме довольно полной и эффективной оценки персонала. 

В центре сертификации находится сертификационное интервью. Это осуществляется либо непосредственным руководителем оцениваемого сотрудника, либо специально созданной комиссией. 

Чтобы сертификационное интервью было максимально эффективным, руководитель (или комиссия), проводящий его, должен соблюдать ряд правил и его подготовку. Основными элементами подготовки сертификационного интервью являются: 

  • проведение взвешенной и фактической оценки эффективности работника с учетом должностной инструкции и индивидуального плана на прошедший год; - понимание плана развития сотрудников на следующий отчетный период; 
  • продумывая подробный план интервью.

Составление плана личностного развития сотрудника на следующий год является одним из основных видов деятельности в процессе сертификации. Уже сейчас многие компании на основе этого документа не только формируют программы обучения для того или иного сотрудника, но и рассчитывают его премию за прошедший год работы. 

Частью системы мотивации многих организаций, как российских, так и представительств иностранных компаний, работающих на российском рынке, является система так называемых оценок (уровней). На основании оценки, которую сотрудник получает на сертификационном собеседовании, ему также присуждается сумма годового бонуса. При расчете бонуса также используется вся остальная информация о работе сотрудника, накопленная за прошедший год. Это информация об успехе работника, о его достижениях в работе, а также информация и его недостатки в работе.   

Другим распространенным методом комплексной оценки персонала в последние годы стал метод MBO (Управление по целям), то есть управление через постановку целей. 

Он заключается в следующем: работник и его непосредственный руководитель совместно формулируют основные цели работника на предстоящий период (как правило, это календарный год). Таких целей должно быть немного, и они должны соответствовать основным задачам деятельности сотрудника. 

Кроме того, они должны иметь ряд других характеристик, а именно:

  • быть конкретным и предметным;
  • быть измеримым, то есть измеримым; 
  • быть значимым, непосредственно связанным с профессиональной деятельностью работника; 
  • быть ориентированным на время, то есть каждая цель должна иметь свой срок для достижения (выполнения). 

В конце периода сертификации сотрудник и его менеджер совместно оценивают, как были достигнуты ранее поставленные цели. Обычно составляется таблица, в которой перечисляются обсуждаемые цели и указывается процентный уровень их достижения. По результатам такой работы вновь формируется список целей на следующий сертификационный период.  

Метод МВО в настоящее время широко используется российскими организациями; Многие консалтинговые и обучающие компании проводят специальные тренинги и семинары, на которых средний и высший менеджмент обучаются инструментам MBO. Но у этого метода есть один существенный недостаток: его можно использовать для оценки только тех аспектов работы сотрудника, которые были сформулированы и определены заранее. 

И сертификация, и MBO являются представителями так называемых традиционных методов оценки персонала. Это наиболее распространенные методы, но они не дают полной картины при оценке персонала, поскольку не учитывают необходимость оценки личностных качеств работника и его психологических характеристик. И это тоже очень важно, по крайней мере, с той точки зрения, что большинству из нас нужно работать в команде.  

Недостатки использования традиционных видов оценки персонала можно попытаться устранить, используя нетрадиционные подходы к оценке персонала. Среди таких нетрадиционных методов ведущее место занимает психологическое тестирование и метод 360. Что касается психологического тестирования, то, на мой взгляд, все очень понятно. Существует большое количество методик, позволяющих оценить ту или иную личностную характеристику. Например, уверенность в себе, предрасположенность к командной или индивидуальной работе, склонность к определенному виду деятельности. Для тестирования (психологом или менеджером по персоналу) разрабатываются вопросники, которые заполняются самими сотрудниками, а затем обрабатываются психологом. На основании результатов теста характеристики составляются для каждого сотрудника. В последние годы возможности компьютерной обработки анкет значительно возросли, что значительно облегчает процесс тестирования и ускоряет обработку данных.      

Подводя итог вышесказанному, можно сказать, что проблемы оценки персонала были актуальны уже много лет и интерес к ним вряд ли уменьшится. Возможно, не существует идеальных методов оценки персонала, особенно управленческого персонала. Но уже сейчас есть инструменты, позволяющие добиться максимальной объективности в оценке.  

Неэффективность управления персоналом

Неэффективное управление персоналом приводит к значительным рискам и потерям для организации. Система управления персоналом строится в соответствии с системой управления организацией в целом. 

Работа по построению системы управления персоналом включает в себя следующие этапы:

  • Совершенствование реализуемой кадровой политики в соответствии с целями и стратегией компании;
  • Оптимизация распределения зон ответственности в области управления персоналом между всеми структурными подразделениями, вовлеченными в эту работу;
  • Оптимизация работы с персоналом.

Заказчик получает инструмент управления персоналом, который соответствует стратегии и условиям работы компании, обеспечивая рост конкурентоспособности, интеллектуального и структурного капитала и внутренней безопасности компании.

Управление неэффективной занятостью в России и за рубежом

В последние годы термин «неэффективная занятость» появился в материалах и отчетах политиков, региональных лидеров, правительственных документах, но пока не получил устоявшегося научного определения. В экономической теории существует понятие «прибавочный труд», подразумевающее ситуацию, в которой в производственный процесс вовлечено больше труда, чем действительно необходимо для эффективного осуществления экономической деятельности. 

В соответствии с Концепцией действий на рынке труда на 2005-2008 годы неэффективная занятость является острой проблемой и определяет:

  • показатель отставания России от развитых стран в производительности труда (уровень которой в настоящее время в России в 3 раза ниже, чем в развитых странах, что приводит к низкому экономическому росту, низкой заработной плате, низкой конкурентоспособности отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках, и слабый инвестиционный потенциал российской экономики);
  • безработица скрыта от официальных наблюдений (фактически безработные считаются среди экономически активного населения);
  • несоответствие между спадом производства и занятостью.

На неэффективную занятость указывают значительное число работников, получающих заработную плату ниже прожиточного минимума, значительная доля работников, занятых неполный рабочий день или находящихся в административном отпуске, и растущее число вакансий с заработной платой ниже прожиточного минимума. Это негативное для государства явление приносит определенные выгоды властям. Неэффективная занятость позволяет поддерживать высокий уровень статистической занятости и обеспечивать минимальный уровень доходов для некоторой части населения.  

Для организаций неэффективная занятость является предпосылкой для принятия решений о сокращении персонала. Чтобы определить этот процесс в научных публикациях, используется ряд понятий, похожих по смыслу. Как правило, термин «сокращение (устранение) неэффективной занятости» используется в работах по политологии, макроэкономике, региональному управлению и работах, выполняемых на стыке разных наук. Термин «увольнения работников» встречается в литературе экономического и статистического содержания. В терминологии управления персоналом, управления организацией часто используются выражения «сокращение персонала», «сокращение персонала».    

В этой статье перечисленные термины используются для определения набора организационных и управленческих мер, направленных на прекращение правовых отношений с работниками и / или ликвидацию рабочих мест по организационным, экономическим или технологическим причинам. (Правовой основой прекращения правоотношений может быть инициатива как работодателя, так и работника, а правоотношения могут быть трудовыми и гражданскими).

Термин «сокращение численности или штата работников», используемый в российском трудовом законодательстве, уже используется, поскольку он предусматривает наличие трудовых правоотношений, правовую инициативу работодателя, соблюдение определенных процедур и предоставление фиксированных гарантий при увольнении работников. 

Современные российские организации характеризуются двумя доминирующими факторами существования неэффективной занятости. В большинстве случаев неэффективная занятость наследуется от преувеличенных по современным стандартам штатного расписания организаций советской эпохи. Это обстоятельство определяет непрерывную реформу различных отраслей в последние годы. Программы повышения эффективности деятельности обеспечивают, как правило, экономию на обслуживании персонала за счет его снижения. Впереди у России более одной реформы (административной, военной, научной), в результате которой можно прогнозировать массовые увольнения неэффективно работающих работников. Наряду с планами правительства, исследования показывают, что у промышленных менеджеров становится все меньше шансов сохранить лишних работников. Согласно официальной статистике, начиная с 2008 года в России ежегодно увольняются от 1 до 1,4% среднесписочной численности работников. Вторым фактором является быстрое развитие российской промышленности после дефолта 1998 года. Это часто сопровождалось неконтролируемым разрастанием. В период стабилизации (с середины 2002 года) перед организациями встали новые задачи: повысить производительность труда, эффективность управления, сократить расходы и избавиться от балласта.         

В то время как для большинства российских организаций изменения, направленные на сокращение неэффективной занятости, являются стрессовыми, для многих компаний в США и западных странах « увольнение » стало постоянной функцией. Этот подход объясняется внутренней политикой организаций и является следствием:    

  • постоянные организационные изменения, направленные на снижение затрат;
  • внедрение инновационных технологий производства и управления;
  • передача некоторых функций специализированным компаниям для аутсорсинга;
  • переход от найма штатных сотрудников к лизингу персонала;
  • изменения на рынке соответствующих товаров и услуг.

Управление неэффективной занятостью на организационном уровне предполагает, прежде всего, сокращение численности работников. В большинстве стран мира порядок, процедуры коллективных увольнений (увольнения), формы общественного контроля и меры по смягчению последствий увольнений для работников установлены в законах, коллективных договорах и других нормативных правовых актах. В России основным документом, регулирующим сокращение персонала, является Трудовой кодекс. Специальные нормы, применимые только к отдельным категориям работников, устанавливаются другими федеральными законами; определенные нормы могут быть оговорены в коллективных договорах.   

Трудовое право за рубежом, как правило, предусматривает организационные, экономические и технологические причины как основание для коллективного увольнения работников. В российском законодательстве нет других ссылок на основания для сокращения персонала, кроме ликвидации предприятия. 

В зависимости от территориальных и отраслевых характеристик экономического развития и уровня безработицы в регионе могут быть установлены другие критерии для оценки массовых увольнений, но только для усиления социальной защиты работников.

В большинстве стран увольнения производятся после предварительного уведомления работников. Продолжительность периода между предупреждением и увольнением часто зависит от категории увольняемого работника и варьируется для работников от одной недели до трех месяцев; для сотрудников - от двух недель до трех месяцев; для старших сотрудников - до тринадцати месяцев. В России работодатель обязан уведомить работника о любой должности об увольнении как минимум за два месяца.    

Следующим важным общим правилом является определение критериев приоритета увольнений. Их условно можно разделить на социальные (с учетом семейного положения, состояния здоровья) и бизнеса (с учетом уровня квалификации, опыта работы). Как правило, законодательство предусматривает применение обоих критериев. В России запрещено увольнять беременных (кроме случаев ликвидации организации); женщины с детьми в возрасте до 3 лет, матери-одиночки, воспитывающие ребенка в возрасте до 14 лет (и ребенка-инвалида в возрасте до 18 лет), другие лица, воспитывающие эти категории детей без матери; сотрудники в отпуске по уходу за ребенком. Преимущественное право оставаться на работе предоставляется работникам с более высокой производительностью и квалификацией труда, а также определенным категориям работников на основе социальных критериев.      

Предприятия разных стран в соответствии с законодательством, установившейся практикой или по собственной инициативе меняют персонал, используют нетипичные формы занятости и принимают другие меры, направленные на предотвращение увольнений. Западная практика богата примерами реализации таких мер, как увольнения, переподготовка работников, перевод на более низкооплачиваемую должность при сохранении некоторой заработной платы в течение некоторого времени, перевод некоторых работников на неполный рабочий день и создание резерва. группы рабочих. Российское законодательство предусматривает обязанность работодателя предлагать работнику увольнение в той же организации на вакантную должность, соответствующую его квалификации. Использование других мер российскими работодателями носит спорадический характер, и пока невозможно говорить о них как об установившейся практике.    

Еще одной важной особенностью законодательства разных стран является возложение на предпринимателей обязательства предоставлять уволенным работникам специальную денежную компенсацию или содействовать выплате пособий из государственного фонда.

Российское законодательство обычно предусматривает выплату выходного пособия уволенному работнику в размере среднемесячного заработка, а также сохранение среднемесячного заработка за период трудоустройства, но не более 2 месяцев с даты увольнения (включая выходное пособие).

Наиболее важные положения, касающиеся процедуры коллективных увольнений, включают сохранение уволенных работников на определенный период (от трех месяцев до двух лет) преференциальных прав на восстановление на прежнем месте работы. В России такое право не предусмотрено законом. 

Помимо прямого увольнения персонала, существуют косвенные и превентивные методы устранения неэффективной занятости организаций. Массовые увольнения рассматриваются современными менеджерами как последнее средство, которого они стараются избегать, когда это возможно. Более популярным является косвенное устранение лишнего персонала:  

  • отказ от продления временных трудовых договоров;
  • сокращение практики лизинга;
  • внутрифирменное перемещение персонала;
  • сокращение вакансий или прекращение набора новых сотрудников в компанию;
  • неопределенный неоплачиваемый или частично оплачиваемый отпуск.

Косвенные методы могут также включать в себя так называемые нетипичные формы занятости:

  • гибкий (сокращенный) рабочий день. В настоящее время на Западе постепенное сокращение рабочего времени рассматривается как один из способов создания рабочих мест и сокращения безработицы. Во многих развитых странах законодательство предусматривает такую ​​форму неполной занятости, как «разделение труда». Он представляет собой разделение одной работы на полный рабочий день между двумя или более работниками, занятыми неполный рабочий день. В зависимости от времени работы, заработная плата и другие социальные пособия и пособия делятся. В российских организациях, в соответствии с Трудовым кодексом, неполный рабочий день или гибкий график работы также могут быть установлены по соглашению между работником и работодателем;     
  • телеработа (работа «электронных надомников») - это новая форма трудоустройства и использования трудовых ресурсов, которая получила широкое распространение в результате технологических и организационных изменений в производственном процессе. Суть дистанционного обслуживания заключается в выполнении работ в удаленном от центрального офиса месте. Для фирм, работающих в сфере высоких технологий, такая форма занятости выгодна благодаря экономии на аренде и содержании офисных помещений, оборудовании рабочих мест. Для работников нет необходимости ездить на работу, становится возможным совмещать работу с семейными обязанностями, создаются дополнительные возможности трудоустройства инвалидов. В России новый Трудовой кодекс предусматривает регулирование труда надомников, но пока рано говорить о его широком использовании.    

С неэффективной занятостью можно бороться реактивным и превентивным образом. Если неэффективная занятость уже стала фактом жизни организации, применяются ответные, ликвидирующие меры 

Для России проблема неэффективной занятости важнее, чем для многих стран мира. Это результат наследия советской эпохи и отсутствия эффективных механизмов управления занятостью. Процесс борьбы с неэффективной занятостью осложняется тем, что комплексный подход к решению этой проблемы не разработан, а усилия властей, деловых кругов и профсоюзных организаций разбросаны.  

Вывод

Профессия «менеджер по персоналу» возникла в процессе формирования системы управления персоналом в XX веке. Логика этого процесса определяется двумя факторами: 

последовательное преобразование традиционной системы кадровой работы, осуществляемой линейными руководителями на различных уровнях, в систему управления персоналом с четко определенной функцией персонала, а затем в интегрированную систему стратегического управления персоналом. Каждый из этих этапов трансформации характеризуется своей собственной моделью управления персоналом и конкретной ролью менеджера по персоналу: 

  1. попечитель,
  2. специалист по трудовым договорам,
  3. архитектор человеческих ресурсов;

Эволюция форм (совместно последовательная, совместно взаимодействующая и совместно - индивидуальная организация совместной деятельности и генезис совместной творческой деятельности на их основе, что предполагает реализацию четырех императивов в кадровой политике корпораций в конце XX века:

Эти целевые установки можно рассматривать как спецификацию императивов совместной творческой деятельности в практике современного управления персоналом.

В ходе этой сложной трансформации, в зависимости от того, какой тип организационной культуры доминировал в корпорации, в управлении персоналом возникли четыре парадигмы управления персоналом:

  • «научная организация труда» - бюрократическая культура;
  • «человеческие отношения» - органическая культура;
  • «заключение индивидуальной ответственности» - предпринимательская культура;
  • «Управление командой» - это культура участия.

Этическое регулирование деятельности работников кадровых служб, как и любая другая профессиональная этика, возникает, когда представители этой профессии сталкиваются с проблемами, которые не могут быть решены никакими другими средствами, кроме моральных: осознание противоречия между тем, что есть, и тем, что есть Свободный нравственный выбор, императивные ценностные формы - идеалы, принципы и нормы.

Для рационального построения управления персоналом и взаимоотношений в организации менеджер по персоналу должен уметь разрешать этические дилеммы и выбирать наиболее эффективные и в то же время морально безупречные способы поведения. Для этого необходимо знать основные правила поведения в ситуации морального выбора, а также понимать тонкости конкретных правил поведения в типичных производственных ситуациях.