Управленческие роли в процессе управления персоналом

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Культура и структура организации

Процесс управления персоналом

Возможность и необходимость подготовки персонала для работы на международных рынках – пример Украины

Делегирование ответственности и компетентности при управлении персоналом

Введение:

Психология управления - все еще относительно молодая отрасль психологической науки. Однако оно уже положительно зарекомендовало себя как в сложных социально-экономических исследованиях, так и в качестве учебной дисциплины в системе повышения квалификации управленческого персонала. 

Психология управления формировалась и развивалась на стыке ряда психологических дисциплин: инженерной психологии, психологии труда, социальной и педагогической психологии. Объекты и задачи исследования были рассмотрены и решены с точки зрения организации управленческих отношений. Объектами анализа были личность в организации, межличностные отношения в системе лидерства-подчинения и стиль руководства в зависимости от индивидуальных и личностных характеристик.  

На практике власть осуществляется в процессе лидерства, то есть деятельности по управлению совместной работой людей, их поведением, обеспечением достижения целей организации.

Способность руководить - это врожденная человеческая собственность, которую можно развивать только в течение жизни, приобретая необходимые знания, навыки и переосмысливая личный опыт.

Целью работы является изучение стилей руководства.  

Для достижения цели необходимо решить ряд задач :   

• Определить управленческие роли лидеров;
• Раскройте содержание деятельности лидеров и изучите типологию лидеров;
• Опишите методологию развития организации.
• Проведите AV-тест. Журавлева "Стиль управления". 

Управленческие роли лидеров  

Прежде чем перейти к управленческим ролям лидера, давайте вспомним, как эта концепция интерпретируется в социальной психологии. Роль понимается как функция, нормативно утвержденная модель поведения, ожидаемая от каждого, кто занимает данную должность. Среди ролей есть условные и межличностные роли. Ролевая функция человека предполагает использование прав и выполнение определенных обязанностей.   

Обычные роли связаны со стандартизированными правами и обязанностями руководителя, исполнителя. В значительной степени эти роли определяются позицией, занимаемой человеком. Межличностные роли, как и обычные, основаны на соблюдении социальных норм поведения, но выполняются в зависимости от индивидуальных психологических и личностных характеристик людей, вступающих в процесс общения.  

Социальные роли наиболее четко проявляются в совместной работе людей, организованных в группы. Авторитет, уважение и признание данного лица зависит от того, как выполняются обязанности. 

Все лидеры, независимо от того, к какому уровню управления они принадлежат, выполняют разные социальные и управленческие функции. Лидер выполняет множество ролей, соответствующих его реальной ситуации, то есть статусу в организации.  

Управленческие роли лидера не идентичны социальным ролям. У них свои особые особенности. 

Содержание деятельности менеджеров. Типология лидеров   

Основная задача менеджера - постоянно руководить людьми в процессе их работы. Цель управления людьми, вовлеченными в общий рабочий процесс, состоит в том, чтобы выполнять реальную работу и получать определенные результаты. Для достижения общей цели необходимо координировать деятельность многих людей, то есть управление как процесс необходимо для достижения групповых целей, с которыми один человек не может справиться. В современных организациях решение ряда задач зависит от руководителя. Основными из них являются:     

• постановка целей;
• мотивация и стимулирование труда персонала;
• определение способов получения готовой продукции. Работа менеджера в современных организациях - управлять не только производством, но и руководить людьми. Каждый менеджер обладает необходимыми знаниями в экономической, технической и других сферах деятельности. Но этого недостаточно для эффективного управления людьми. Эффективное управление требует знания законов человеческого поведения.    

Очень важно, чтобы руководитель организации понимал необходимость использования всех знаний, которыми обладают сотрудники. В связи с этим Р. Лайкерт сформулировал следующие варианты учета этого фактора: 

• Использование знаний, которыми обладают сотрудники высочайшего уровня.
• Использование знаний, которыми обладают сотрудники высшего и среднего звена.
• Использование знаний, которыми обладают сотрудники всех уровней в определенной ограниченной области.
• Использование знаний, которыми обладают работники всех уровней в широком смысле.

При изменении конкретной управленческой ситуации менеджер должен четко понимать реакцию, характер и поведение своих подчиненных. В этом случае он обязан предсказать, как будут вести себя отдельные подчиненные, а также целые рабочие группы (команды). Практические знания по психологии необходимы здесь.  

Однако совершенно несправедливо требовать от руководителя знания всех его подчиненных, вовлеченных в производственный процесс. Для него важнее знание производства, а также производственных требований для человека. 

Управлять людьми в производственном процессе гораздо сложнее, чем управлять физическими объектами, потому что реакция человека, его желания, стремления. Очень разнообразны. Сложность работы руководителя усугубляется тем, что он должен уметь предвидеть поведение и реакции своих подчиненных. Законы и нормы группового поведения людей призваны регулировать их деятельность, а в некоторых случаях - ограничивать определенные нежелательные действия. Интересы организации и интересы людей не всегда тесно связаны.     

Абсолютно необходимо уметь оценивать своих подчиненных по их поведению, а не по их эмоциональному отношению к ним.

Из-за особенностей человеческого общения люди часто говорят не то, что думают. Менеджер также должен иметь это в виду. Это обстоятельство способствует тому, что менеджер не всегда располагает правильной и достоверной информацией о чем-либо в процессе управления деятельностью людей, что вносит существенные искажения в информацию о проблемах, задачах, которые необходимо решать с помощью его подчиненные. Люди склонны не только сообщать информацию, которую они извлекают в процессе работы, но и интерпретировать то, что они видят или слышат. Это затрудняет отделение фактов и вымыслов друг от друга.     

Успех управления также во многом зависит от того, в какой степени подчиненные получают четкие и сжатые формулировки от менеджера. Также важно, как подчиненные правильно понимают требования и задачи, которые необходимо решить. Но прежде чем давать конкретные указания своим подчиненным, менеджер должен убедиться, как подчиненные понимают эту управленческую ситуацию. Только тогда личные задачи могут быть сформулированы в ясных и понятных терминах.   

Одной из значительных трудностей в управлении людьми является обратная связь. В обычном смысле обратная связь в практике управления относится к информации, которая поступает от исполнителей. Это может быть как положительным, так и отрицательным.  

Подчиненные не всегда могут понять, что полученные ими результаты не соответствуют требованиям, предъявляемым руководителем. Правильная обратная связь в сочетании с положительной мотивацией со стороны менеджера может стать мощным средством мотивации работника быть позитивным и выполнять свои обязанности. 

Люди не будут работать продуктивно, если их не волнует поощрение их интереса к работе. В некотором смысле слово «интерес» может иметь два значения. В первом это понимается как форма удовлетворения материальных потребностей человека, в другом - как позитивное эмоциональное отношение человека к объекту или процессу деятельности.  

Наиболее важной задачей всех менеджеров является постановка четких и четких целей для исполнителей. Западные руководства по управлению имеют развитую философию управления. 

Лидер в своей работе исходит из определенных принципов. Во-первых, работник должен с помощью менеджера четко понимать как поставленные перед ним цели, так и возможные результаты, которых он должен достичь. 

Во-вторых, хороший руководитель активно руководит коллективом. В связи с этим сотруднику необходимо дать понять, что он является активным человеком, обладает определенной независимостью при выполнении задач, а также может получить поддержку от своего руководителя в нужное время. 

Менеджер должен общаться со своими сотрудниками на профессиональном языке, понятном и понятном. При хорошем управлении наличие плохих отношений между руководителем и его подчиненными исключается, если речь идет о длительном периоде времени. Очень важным моментом в работе руководителя является правильное сравнение задачи и способностей исполнителей.  

Психологическое состояние работника в процессе труда должно поддерживаться на должном уровне руководителем. Менеджер должен руководить сотрудниками таким образом, чтобы они выражали удовлетворение самой работой. Практики менеджмента считают, что эффективное управление не позволяет спровоцировать реакцию недовольства. Процесс работы персонала должен контролироваться на всех этапах.      

Основное содержание деятельности менеджеров на разных уровнях управления

Высочайший уровень управления

Выбор основного направления деятельности организации с учетом внешних и внутренних факторов работы. Постановка стратегических целей, организация стратегического планирования; прогнозирование работы компании на определенный период времени. Прогнозирование будущих результатов деятельности компании. Ответственность за все задачи, решаемые в организации и принимаемые решения. Полное знание задач, способов их решения, конкурентов и ситуации на рынке. Осуществление власти и власти в соответствии с существующим статусом и ролями.      

Средний уровень управления

Знание полной информации о задачах этого уровня. Лидерство малых (рабочих) групп. Ответственность за деятельность этих групп. Реализация лидерских функций. Управление групповыми динамическими процессами. Ответственное поведение за групповую сплоченность, групповое единство, групповую мотивацию, принятие организационных целей всеми членами группы, формирование ценностно-ориентационного единства. Мотивация отдельных сотрудников, а также всей группы. Участие в реализации всех функций управления. Борьба с конфликтами.        

Массовое управление

Оперативное управление функционированием производства. Прямой контакт с каждым членом рабочей группы. Реализация индивидуальной мотивации каждого сотрудника. Постоянное общение с членами группы. Организация деятельности исполнителей. Контроль за выполнением задач. Разрешение деловых и межличностных конфликтов. Решение текущих проблем управления. Реализация обратной связи от персонала.        

Методология развития организации  

Во многих работах по менеджменту дается методология развития организации, так называемая «сетка управления». Его авторами являются американские ученые Роберт Блейк и его сотрудник Джейн С. Маутон. Методология описана в работе этих авторов «Психология поведения на предприятии». Книга переведена на 25 языков мира и опубликована в крупных изданиях.    

R. Blake и JS Moughton создали оригинальный подход к оценке типологии менеджеров для их дальнейшего обучения. Зная свое место в «сетке управления», каждый менеджер способен оценивать себя, более четко определять цели и повышать свою квалификацию. 

Таким образом, «сетка управления» имеет практическую направленность на повышение эффективности работы менеджеров. Это дает возможность представить типологию современных менеджеров и использовать ее для улучшения управления. 

Р. Блейк и Дж. С. Маугтон определили два параметра - две «силовые линии», на основе которых была построена диаграмма, представляющая пять типов менеджеров. Одна линия силы - это «внимание к человеку», другая линия силы - это «внимание к производству». 

Каждый тип менеджера обозначается конкретными номерами. На каждой линии электропередачи определены пять характерных типов управленческого поведения. Каждый из них имеет соответствующий номер.

Итак, номер 9.1 означает стиль управления, полностью ориентированный на производство, не обращающий внимания на человека со своими особенностями. Этот тип менеджера соответствует жесткому курсу администратора, для которого главное - результат работы, а не человек, для него человек - никто. Основным направлением работы такого менеджера является всеобъемлющий контроль. Под таким руководством исполнители, как правило, отказываются от инициативы в своей работе и стараются уклониться от ответственности.   

Следствием такого отношения к работе со стороны персонала является взаимная неприязнь. Менеджер этого стиля управления часто находится в стрессовой ситуации, которую он часто инициирует сам. Этот тип управления не считается эффективным.  

Менеджер противоположного типа обозначен 1.9. Основное внимание уделяется человеку. Это также неэффективно, поскольку не уделяет достаточного внимания целям производства. Для него главное - поддерживать хорошие отношения с работниками. Это на самом деле не мотивирует сотрудников быть успешными на работе. Результатом является отсутствие инициативы и потеря интереса к работе. Этот тип управления не эффективен.      

В самом центре «сетки управления» находится номер 5.5. Это означает тип управления, который является «компромиссом». Это «золотая середина», когда сам менеджер и его исполнители не стремятся ни к положительным результатам работы, ни к созданию нормальных человеческих условий для работы. Можно предположить, что в организациях, как правило, такие менеджеры практически не встречаются, поскольку они неэффективны и бесперспективны.   

В левом нижнем углу «сетки управления» находится номер 1.1. Этот тип менеджера не стремится ни к чему. Это «ноль», то есть «ноль». Такой менеджер не стремится ни к достижению результатов, ни к установлению человеческих отношений. Как правило, менеджеры такого склада не могут занимать руководящие должности. Этот стиль работы очень быстро принимается сотрудниками, которые не хотят по-настоящему серьезно чем-то заниматься.     

Особое место в «сетке управления» занимает код под номером 9.9. Это идеальный тип менеджера, который наиболее эффективен по сравнению с предыдущими, стремясь добиться наилучших результатов сам и мотивируя своих подчиненных для этого. Он учитывает основные потребности человека, в том числе социальные. Он строит задачи таким образом, чтобы сотрудники могли видеть возможности для самореализации и подтверждения собственной значимости.   

Эффективность управленческой деятельности напрямую взаимодействует с тремя параметрами:

1. чувство вероятности успеха;
2. мотив поведения как личностный фактор;
3. последствия успеха или неудачи в решении управленческих ситуаций.

Руководители, как и подчиненные, которые мотивированы на работу, хотят получать удовлетворение от работы. Есть несколько факторов, которые определяют это удовлетворение: 

• Осознание целей.
• Достижение успеха в работе.
• Уверенность в себе.
• Положительная оценка ваших возможностей.
• Проявляйте интерес к работе.
• Позитивное отношение к работе.

Тест «Стиль управления» А.В. Журавлев 

Тест оценивает стиль правления с точки зрения соотношения демократических и формальных организационных факторов в нем.

В - явление наблюдается систематически (в 80-100% случаев, насколько это возможно);

Н - явление наблюдается часто (в 60-80% случаев);

А - явление наблюдается иногда (40-60%);

П - явление наблюдается редко (20 - 40%);

Н - явление никогда не наблюдается (0 - 20%).

1. В критических ситуациях в команде моих специалистов или внешних консультантов я провожу исследования социального и психологического климата, мнений и настроений людей.

2. Команда использует, где необходимо, стандартные правила, руководства, инструкции и другие документы управления.  

3. Я обосновываю и защищаю мнение команды (если я убежден в ее справедливости) перед высшим руководством

4. Тщательно спланируйте работу административного персонала.

5. Я прилагаю все усилия, чтобы заставить своих подчиненных выполнить план.

6. Мои подчиненные четко знают свои и общие задачи, стоящие перед организацией.

7. Я лично решаю, что и как нужно делать в команде, для достижения производственных целей, наделяя подчиненных исполнительными функциями.

8. Я позволяю подчиненным проявлять инициативу и независимость в выборе путей достижения своих целей.

9. Я признаю это не только в выборе методов, но и в самом процессе разработки целей, при условии, что подчиненные сковывают их.

10. Как руководитель, я должен идти в организацию, чтобы работать в выходные и сверхурочно.

11. Для обеспечения контроля за выполнением планов и выполнением дисциплины я требую, чтобы подчиненные информировали меня о проделанной ими работе.

12. Я разрешаю подчиненным самостоятельно устанавливать темп, режим и порядок работы, если это не влияет на конечные результаты.

13. Обеспечить лидерство, консультации и консультации с теми, кто находится под властью.

14. Я стараюсь поддерживать деловой этикет в команде. Я требую это от своих подчиненных. 

15. Я планирую карьерный рост сотрудников, чтобы люди знали перспективы их продвижения и условия, необходимые для этого.

16. Я считаю, что в условиях научно-технического прогресса наилучшие результаты в производстве и управлении достигаются, когда человек или команда работают в обязательном режиме (например, на конвейерной ленте), установленном технологией или общей организацией труда. обработать.

17. В работе команды, которую я возглавляю, возникают сбои, срочно выполняются работы.

18. Я информирую команду о происходящих в ней событиях и общем состоянии дел в системе управления.

19. Я поддерживаю свою внешность, одежду, порядок в офисе, поведение на должном уровне.

20. Оплата и поощрения за работу в команде осуществляются в соответствии с реальным вкладом каждого в общий результат.

21. Как лидер, я реализую долгосрочную кадровую политику (на практике я придерживаюсь определенных принципов найма, продвижения по службе и увольнения сотрудников, известных команде).

22. Анализируя работу подчиненных, я прихожу к выводу, что они не знающие и умелые работники, им не хватает инициативности, работоспособности и других необходимых качеств.

23. В руководстве я использую личный позитивный пример как средство воздействия на подчиненных и создания благоприятного социально-психологического климата в коллективе.

24. В команде, которую я возглавляю, возникают конфликты.

25. Я создаю условия, при которых подчиненные могут высказывать свое мнение и оказывать практическое влияние на производственный процесс.

26. В руководстве я использую распределение полномочий (я оставляю за собой решение наиболее важных вопросов и делегирую второстепенные на более низкие уровни).

27. Я читаю книги и слушаю лекции о том, как работать с людьми в процессе лидерства.

28. Как лидер, я придерживаюсь на практике теоретических и прикладных рекомендаций по работе с известными мне людьми.

29. Я считаю, что для увеличения отдачи от людей в сфере управления организационные и технические факторы (технические средства, приказы, положения, инструкции) Должны играть ведущую роль и социально-психологическую (доверие, мораль - психологический климат).

30. Производственные результаты команды, которой я управляю, высоки.

31. Будучи лидером, я создаю условия для обеспечения физического здоровья подчиненных на работе и в повседневной жизни, призываю их укреплять здоровье.

32. Чтобы обеспечить высокие производственные результаты, я создаю в команде условия для проявления креативности, новаторства, инициативы.

33. Я требую от подчиненных четких обоснований при составлении производственных планов и мероприятий.

34. Ради производственной необходимости необходимо затмить решение таких вопросов развития команды, как анализ и улучшение социально-психологического климата, поддержание общего порядка в организации труда.

35. Я прилагаю усилия, чтобы добиться от подчиненных обеспечения высокой трудовой дисциплины и соблюдения принятого распорядка дня.

36. Работа группы осуществляется на основе четкого баланса прав, обязанностей, функций, ответственности и их справедливого распределения между отделами и членами команды.

37. Для достижения высоких производственных результатов команда проводит профессиональную подготовку и поощряет самостоятельную работу по повышению квалификации.

38. Будучи лидером, я уделяю большое внимание контролю за действиями подчиненных, чтобы поддерживать высокий темп и качество их работы.

39. Стиль руководства, которого я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на поведение членов команды, их отношение к работе и общий социально-психологический климат.

40. Стиль руководства, который я придерживаюсь, оказывает положительное влияние на результативность команды.

Ответив на тестовые вопросы и рассчитав значение количественной оценки стиля лидерства, мы получили стиль 20.20. Это идеальный стиль руководства. Лидер с таким стилем одинаково и, более того, максимально ориентирован на достижение высоких производственных результатов и заботится о создании благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Этот стиль, как правило, позволяет добиваться успешного решения производственных задач в сочетании с условиями наиболее полного раскрытия творческих способностей членов команды.   

Вывод

Для руководителя группы личный авторитет имеет первостепенное значение в процессе управления. Авторитетный лидер по сути является лидером своей команды. Личный пример лидера является важнейшим условием формирования ценностно-ориентационного единства. Авторитет лидера формируется только на основе последовательных действий и поступков, если он проявляет свои положительные качества независимо от личных интересов, давления, окружения, одинаково доброжелателен и принципиален с людьми, от которых он сам зависит, и с теми, кто зависит от ему. Другими словами, его поведение основано на истинных убеждениях, дорогих ему взглядах.     

Личный пример лидера находится в первую очередь с точки зрения силы образовательного воздействия, потому что, во-первых, мы говорим об образовательном влиянии на взрослых, которые достаточно развиты, опытны и точно определяют совпадение обещаний и реального поведения. и, во-вторых, образовательный процесс включен в повседневную работу руководителя, и личный пример - самый естественный способ влиять на все рабочее время; в-третьих, личный пример всегда является наиболее убедительным средством воздействия, и потому с его помощью вы можете не только рассказать, что делать и как делать, но и показать, как это сделать, как себя вести. 

Лидер, которому удалось организовать контроль над людьми, старается сделать работу источником удовлетворения, вдохновения и вознаграждения. Он обладает достаточной силой для поддержания целостности и позиции команды; он способен воспринимать надежды и потребности своих сотрудников, уважает их достоинство. В то же время он хочет и может обеспечить и получить взамен доверие и преданность.