Управленческая этика и проблемы лидерства

Содержание:

  1. Лидер как транслятор этических принципов в организации
  2. Уровни морального развития лидера
  3. Влияние национальных особенностей лидерства на организационную этику
  4. Заключение
Предмет: Этикет
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 19.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по этикету на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по этикету

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Этические требования к современному государственному служащему  
Проблемы социальной ответственности в организациях
Место и значение критики в процессе профессиональной деятельности
Культура деловых споров и дискуссий

 

Введение:

В современном управлении роль лидера больше не ограничивается только основными функциями управления: планированием, организацией, мотивацией и контролем. Современное руководство имеет не менее важные задачи: руководить, быть помощником для своих подчиненных, устанавливать нравственные ориентиры, другими словами, быть лидером.

Существуют различные подходы к определению лидерства. Один из классических подходов к управлению указывает на принципиальные различия между лидером (менеджером) бездельника, поскольку один из них оказывает формальное влияние на подчиненных, а второй действует исключительно на психологическом уровне из-за отсутствия формальных оснований для власти. В то же время в современной литературе линия различий постепенно стирается, и теперь принято называть любого успешного лидера лидером.

Лидер остается за механистическими компаниями, а лидер существует у компаний, построенных по типу экосистемы.

В этой статье мы будем придерживаться современного подхода, и под лидером мы будем понимать лидера любого уровня, который, помимо реализации общих функций, оказывает значительное моральное и психологическое влияние на своих подчиненных.

Определяя компоненты организационной этики ранее, мы остановились на трех основных элементах, которые могут влиять на этический уровень организации: лидер, работник и организационная культура.

Основная задача данной статьи - выявить характеристики лидера как переводчика этических принципов в организации в целом, а также определить влияние особенностей национального лидерства на деловую этику организации.

 

Лидер как транслятор этических принципов в организации

 

Этика лидера состоит из их собственных этических взглядов, уровня принятия целей организации и направления их собственных целей. Управленческое решение будет зависеть от важности и уровня воздействия каждого из этих компонентов на конкретного человека. В подавляющем большинстве случаев менеджер сообщает подчиненным этические принципы и цели организации, которые могут выходить за рамки его этических убеждений и его собственных целей. Если руководитель высоко ценит этику организации, его уверенность в правильности принятых решений возрастает.

Управленческая этика и проблемы лидерства

Возникает вопрос, почему лидер отвечает за уровень нравственного развития организации? Принимая как должное тот факт, что лидер - это просто человек, который может совершать ошибки и принимать неправильные решения, мы тем не менее возлагаем на него тяжелое бремя морального развития организации в целом и ее подчиненных в частности.

Дело в том, что руководитель организации, во-первых, имеет полномочия, назначенные ему его должностью. Эта власть основана на принятии подчиненными того факта, что менеджер, обладая полнотой информации, управленческими компетенциями, опытом, в конечном итоге примет правильное решение со всех точек зрения, которое будет направлено на достижение целей организации разделяется каждым сотрудником. Если управляющий властью использует это в своих интересах или в ущерб компании, это значительно снижает мотивацию и моральный дух его подчиненных, так как вызывает чувство негативной справедливости.

Во-вторых, когда дело доходит до руководства, подчиненные доверяют своему лидеру, полагаясь на его моральную неприкосновенность, верят тому, что он им говорит. Не является необоснованным признание того, что доверие подчиненных - это то, что лидеру очень трудно заслужить, но его легко потерять. В то же время многие руководители часто задают вопрос: зачем руководителю нужно доверие подчиненных? Обладая официальными полномочиями, руководитель вправе рассчитывать на выполнение поручений и при отсутствии доверия со стороны своих сотрудников. Дело в том, что состояние современной внешней и внутренней среды организации настолько нестабильно, что компаниям очень редко удается достичь успеха в течение длительного времени. Успех сменяется неудачами, и в это время от сотрудников требуются дополнительные усилия, приверженность компании.

Организационная приверженность - это концепция современного менеджмента, относящаяся к конкретному поведению работника, выражающемуся в благодарном, преданном отношении к компании даже в трудные времена. Иными словами, компания в лице менеджера обращается к подчиненным с просьбой о самоотверженном поведении в трудные для фирмы времена с надеждой на лучшее будущее. Ответное поведение сотрудников на подобную просьбу, как правило, строится на доверии, которое подчиненные оказывают своему менеджеру. Если менеджер в прошлом не раз демонстрировал неэтичное поведение, едва ли стоит ожидать поддержки в трудную минуту со стороны подчиненных.

В-третьих, руководители сталкиваются с задачей разработки миссии организации, ее целей, на которые ориентирована команда. Классики управления утверждают, что миссия, как основной социальный ориентир любой компании, разрабатывается руководством для двух целей: с одной стороны, чтобы показать заинтересованным сторонам общественные блага организации, с другой - миссия Направлен непосредственно на сотрудников, так как с его помощью руководство старается корректировать свое поведение. Поскольку миссия является своего рода «путеводной звездой», ее принятие всеми сотрудниками просто необходимо. Разработка миссии - задача высшего руководства. Сложность его разработки заключается в том, что миссия должна отражать сущность организации, а не противоречить реальному положению дел. В противном случае миссия станет лишь красивым лозунгом, вызывающим неприятие и насмешки над сотрудниками.

Например, известная российская компания по производству шоколада и конфет всегда позиционировала свой продукт как бренд класса «премиум», расположенный в соответствующем ценовом сегменте. В то же время состав конфет наглядно демонстрирует, что продукт изначально не может быть классифицирован как высококачественный, поскольку в производстве используется дешевое сырье, заменители, концентраты и т. д. Другими словами, компания, производящая эти сладости, вводит людей в заблуждение относительно качество продукции, заставляя переплачивать за красивую упаковку. Возникает логичный вопрос: может ли организация требовать от сотрудников высокого морального поведения, если высшее руководство обманывает доверие как потребителей, так и подчиненных на самом элементарном уровне - на уровне миссии?

В то же время миссия - не единственный этап постановки целей, за который отвечает менеджер. Менеджеры всех уровней несут ответственность за разработку индивидуальных целей сотрудников. Как этот процесс может повлиять на этическое поведение в команде? Устанавливая индивидуальные цели, менеджеры снова сосредотачиваются на двух группах влияния. В первую группу входят акционеры, высшее руководство, политики и т. д. Во вторую группу входят подчиненные, которые должны достичь своих целей. Трудность заключается в том, что акционеры оказывают давление на менеджеров, требуя увеличения прибыли, а также на желание менеджеров выглядеть успешными в глазах высшего руководства, и письма, переданные лоббистским политикам. В результате у менеджеров возникает соблазн ставить завышенные цели своим подчиненным в надежде на то, что метод кнута или агрессивная политика мотивации сыграют свою роль. Другими словами, менеджер из-за уверенности в себе, страха за свое положение, корыстных интересов ставит подчиненных с целями, которые практически невозможно достичь. Что еще предстоит сделать в этом случае подчиненным? Понимая, что не в их силах добиться желаемых результатов, сотрудники начинают саботировать задачи, менять показатели, перекладывать ответственность, сдвигать сроки. Другими словами, сотрудники начинают демонстрировать неэтичное поведение. Следует подчеркнуть, что такое поведение основано на управленческой ошибке - преднамеренной переоценке целевых показателей.

В-четвертых, менеджер всегда, так или иначе, является объектом пристального внимания подчиненных; поведение менеджера обсуждается, утверждается, подвергается критике, но в конечном итоге принимается за образец для подражания. Таким образом, менеджер способствует развитию организационной культуры.

Роль менеджера в рамках организационной культуры и этики можно рассматривать с двух точек зрения.

С одной стороны, поведение менеджера является стандартом, которому должны следовать подчиненные. С этой точки зрения поведение менеджера является ключом к этическому или неэтичному поведению подчиненных. Ниже мы рассмотрим влияние культурных факторов на восприятие подчиненными поведения лидера.

С другой стороны, именно организационная культура обеспечивает руководство для действий, когда сотрудник сталкивается с этической дилеммой. Организационная культура диктует работнику, что делать, если возникает аморально неоднозначная ситуация: нужно ли вам обращаться к высокопоставленному сотруднику или можно решить проблему самостоятельно. Американские компании поощряют уверенность сотрудников в решении этических дилемм. В то же время все «инструменты» предоставляются сотрудникам, чтобы они могли принимать решения в таких ситуациях: этические кодексы, профессиональные кодексы и тренинги по этическому поведению. Например, генеральный директор Semco Риккардо Семлер обычно отдыхает два месяца в году, и сотрудники не могут поддерживать с ним связь в настоящее время. Этот лидер мотивирует свои действия, говоря, что модель «большого босса» на вершине пирамиды - неправильная модель, сотрудники должны научиться самостоятельно решать проблемы, раскрывая тем самым свой потенциал.

В то же время организационная культура диктует отношение коллег к проступкам коллеги.

По традиции русские организации, унаследованные от периода командной экономики, «прикрывают» виновных. Это считается этичным и правильным. В то же время, скрывая ошибки сотрудников, организации теряют возможность их устранения и гарантируют, что такие ошибки не повторятся в будущем.

Большинство иностранных менеджеров создают атмосферу в рамках организационной культуры, которая одобряет донос на своих коллег любого уровня. Если сотрудник американской компании замечает, что его коллега допустил ошибку, его первым действием является информирование руководства. Здесь важно отметить один факт: цель «мошенника» состоит не в том, чтобы поймать нерадивого сотрудника за руку «на месте преступления» и обеспечить, чтобы он получил наказание, а в том, чтобы исправить ошибку, допущенную коллегой. по неизвестной причине. Отчет о проступках регистрируется руководством и проверяется. Более того, если у заблуждающегося не было злого умысла, он не будет наказан. При необходимости его отправят на курсы повышения квалификации. Сделанная им ошибка больше не будет повторяться кем-либо из его коллег, поскольку ее причины будут обнаружены и устранены до того, как ошибка станет системной.

Влияние организационной культуры на этическое поведение сотрудников в организации является многомерным и может способствовать моральному росту команды и превращать сотрудников в заложников этически некомпетентных менеджеров.

Таким образом, ответственность за моральное развитие команды, возложенной на менеджера, оправдана, так как лидер имеет право влиять на менеджера, который может контролировать поведение своих подчиненных.

В этом случае необходимо учитывать другие факторы, влияющие на этику решений, принимаемых менеджером.

 

Уровни морального развития лидера

 

Учитывая вышесказанное, мы, вместе с тем, отдаем себе отчет в том, что любой лидер - это, в первую очередь, человек, обладающий определенным характером, ставящий перед собой собственные цели. Как и любой человек, управленец обладает определенными этическими воззрениями, которые он сформировал, исходя из собственного опыта в течение жизни.

Причем эти представления о том, что такое «хорошо» и «плохо», могут меняться или подавляться под воздействием организационной этики, организационных целей. Цели выступают как маяки, на которые ориентируется организация. Менеджер как капитан, который ведет свое судно так, чтобы в конечном итоге пройти по нужному курсу.

Иногда на принятие того или иного решения менеджера толкают не только цели вверенного ему подразделения. Помимо организационных целей, на этику менеджера воздействуют и его собственные цели. Можем ли мы заранее определить, какими моральными принципами будет руководствоваться менеджер при принятии решений?

Уровень развития морального сознания человека можно определить на основе теории Лоренса Колберга. Изначально данная теория создавалась для определения стадий морального развития детей, однако она была так же адаптирована зарубежными исследователями для оценки моральной мотивации лидеров при принятии управленческих решений.

Согласно теории Л. Колберга, человек, в нашем случае обремененный управленческой властью, может находиться на любом из трех уровней морального сознания:

  • Уровень 1. При принятии решений человек ориентируется исключительно на собственные интересы, всеми силами стараясь добиться одобрения и избежать наказания.
  • Уровень 2. При принятии решений человек старается оправдать ожидание окружающих.
  • Уровень 3. Человек руководствуется исключительно собственными моральными ориентирами при принятии решений.

Согласно данной теории, человек, развивая свое моральное сознание, продвигается вверх от первого уровня к третьему. Важно отметить, что, используя теорию Л. Колберга в целях исследования моральных воззрений лидера, мы акцентируем внимание не на том, какое решение примет лидер, а как он его примет. Итак, рассмотрим применение данной теории подробнее. Каждый из трех уровней, в свою очередь, состоит из двух этапов, которые преодолевает человек.

Уровень 1. Преконвенциональный

Человеческое поведение продиктовано вышестоящими авторитетами, ожиданием похвалы, избеганием наказания. Такой уровень морального сознания можно наблюдать у молодого менеджера, не до конца уверенного в своих управленческих возможностях, ищущего поддержку со стороны высшего руководства. В этом случае существует ожидание принятия им неэтичного решения в интересах компании.

На данном этапе взгляд человека на«пра-вильное» и «неправильное» управленческое решение ограничивается узким кругом собственных приоритетов, которые нужно подчеркнуть и которые могут быть далеки от интересов компании. Иными словами, данную стратегию поведения можно описать: «Ты - мне, я - тебе». Поведение, соответствующее второму этапу первого уровня развития морального сознания, характерно, например, для человека, обладающего большими амбициями на продвижение по карьерной лестнице. В этом случае принятие решений будет нацелено на «умасливание» вышестоящих по должности с надеждой на скорейшее повышение.

Уровень 2. Конвенциональный

На данном этапе моральные воззрения менеджера зависят от его ближайшего окружения. Стратегия, которую можно назвать: «Делай как все». Например, в большинстве компаний менеджерам любого звена (как и прочим работникам) запрещено использовать активы фирмы в личных целях. Вместе с тем, если менеджер видит, что люди, занимающие подобную должность в организации, используют, например, автомобили компании в личных целях, то это может выглядеть как стимул для принятия неэтичного решения.

Моральные воззрения менеджера на этом этапе продиктованы чувством долга, приятием его решений социальным большинством, избеганием чувства вины. Например, управленец может пойти навстречу своим сотрудникам в требовании повышения уровня заработной платы исключительно в силу того, что эта ситуация освещается в СМИ. И в случае отказа в повышении заработной платы, его решение вызовет неодобрение социума. В данном случае хотелось бы обратить внимание на то, что принятое решение можно отнести к морально верным, в то время как основа принятия этого решения далека от истинно этической.

Уровень 3. Постконвенциональный

Принятие управленческих решений на этом уровне строится на признании общечеловеческих ценностей, прав и свобод, уважении принципов других людей. К примеру, менеджер может отказаться от сотрудничества с поставщиком сырья, которое не до конца отвечает требованиям качества, исключительно в интересах потребителей, которые заслуживают продукции отличного качества.

Управленческие решения принимаются лидером исходя из собственных этических воззрений, даже если эти принципы не согласуются с принципами людей, находящихся на предыдущих уровнях развития морального сознания. Например, высокие моральные принципы менеджера могут заставить его принять управленческое решение, которое пойдет вразрез со стратегией компании и вызовет недовольство акционеров. Выплатить дополнительное вознаграждение из чистой прибыли работникам, проявившим выдающиеся качества во время работы, - правильное решение, но это лишит акционеров прибыли и однозначно вызовет протест с их стороны. Менеджер, находящийся на первом уровне, не принял бы подобного решения из-за боязни последствий, а лидер, находящийся на третьем уровне, способен на независимые, пусть и осуждаемые, решения.

 

Влияние национальных особенностей лидерства на организационную этику

 

Учитывая влияние лидера на этику в организации, нельзя игнорировать культурные особенности лидерства. Большинство теорий лидерства предполагают, что существуют универсальные черты, которые отличают хорошего лидера. Например, лидерское лидерство предполагает, что руководитель активно вникает в работу подчиненного, помогает ему, уважая автономию работника, учитывая его мнение. Тем не менее, теория лидерского участия не вносит коррективы в национальные особенности, утверждая, что лидер будет демонстрировать аналогичное поведение независимо от страны, в которой работает организация.

В исследованиях влияния лидера на организационную этику, наоборот, культурные различия играют ключевую роль. Лидерство в России имеет особенности, обусловленные культурными традициями.

Лидер в России демонстрирует патернализм по отношению к подчиненным. Лидер - это больше, чем менеджер, наделенный властью. Это человек, который ищет защиты и справедливости в кризисной ситуации. Следствием патерналистского поведения лидера является построение отношений в организации «лидер-подчиненный» как «родитель-ребенок». Можно предположить, что следствием этого является преобладающая централизация власти в большинстве отечественных организаций. Более того, лидер особенно часто входит в роль родителя, чтобы наказать оштрафованного «ребенка-подчиненного», что воспринимается как норма в устоявшихся организационных культурах.

Интересно, что в поведении российских лидеров замечают грубость и даже жестокость. В России лидер - это человек, который противостоит серьезным изменениям внешней среды и не теряет своего присутствия духа, поскольку в критических ситуациях все подчиненные будут полагаться только на него. Осознание единоличной ответственности за происходящее в организации делает лидера менее чувствительным к текущим состоянием подчиненных. Им предлагается принять лидерский стиль лидера или покинуть компанию.

Важной особенностью российского лидера является то, что он обладает большими возможностями, чем «не лидер» в этой организации, использовать официальные полномочия в личных целях. Например, начальник может уйти раньше, не объясняя причин, использовать ресурсы организации для решения личных проблем и т. д. Подчиненный в силу своей должности не может этого сделать, поскольку только руководителю разрешено «играть» согласно по своим собственным правилам. В результате лидер в своем поведении и принятии решений демонстрирует крайнюю уверенность в себе и уверенность в себе. Решения лидера не должны вызывать сомнений у подчиненного или партнера.

Итак, во-первых, лидером в России является человек, которому традиционно разрешено нарушать организационные правила. Соответственно, он не может стать «примером», демонстрирующим этичное поведение своим подчиненным. Скорее, наоборот, подчиненные стремятся занять более высокую должность, чтобы иметь возможность воспользоваться преимуществами организации, которую обеспечивает новая должность.

Во-вторых, патернализм в поведении лидера усложняет восходящее общение в организации и делает нисходящее только приемлемым. Лидерство в России подразумевает, что лидер всегда лучше управляет информацией, поэтому подчиненному назначается исключительная роль слушателя. Это делает движение этических взглядов «снизу вверх» весьма проблематичным.

В-третьих, требования среды и традиций предполагают, что лидер должен быть жестким и уверенным в своих взглядах и решениях. Иногда (не всегда) жесткость с точки зрения управления и этического поведения несовместимы.

 

Заключение

 

Таким образом, мы можем сделать вывод, что лидерство в России традиционно не направлено на воплощение этических ценностей в организациях. В то же время, существует ряд культурно обусловленных проблем с лидерством в других странах, которые успешно решаются.

Например, в США также предполагается, что у лидера есть черты, которые отличают его от его подчиненных. В то же время власть, влияние и более развитые способности используются лидером исключительно на благо организации и ее членов. Использование лидером влияния и власти в своих интересах считается неэтичным. Каждое действие лидера может быть оспорено подчиненным, может быть поднят вопрос об этике решения.

В Германии ситуация иная. Современный лидер - это человек, который может не обладать отличительными чертами (интеллектуальными, физическими и т. д.), но в то же время он является частью команды, а также выполняет необходимые консультативные функции. Его роль предварительно

оказывает активное влияние на подчиненных, но в то же время ожидается активная обратная связь с ними. Наличие этой связи создает эффективный барьер для неэтичных действий лидера.

Итак, в заключение можно сделать вывод о том, что лидерство и этическое поведение сотрудников в организации взаимосвязаны. В то же время поведение лидера может способствовать как укреплению этического сознания, так и его разрушению. Методы перевода этического поведения представляют собой процесс постановки целей, включая разработку миссии и индивидуальных целей, организационную культуру, которая позволяет сотруднику находить

Ориентиры в этически сложных ситуациях. Более того, этическое или неэтичное поведение лидера может зависеть от уровня развития его морального сознания и культурных особенностей.

Нынешнее состояние руководства в России нельзя считать ориентированным на создание этической организации. Выходом из этой ситуации может стать анализ моделей лидерства, принятых в других странах. Но сначала руководители должны признать, что отсутствие этического компонента в их поведении в долгосрочной перспективе может отрицательно сказаться на организациях.