Типичные ошибки в управлении современной организацией и способы их устранения

Предмет: Практика
Тип работы: Отчёт
Язык: Русский
Дата добавления: 11.01.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться оформлять отчет о прохождении практики:

 

Как написать отчет о прохождении практики

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Функция общей полезности
Критика всеобщей заменяемости всех благ
Формирование прибыли предприятия
Современное состояние и перспективы развития розничной торговли

 


Введение:

Нынешняя политическая и экономическая ситуация в нашей стране, непредсказуемая внешнеэкономическая среда, восстание в финансовых и социальных изменениях - все это значительно усложнило процесс принятия административных решений и увеличило цену административных ошибок.

Роль исполнительного директора особенно возрастает в организациях, которые испытывают трудности. И поскольку почти все организации сталкиваются с какими-то проблемами, роль лидера возрастает для всего бизнеса в целом.

Задача лидера - принимать решения. Хороший лидер принимает много решений. Успешный лидер - это лидер, который принимает правильные решения, а плохой - это лидер с очень большой частотой ошибок.

Руководитель организации является решающим фактором в ее деятельности. Будет ли организация развиваться, зависит от ее структуры, целей, задач, эффективности, корпоративной культуры и многое другое зависит от формы и характера управления. Поэтому результаты ошибки администратора будут влиять на всю организацию.

Руководитель

«РУКОВОДИТЕЛЬ - человек, которому официально поручены функции управления командой и организации ее деятельности. Он несет юридическую ответственность за функционирование группы (коллектива) до ее назначения (избрание, утверждение) и за (коллективную) операцию, которая определила определенные возможности для расширения возможностей подчиненных влиять на их деятельность (производственную, научную, творческую и т. д.).

Лидер и лидер не обязательно связаны с человеком. В отличие от лидера, лидер официально регулирует права и обязанности, а также представляет группу (коллектив) в других организациях.

Какой должен быть лидер?

Питер Друкер называет работников умственного труда, руководителей или отдельных специалистов, которые могут принимать решения, которые могут повлиять на конечные показатели и результаты организации в целом, в зависимости от их положения или знаний. Лидер не только выполняет заказы, но и принимает решения. Принимает на себя ответственность за его вклад в учреждение. От него ожидаются более вдумчивые и точные решения, как и в случае со знающим человеком. Умственного работника можно уклониться, уронить и даже уволить. Тем не менее, пока он выполняет свои обязанности, он отвечает только за соответствующие цели, стандарты и вклад в общую работу.

Лидер и руководитель

Любое бизнес-учреждение можно рассматривать в двух планах: формальная и неформальная организация.

 

Соответственно, вполне закономерно говорить о двух видах отношений между этими двумя организационными структурами, живущими в них людьми: формальными и неформальными. Первый тип отношений - формальный, функциональный; Второй тип отношений - психологический, эмоциональный.

Следовательно, лидерство - это феномен, возникающий в формальной (формальной) системе отношений, а руководитель - это феномен, создаваемый неформальной (неформальной) системой. Более того, роль лидера предопределена, функциональный круг человека выполняет ее. Роль руководителя проявляется стихийно, в штатном расписании учреждения нет бизнеса.

Типичные ошибки в управлении современной организацией и способы их устранения

Руководитель группы назначается извне, получает соответствующие полномочия от высшего руководства, имеет право налагать санкции (как положительные, так и отрицательные). Лидер выдвигается в качестве кандидата среди окружающих его людей, по сути, равных (или хотя бы близких) по своему статусу (официальной должности), как «один из нас». Это может также относиться к санкциям против одного из ведущих партнеров, но эти санкции являются неофициальными (как Э. Мэйо однажды обнаружил в эксперименте Хоторна), право на их применение нигде не было официально зарегистрировано.

Я также хочу обратить внимание на любопытный момент. Как бы вы ни старались быть лидером, вы никогда не будете лидером, если другие не воспримут вас как лидера. Однако в руководстве ситуация совершенно иная. Лидер обычно назначается на свой пост независимо от того, подпадают ли они под эту роль.

Другими словами, руководство - это, по сути, социальный феномен, а лидерство - психологический. И это главное различие между ними, но есть и много общего.

Лидерская деятельность

Одной из основных задач управления является обеспечение эффективного функционирования своих институтов и эффективных действий своих подчиненных.

Конечно, чтобы решить, насколько эффективен тот или иной лидер, нам нужны критерии, позволяющие проводить такую ​​оценку.

Хотя советский ученый А. И. Китов сказал, «деятельность лидера не может быть оценена только по некоторым его собственным параметрам. Настоящим критерием его оценки является конечный результат работы как руководителя, так и всей команды, с которой органично связаны результаты труда исполнителей. «Мы все еще пытаемся установить основные критерии оценки эффективности лидера.

Основные критерии эффективности можно разделить на два класса: психологические и непсихологические.

1. Психологический включает в себя:

  • удовлетворенность членов команды различными аспектами членства (например, отношения с коллегами и менеджерами, условия труда, заработная плата и т. д.);
  • мотивация членов команды (желание работать и желание сохранить членство в команде);
  • авторитет лидера в команде;
  • самооценка команды (представляет собой общий общий результат успеха ее работы).

2. Критерии непсихологической эффективности можно суммировать как эффективность команды.

  • В соответствии с вышеизложенным можно сделать следующий вывод: команда, которую он возглавляет, считается эффективной, если она имеет более высокие показатели, чем соответствующие психологические и непсихологические критерии эффективности группы.

Менеджер и статус

Из-за разделения на групповой или общественный труд председатель в качестве основного элемента алгоритма процесса управления принимает свой социальный статус в системе и во многом определяет его эффективность как субъекта труда в этом процессе. Это вызывает особое внимание к личности лидера, его психологическому, социокультурному и профессиональному потенциалу, поскольку все его сильные и слабые стороны обязательно проявятся в процессе управления и будут влиять не только на саму управленческую работу, но и на статус и эффективность системы управления в целом.

Ограничения личной эффективности руководителя и барьеры

Рассматривая основные положения, касающиеся лидера, мы учитываем некоторые черты личности, которые определяют статус и роль организации, ограничивая способность делать хорошую карьеру и социальную карьеру и снижая эффективность управления.

Основное внимание и объяснения на индивидуального менеджера, его деятельность, его личность и судьба. На этом фоне - типичные, характерные для многих одиннадцати ограничения личной активности. И все они психологические. Книга полностью анализирует и объясняет слабости человека, его способность учиться, а не развивать собственные способности. Авторы книги утверждают, что каждый (кто серьезно относится к своей судьбе и делает это сам) может преодолеть эти ограничения.

Необходимо объективно сочетать и координировать цели системы управления, ее собственные цели и потребности, а также цели работников в деятельности менеджеров.

Первоначально авторы пытались повлиять на влияние и практику управления политическими, социальными, экономическими и психологическими факторами, действующими в развитых странах. На основании результатов этого анализа авторы создали требования к навыкам и способностям эффективного менеджера, определили одиннадцать факторов, которые могут снизить эффективность управления в будущем, кратко подтвердили причины и условия появления ограничений на личную эффективность руководителей.

Факторы:

  1. Стресс, «верх» и «низ», давление и неопределенность усиливаются в жизни организаций труда. Поэтому менеджерам нужна способность эффективно управлять собой и своим временем.
  2. Разрушение традиционных ценностей привело к серьезному ухудшению личных убеждений и ценностей. Поэтому менеджерам необходимо понимать свои личные ценности. Возможность связать их с социальными нормами и ценностями.
  3. Всегда нужно выбирать цели и формы поведения в жизни людей.
  4. Не все организации работников имеют возможность обучать своих сотрудников. Чтобы быть «на профессиональном уровне», менеджер должен постоянно заниматься вопросами профессионального развития и карьерного роста.
  5. Реальная жизнь создает множество сложных и разнообразных проблем для любой системы, как правило, необходимых средств и ресурсов недостаточно для ее решения. Необходимо решить эти проблемы быстро и эффективно.
  6. Динамизм внешней среды конкретной системы управления заставляет выдвигать новые идеи для конкуренции и оптимизации и адаптировать систему к этим изменениям. Соответственно, менеджеры должны иметь возможность регулярно отслеживать проблемы гармонизации взаимодействия с внешней средой и уметь их гибко и творчески решать.
  7. Традиционные многоуровневые иерархические «управленческие отношения» показывают, насколько сложен процесс управления бюрократизацией организационных и управленческих отношений внутри системы. Следовательно, менеджеры должны развивать способность влиять на своих сотрудников только формальными средствами и правами.
  8. Многие традиционные школы и концепции управления исчерпали свои таланты; он больше не отвечает вызовам сегодняшнего дня и даже будущего. Следовательно, нам необходимо по-новому взглянуть на профессиональную управленческую деятельность, которую должны иметь менеджеры, и перевести их в управленческую практику.
  9. Большие затраты и трудности в управлении связаны с использованием человека - трудолюбие, наемный труд. По этой причине менеджер должен обладать глубокими психологическими и социологическими знаниями, чтобы не только использовать людские, социальные и культурные ресурсы, но и развивать людские, социальные и культурные ресурсы.
  10. На фоне динамизма изменений внешней среды существует опасность собственного «износа». Эта ситуация заставляет менеджеров преодолевать ограничения их способности обучать других.
  11. По мере того, как масштаб и сложность задач, решаемых руководителем, возрастают, способность ряда людей объединять (организовывать) свои усилия возрастает. Соответственно, менеджер должен иметь возможность создавать рабочие группы и улучшать организацию групповой работы.

Ограничение является фактором, ограничивающим потенциал и последствия «системы», то есть организации в целом, рабочей группы или человека. Что касается менеджера, то ограничение - «недостаточно развитые навыки». Они предлагают работать для ускоренного развития личности, осознавать и преодолевать свои слаборазвитые способности.

Например:

  • Неспособность контролировать себя;
  • Нечеткие личные ценности;
  • Неопределенные личные цели;
  • Прекращено саморазвитие;
  • Недостаток навыков для решения проблем;
  • Недостаток творчества;
  • Неспособность влиять на людей;
  • Недостаток понимания особенностей управленческой работы;
  • Слабые лидерские качества;
  • Неспособность тренироваться;
  • Способность тимбилдинга низкая.

В то же время авторы выявили ограничения не только руководителя, но и эффективной работы трудового коллектива в целом:

  • Руководитель не подходит;
  • Неквалифицированные работники;
  • Неконструктивный климат;
  • Нечеткие цели;
  • Плохая работа команды;
  • Неэффективность методов работы;
  • Отсутствие ясности и конфронтации;
  • Неразвитые сотрудники;
  • Низкая креативность;
  • Неконструктивные отношения с другими командами.

Барьеры на пути профессионального развития и карьерного роста

Многие менеджеры предпочитают действовать по-старому, они не хотят менять себя или не могут измениться, и они развиваются в соответствии с требованиями времени и должностных обязанностей.

На пути к росту управленческих навыков часто возникают различные препятствия:

  1. Не бойтесь новых ситуаций: люди предпочитают безопасность и комфорт риску и инновациям.
  2. Страх уязвимости: склонность людей избегать ситуаций, которые могут причинить им боль или напугать.
  3. Ожидания других: иногда семья, коллеги и друзья ограничивают усилия индивидуума в профессиональном развитии.
  4. Не веря в собственные силы: развитие часто ограничивается неверием в способность меняться.
  5. Недостаточные навыки: некоторым людям не хватает новых идей и навыков, необходимых для изменения себя.

Типичные ошибки руководителя

Помимо ограничений, эффективность управления снижается еще одним типичным и негативным фактором - распространенными ошибками в процессе управления.

Как правило, менеджеры, как правило, не замечают своих собственных ошибок, в то время как сотрудники не склонны комментировать своих лидеров. Взаимное «избегание» естественным образом создает атмосферу, которая создает молчание существующих ошибок, которые приводят к негативным последствиям.

Опрос проводился среди более 500 топ-менеджеров концерна в Германии. Участникам было предложено напрямую выявить недостатки, выявленные ими и устраненные ими непосредственно от имени их руководителей.

Главное из них - посвятить все свои ресурсы ежедневному рабочему времени и деньгам, не обращая должного внимания на главное - взаимоотношения клиентов и потребителей своей организации с их товарами и услугами.

Обнаруженные ошибки перечислены в следующем порядке:

  • Недостаточно информировать сотрудников (информационные потребности, которые определяют их организационное поведение);
  • Недостаточно склонен к принятию решений (решение является ключевой рабочей операцией в управленческой работе);
  • Занимается второстепенными вопросами, не умеет фокусироваться на главном (неадекватная цель как тема управления);
  • Не всегда дает четкие, точные инструкции (плохое значение действия);
  • Не очень склонны к самокритике (одно из ограничений, препятствующих саморазвитию менеджера);
  • Не позволяет своим сотрудникам работать достаточно самостоятельно (ограничивает развитие и рост организации человеческих ресурсов);
  • Неточная аттестация работников (свидетельство формальных отношений, отсутствие интереса к личности работника);
  • Это работает очень случайно и не показывает приоритетов (свидетельство слабой организации своего сознания как организатора своей и групповой работы);
  • Выстраивает отношения с работниками без принципа (доказательство отсутствия четких профессиональных знаний о руководящей работе);
  • Ставить очень мало целей для себя и своих сотрудников (аналогичное доказательство предыдущей ошибки).

Вы можете заметить, что ошибки немецких руководителей соответствуют русской интерпретации (в скобках для каждой ошибки). Нет сомнений, что российские руководители на этом уровне совершают те же ошибки.

Обобщенные результаты ряда международных исследований показывают распространенность другой управленческой ошибки, которая в основном связана с оборудованием и методами связи с сотрудниками и приводит к легкому «усвоению» проявлений со стороны менеджеров.

Среди этих ошибок:

  • Недостаток терпения прислушиваться к подчиненным;
  • Неосторожное управление людьми;
  • Отсутствие безопасности как основной принцип управления людьми;
  • Невозможно связаться;
  • Чрезмерное доверие к существующей системе управления (стереотип мышления);
  • Не в состоянии предсказать результаты данных инструкций;
  • Конкурс не утвержден;
  • Практически полное отсутствие креативности и желания развиваться;
  • Вмешательство в решение задач, поставленных перед подчиненными;
  • Желание все продумать до мелочей;
  • Отклонять и игнорировать советы сотрудников;
  • Не объясняет смысл и значение принятых решений;
  • Личные проблемы сотрудников не поняты;
  • Оскорбительная характеристика сотрудников;
  • Проявление авторитаризма в определении целей и времени завершения работ;
  • При переносе задач делегации не переносятся;
  • Успех команды приписывается только боссу.

Структура третьего типа ошибок управления. Ошибки структурированы в соответствии с основными жилыми зонами системы управления.

Ошибки в маркетинге

  1. Неспособность проанализировать динамику спроса, понять и удовлетворить потребности потенциальных и реальных клиентов;
  2. Осмысленная тактика для конкретной группы потребителей, а не методы продвижения товаров или услуг на рынок;
  3. Ошибки в выборе компании, названия компании: названия отражают интересы основателей компании, а не потенциальных клиентов и потребителей;
  4. Несоответствие рекламных услуг, отсутствие хорошей наружной рекламы;
  5. Недооценка стоимости местоположения компании или места продаж («плохое место - это место отказа»);
  6. Незнание и неправильное понимание сезонных колебаний спроса (на рынке) на товары и услуги.

Ошибки HR

Малые и средние предприятия нанимают небольшое количество людей, поэтому важность каждого в жизни компании очень важна.

На самом деле, важные ошибки при найме, распределении обязанностей и полномочий, зарплате:

  1. При приеме на работу творческие потребности и возможности наемного работника не учитываются;
  2. Установление и исправление ошибок в зависимости от качества и количества сборов;
  3. Ошибки в распределении прав и обязанностей между компанией (работодателем) и сотрудниками ограничивают способность решать стратегические вопросы, связанные с выживанием и развитием компании;
  4. Недооценка доверия между сотрудниками и лидером как организационного фактора и эффективных условий партнерства в системе управления;
  5. Игнорирование или игнорирование принципа компенсации за сильные качества и недостатки нового сотрудника;
  6. Установить самоанализ и самокритику, которая ограничивает необходимое личностное развитие в сфере бизнеса, общения и информации;
  7. Неоднократные ошибки в формах и методах общения с сотрудниками, партнерами и потребителями.

Ошибки управления

В реальной жизни специалисты в различных областях приходят в мир бизнеса, который совершенствуется в своих областях. Для открытия собственного бизнеса и понимания его отношений требуются знания и навыки в новых областях - управлении, финансах и рынке.

Объективная потребность в управлении и развитии компании быстро выявляет все слабые стороны предпринимателя как менеджера:

  1. Энтузиазм и самоуверенность в вашей бизнес-идее без пилотного исследования (предварительного) потенциального спроса (рынка) на предложенную идею (тип продукта или услуги);
  2. Недооценка особенностей управленческой работы, неподготовленность к этому;
  3. Разные дефекты, дефекты качества обслуживания и взаимодействия с реальными и потенциальными потребителями, недооценка роли «обратной связи» между потребителем и компанией;
  4. Разумно низкий интерес к исследованию конкурентной среды в коммерческом секторе, размещенной на рынке, осведомленности и развитию конкурентных преимуществ;
  5. Распределение времени, усилий и денег по различным и разным направлениям бизнеса, которые снижают управляемость и финансовый успех компании.

Финансовые ошибки

В дополнение к плохой управленческой подготовке, многие предприниматели, и особенно те, кто начинает свой собственный бизнес, не имеют финансовых знаний и навыков, которые часто отвергают все усилия по консолидации и расширению своего бизнеса. Объективно нужно привыкнуть к финансированию, показав, как управляется компания, чтобы «держать ее» на ногах.

Несколько распространенных ошибок в финансовой индустрии:

  1. Слишком высокие или низкие цены на товары или услуги, невозможность доказать ценность услуг или товаров, предлагаемых потребителям;
  2. Недооценивать необходимость постоянного поиска новых источников дохода и ограничения расходов на отходы и увеличения прибыли;
  3. При принятии решения о финансовых отношениях с покупателями не учитывается доминирующий фактор рыночной стоимости качества товаров или услуг;
  4. Уровень заработной платы работников, качество и эффективность их труда игнорируются;
  5. Непредвиденные сроки для финансовой эффективности - рост прибыли - от инвестиций в новое дорогостоящее оборудование;
  6. Непреднамеренное вложение всех прибылей в расширение производства (бизнеса), что не оставляет места для создания резервного фонда на случай внезапных изменений общей экономической ситуации в стране.

Ошибки в деловых отношениях

Они содержат противоречия и разногласия в деловой жизни везде и всегда в разной степени обострения. Они не локализуются на начальном этапе формирования, как правило, они не могут идти на компромисс с негативными последствиями для обеих сторон и превращаются в разрушительную борьбу.

В интересах кейса вам необходимо узнать о конструктивном общении, которое минимизирует возможные ошибки:

  1. Кто не может отличить факты от чувств сторон, взаимодействующих в процессе общения;
  2. Ошибки первого этапа жизни компании: вопросы о целях компании, основных аспектах и ​​методах управления ее развитием слабо рассматриваются среди ключевых фигур;
  3. Несоответствие основ равного и эффективного взаимодействия партнеров;
  4. Ошибки заторов, которые мешают своевременному и адекватному реагированию на изменение внешних и внутренних условий;
  5. Искажение необходимости заключения официального соглашения об условиях сотрудничества;
  6. Как независимая и равноправная сторона в гражданско-правовых отношениях с партнерами, цели человека, интересы, неспособность или ошибки потерпеть неудачу;
  7. Невыполнение баланса деловых интересов и взаимных обязательств всех участников совместной деятельности;
  8. Непонимание роли каждого в качестве инвестора в совместном проекте на начальном этапе совместной деятельности и во время полномасштабной эксплуатации и реализации совместного проекта, который требует более полного и формального разделения и сотрудничества;
  9. Недооценивать необходимость знать и понимать мотивы партнеров;
  10. Недостаток внимания и наблюдения за односторонним или взаимным доверием и потеря отчуждения в процессе взаимодействия;
  11. Отсутствие согласованных прав и процедур с ключевыми фигурами фирм для ежедневного принятия, особенно базовых решений;
  12. Нарушение взаимного доверия между партнерами из-за нерегулируемой процедуры использования общих ресурсов;
  13. Недооценка важности личных качеств партнеров в создании и расширении возможностей надежной «обратной связи» между партнерами.

Заключение

Формирование эффективного лидера всегда связано с овладением новыми навыками, более глубоким пониманием его профессии, открытием ранее скрытых талантов. Поэтому обучение и развитие личного опыта, в том числе ошибок, является наиболее эффективным способом.

На основании материалов всего исследования мы можем сделать вывод и определить характеристики эффективного лидера:

  • Они честны в соответствии с убеждениями других людей, а также считают его честным;
  • Делегирование полномочий используется как инструмент для достижения целей и развития;
  • Есть четкие критерии;
  • Хочет и может купить в обмен на доверие и лояльность;
  • Имеет право защищать целостность и положение команды;
  • Уметь воспринимать надежды, страхи и потребности своих сотрудников и уважать их достоинство;
  • Столкновение с объективными и прямыми фактами;
  • Поощряет развитие каждой группы в целом;
  • Устанавливает и поддерживает эффективные методы работы;
  • Он пытается сделать работу источником удовлетворения, вдохновения и вознаграждения.