Теоретические основы стратегического управления развитием современных крупных компаний

Содержание:

  1. Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации
  2. Анализ внутренней и внешней среды в организации
  3. Подходы к выработке и типология стратегий
  4. Заключение
Предмет: Практика
Тип работы: Отчёт
Язык: Русский
Дата добавления: 03.08.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться оформлять отчёт по практике по бухгалтерскому учету:

 

Как написать отчет по практике по бухгалтерскому учету

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Национальная экономика: основные результаты последних десяти лет реформ
Экономическая политика и экономическая стратегия РФ в современных условиях
Демографическая проблема в развитых странах
Экономическая теория: предмет, метод, функции

 

Введение:

 

Сегодня нет никаких сомнений в том, что грамотное и продуманное стратегическое управление является наиболее важным и необходимым условием успеха любой организации в современной экономике. В общих чертах, это план управления компанией, который направлен на достижение позиции стратегии управления, удовлетворенности клиентов и целей. Стратегия управления современной компанией охватывает множество функций и отделов: закупки, производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, исследования и разработки. Сделать стратегический выбор означает связать бизнес-решения и конкурентные действия, собранные по всей компании, с одним узлом. Это единство действий и подхода отражает текущую стратегию бизнеса. Тщательно продуманное стратегическое видение готовит компанию к будущему, определяет долгосрочные направления развития и определяет намерение компании занять конкретные рабочие места.

Разработка стратегии является одной из основных функций управления. Все, что делает менеджер, - мало для развития благосостояния компании, в основном долгосрочной стратегии, разработки конкурентных и эффективных стратегических действий и бизнес-подходов, и, наконец, реализации стратегии для достижения намеченных результатов. Хотя стратегическое управление является наиболее важным фактором для успешного выживания в условиях растущей конкуренции, в действиях организаций можно наблюдать стратегический недостаток, что часто приводит к поражению в рыночной борьбе.

Стратегическое управление связано с постановкой целей для организации и поддержанием определенных отношений со средой, которые позволяют организации достигать своих целей и соответствуют ее внутренним возможностям. Потенциал, который позволяет учреждению достичь своих целей в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Другим конечным продуктом стратегического управления является внутренняя структура и институциональные изменения, которые обеспечивают чувствительность организации к изменениям во внешней среде.

В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро меняющейся и трудно прогнозируемой среде, поэтому им часто нужны методы стратегического управления, хотя они часто этого не понимают. Поэтому тема курсовой работы сегодня очень важна.

Сущность стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей организации

С формальной точки зрения стратегическое управление - это обоснование и выбор долгосрочных целей для развития бизнеса, а также разработка программ, направленных на достижение его конкурентоспособности, консолидации в долгосрочных планах и целевых задач.

Можно сказать, что стратегическое управление - это управление такой организацией, которое основывается на человеческом потенциале как основе организации, направляя производство на потребности клиентов, делая гибкие меры и изменения в организации в соответствии с экологическими нормами и обеспечивая конкурентное преимущество. Это позволяет организации выжить в долгосрочной перспективе и достичь своей цели.

В условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредоточиться на своих внутренних делах, но и разработать долгосрочную поведенческую стратегию, чтобы не отставать от изменений в их среде.

Практика показывает, что в действиях организаций, как правило, нет стратегии, которая часто приводит к поражению в рыночной борьбе. Это связано прежде всего с тем, что организации планируют свою деятельность таким образом, чтобы окружающая среда не менялась или в ней не было качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление может рассматриваться как комбинация пяти взаимосвязанных процессов управления:

  1. Анализ окружающей среды
  2. Определение миссии и целей
  3. Выбор стратегии
  4. Применение стратегии
  5. Оценка и контроль заявки
Анализ окружающей среды часто считается первым процессом стратегического управления, поскольку он обеспечивает основу для постановки задач и разработки стратегий.

 

Анализ окружающей среды включает в себя изучение трех частей:

Анализ макросреды. Изучить влияние компонентов окружающей среды, таких как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальные и культурные составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. д.

Теоретические основы стратегического управления развитием современных крупных компаний

Конкурентная среда. Он анализируется по пяти основным компонентам: конкуренты в отрасли; приемники; провайдеры; потенциальные новые конкуренты; потенциальные производители сменной продукции. Анализ каждой из этих пяти тем конкуренции с точки зрения конкурентоспособности и конкурентных возможностей.

Анализ внутренней среды. Он раскрывает внутренние возможности и потенциал, на которые компания может рассчитывать в конкурентной борьбе при достижении своих целей, а также позволяет лучше понять цели организации и более точно сформулировать миссию. Организация не только производит товары для окружающей среды, но и путем обеспечения присутствия своих членов, предоставления им рабочих мест, возможности участвовать в прибылях, создания социальных условий для них и т. д.

Внутренняя среда анализируется в следующих областях: персонал компании, потенциал, квалификация, интересы и т. д. исследования и разработки; производство, включающее организационные, эксплуатационные и технические и технологические особенности; корпоративные финансы; маркетинг; организационная культура.

Основные принципы стратегического управления:

  1. Научно-аналитическая.
  2. Учет и согласование внешних и внутренних факторов.
  3. Твиннинг-тактика и стратегия.
  4. Приоритет человеческого фактора.
  5. Точность стратегии и стратегического контроля.

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд ограничений на использование стратегического управления или его недостатков, указывающих на то, что такое управление и другие не являются универсальными для любой ситуации или задачи.

Недостатки:

Стратегическое управление по самой своей сути не может и не может дать точную и детальную картину будущего. Определение будущей организации, которая будет разработана в области стратегического управления, - это не подробное описание ее внутреннего статуса и ее внешнего положения, а ряд качественных запросов о будущем статусе учреждения, его положении на рынке и в мире бизнеса. какая у вас организационная культура, какие у вас бизнес-группы и т. д. Кроме того, все это должно быть тем, что определяет, выживет ли организация в конкурентной борьбе в будущем.

Стратегическое управление не может быть сведено к ряду рутинных правил, процедур и схем. В нем нет теории, которая предписывает, что и как делать при решении конкретных проблем или в определенных ситуациях. Стратегический менеджмент - это особая философия или идеология бизнеса и менеджмента. И каждый менеджер во многом понимает и реализует его по-своему. Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических планов для анализа проблем и выбора стратегии, а также реализации стратегического планирования и практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление на практике:

  • симбиоз интуиции и искусства высшего руководства для направления организации к стратегическим целям;
  • высокий профессионализм и креативность сотрудников, обеспечение среды для организации, обновление организации и ее продуктов, а также реализация существующих планов;
  • активное вовлечение всех сотрудников в реализацию задач организации, поиск наилучших путей достижения поставленных целей.

Для того, чтобы организация начала процесс стратегического управления, требуются большие усилия и большие затраты времени и ресурсов. Стратегическое планирование, которое принципиально отличается от разработки обязательных долгосрочных планов в любых условиях, должно быть реализовано и реализовано. Также необходимо создавать сервисы, которые отслеживают среду и включают организацию в среду. Маркетинг, связи с общественностью и т. д. приобретает необычайное значение и требует значительных дополнительных затрат.

Отрицательные последствия ошибок стратегического предвидения резко возрастают. Там, где за короткое время создаются совершенно новые продукты, направление инвестиций резко меняется, когда внезапно появляются новые возможности для бизнеса и исчезают возможности, которые существовали годами, цена расплаты за ложное прогнозирование и, следовательно, ошибки стратегического выбора часто оказывается фатальной для организации. В частности, трагические последствия ложного прогноза относятся к организациям, которые внедряют не альтернативный режим работы или реализуют стратегию, которая не соответствует базовому регулированию.

При внедрении стратегического управления основным планированием является главным образом стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно, так как стратегический план не обеспечивает успешное выполнение обязательного. По сути, наиболее важным компонентом стратегического управления является реализация стратегического плана. И это в первую очередь реализация стратегии, создание систем мотивации и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т. д. Это включает создание благоприятной организационной культуры. Кроме того, в случае стратегического управления процесс внедрения оказывает активное негативное влияние на планирование, что еще больше повышает важность этапа реализации. Следовательно, организация, в принципе, не сможет перейти на стратегическое управление, даже если у нее очень хорошая подсистема стратегического планирования, но также нет никаких предпосылок или возможностей для реализации стратегии.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и очень ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении смысла существования компании, миссии компании, которая выражает ее цель, тем самым доводя до общества цели и аспекты ее развития и обеспечивая, чтобы люди, работающие в этой организации, придавали особое значение и важность своим текущим действиям. Просмотр. Миссия не должна иметь конкретных инструкций о том, когда, как и в какие сроки организация должна это делать. Он определяет основные аспекты движения организации, их расположение к процессам и событиям, которые происходят внутри и вне организации. Основными группами людей, чьи интересы влияют на деятельность организации и, следовательно, должны учитываться при определении ее цели, являются:

  • владельцы, создание, действие и развитие организации для решения жизненных проблем путем присвоения результатов деятельности организации;
  • организационный персонал, посредством своей работы, непосредственно поддерживает деятельность организации, создает и продает продукт и поощряет внешние ресурсы, получает компенсацию от организации за свою работу и разрешает компенсацию жизни с помощью этой компенсации;
  • покупатели, покупающие продукт организации, отдающие его источником (в основном, деньгами) в обмен на продукт, предлагаемый организацией, и удовлетворяющие ее потребности с помощью этого продукта;
  • деловые партнеры организации имеют с ней формальные и неформальные деловые отношения, предоставляя коммерческие и некоммерческие услуги организации и получая аналогичные услуги от организации;
  • местное сообщество, в сотрудничестве с организацией, должно иметь разносторонний контент, в первую очередь связанный с формированием социальной и экологической среды организации;
  • общественная организация, представленная в основном государственными учреждениями в целом, взаимодействующими с организацией в политической, правовой, экономической и других областях макроэкономики, исходя из организационного разделения богатства, которое она создала для обеспечения социального благосостояния и развития, и наслаждаясь своими плодами с другими членами сообщества.

Миссия организации должна более или менее отражать интересы всех шести вышеперечисленных учреждений. Степень проявления каждого из данных в миссии интересов шести субъектов зависит главным образом от размера организации, в каком бизнесе она находится, где она расположена и т. д. Затем идет процесс установления долгосрочных целей. Цель - это конкретная конечная ситуация или желаемый результат, которого организация пытается достичь, работая вместе. Эта часть стратегического управления завершается в процессе определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей компании разъясняет, почему компания работает и к чему стремится. И зная это, вы можете выбрать поведенческую стратегию.

Миссия дает представление о бизнесе внешним проблемам окружающей среды и способствует формированию единства и институционального духа в организации. Это проявляется ниже:

Миссия объясняет общую цель сотрудников, цель организации. В результате сотрудники, которые знают о миссии организации, похоже, направляют свои действия в одном направлении;

Миссия помогает сотрудникам легче идентифицировать свои контакты. Для тех же сотрудников, которые связаны с организацией, миссия выступает в качестве точки, где их внимание сосредоточено на осуществлении их деятельности;

Миссия способствует установлению особого климата в организации, поскольку философия организации, ценности и принципы, которые составляют основу построения и реализации организации, приобретаются людьми.

Миссия также создает возможность более эффективно управлять организацией:

  • Он является основой для определения целей организации, обеспечивает согласованность поставленных целей, а также помогает разрабатывать стратегию организации, устанавливая направленность и приемлемые пределы ее функционирования;
  • Предоставляет стандарты для распределения ресурсов организации и обеспечивает основу для оценки использования ресурсов в деятельности организации;
  • Расширяет смысл и содержание своей деятельности для работника, что позволяет применять более широкий спектр методов мотивации.

В современной теории планирования выделяются восемь основных направлений деятельности, в которых каждое предприятие устанавливает свои основные цели. Это позиция бизнеса на рынке, инновационная активность, уровень эффективности, доступность производственных ресурсов, степень стабильности, система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. Основными целями в этих областях являются прибыльность, финансовая стабильность, рост доли рынка, исследования и разработки, поддержка ресурсов, диверсификация, эффективность, качество продуктов и услуг, благосостояние сотрудников, развитие системы управления, становление международной компанией и т. д. п.

Особенности иерархического построения целей в организации:

  1. Цели более высокого уровня всегда шире по своей природе и имеют более длительное время успеха.
  2. Цели более низкого уровня служат инструментом для достижения целей более высокого уровня.

Одна из важнейших целей стратегического управления - цели роста организации отражают норму прибыли организации продаж и темпы изменения. В зависимости от того, какова скорость, темпы роста организации могут быть быстрыми, стабильными и снижаться. Соответственно, эти темпы роста могут ставить цели:

  1. Цели быстрого роста привлекательны, но трудны для достижения. Чтобы справиться с высокими темпами роста, руководство компании должно быть в состоянии глубоко понять рынок, выбрать подходящую часть и сосредоточить на нем свои усилия, а также правильно использовать имеющиеся ресурсы и контролировать процессы в организации.
  2. Стабильная цель роста - при ее достижении организация развивается такими же темпами, что и отрасль в целом. Эта организация стремится продолжать свою долю рынка, не меняя ее.
  3. Цель сокращения состоит в том, чтобы заставить организацию развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом, или уменьшить свое присутствие на рынке в целом.

Как только миссия и цели определены, начинается этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение о том, каким образом компания будет достигать своих целей. Процесс разработки стратегии по праву считается ядром стратегического управления. Определение стратегии не является планом действий. Определение стратегии, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении должна развиваться организация, где она находится на рынке и т. д.

Выполнение стратегии. Особенность процесса реализации стратегии заключается в том, что это не процесс внедрения, а только формирует основу для реализации стратегии и достижения целей компании. Часто бывают ситуации, когда фирмы не могут реализовать выбранную стратегию. Причиной этого может быть либо неправильный анализ и неправильные результаты, либо непредвиденные изменения во внешней среде. Однако в большинстве случаев стратегия не реализуется, поскольку руководство не может должным образом использовать потенциал компании для реализации стратегии. Это особенно актуально для использования человеческого потенциала. Основная задача этапа реализации стратегии - создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Следовательно, реализация стратегии - это внедрение стратегических изменений в организации, что создает ситуацию, когда организация будет готова к реализации стратегии.

Оценка и мониторинг реализации стратегии является логическим последним процессом в стратегическом управлении. Этот процесс обеспечивает последовательную обратную связь между процессом достижения целей и задач, стоящих перед организацией.

Основными задачами любого контроля являются:

  • определение того, что и что контролировать;
  • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, стандартами или другими справочными показателями;
  • выявить, если таковые имеются, причины отклонений;
  • реализация правил, если это необходимо и возможно.

В случае мониторинга реализации стратегий эти задачи приобретают очень специфическую специфику, поскольку они направлены на выяснение того, в какой степени стратегический контроль ведет к достижению реализации стратегии. Это в основном отделяет стратегический контроль от административного или оперативного контроля, потому что он не касается правильного осуществления стратегии или правильного выполнения отдельных исследований, функций и операций. Стратегический контроль фокусируется на том, возможно ли дальнейшее внедрение принятой стратегии и приведет ли ее реализация к достижению целей. Коррекция, основанная на результатах стратегического контроля, может быть связана как с реализованной стратегией, так и с целями компании.

Анализ внутренней и внешней среды в организации

Анализ окружающей среды часто считается первым процессом стратегического управления, поскольку он является основой для определения миссии и целей компании и разработки поведенческих стратегий, которые позволяют компании выполнять и выполнять свою миссию. Анализ окружающей среды включает изучение макросреды (общей среды), ближайшей среды и внутренней среды.

PEST анализ. Анализ макросреды выполняется с использованием метода, называемого «стратегический анализ PEST», который в настоящее время требуется для составления картины внешней среды, чтобы определить, какие факторы влияют на организацию. Макросреда создает общие условия существования организации во внешней среде. В этой части анализа обсуждаются политические и правовые, технические и экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.

Таким образом, из анализа PEST видно, что на организацию влияет множество факторов окружающей среды.

Многие имеют только косвенное влияние на компанию, то есть ситуация во всей отрасли изменится при воздействии определенного фактора. PEST-анализ определяет угрозы и возможности внешней среды, которые потребуются для SWOT-анализа. Система стратегического управления, которая подчеркивает важность и целесообразность анализа, не может быть внедрена в компании еще раз без всестороннего изучения внешней среды.

Подготовьте экологический профиль.

В дополнение к методам изучения угроз, возможностей, сильных и слабых сторон, этот метод может применяться в зависимости от ситуации для создания микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды.

 

С его помощью можно оценить относительную важность отдельных факторов для организации.

SNW анализ. SNW анализ - это анализ сильных и слабых сторон организации. Этот анализ проводится путем сравнения конкретных показателей бизнеса и внутренней среды его прямого конкурента. Обобщая результаты этого анализа, мы учитываем важные недостатки в организации, которые необходимо немедленно устранить. Тем не менее, у них есть сильные стороны, которые вы можете получить хороший доход, используя их более эффективно. Данные анализа SNW будут использованы для дальнейшей разработки единой оптимальной стратегии развития бизнеса. Анализ SNW только помогает выявить слабые стороны и преимущества, и предложения по их использованию или устранению будут даны в последующих анализах.

Анализ внутренней среды выявляет внутренние возможности и потенциал, на которые она может положиться на конкурентной основе в процессе достижения целей компании, а также позволяет более точно сформулировать миссию и лучше понять цели организации. И это осуществляется по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется в следующих областях:

  1. персонал компании, потенциал, квалификация, интересы и т. д.
  2. управляющая организация;
  3. производство, включая организационные, эксплуатационные и технические и технологические особенности, исследования и разработки;
  4. финансы компании;
  5. маркетинг;
  6. организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукты для окружающей среды, но и предоставляет своим членам возможность существовать, предоставлять деловые возможности, участвовать в прибылях, создавать социальные условия для них.

SWOT-анализ. SWOT-анализ состоит из двух частей в качестве инструмента для оценки операционной среды бизнеса. Первая часть направлена ​​на изучение внешних возможностей (позитивные аспекты) и угроз (негативные моменты), которые могут возникнуть для бизнеса сегодня и в будущем. Определяет стратегические альтернативы. Вторая часть посвящена изучению сильных и слабых сторон бизнеса. Потенциал бизнеса оценивается здесь. Другими словами, SWOT-анализ позволяет всесторонне изучить внешний и внутренний статус коммерческого актива. Thompson и Strickland предоставляют следующий набор примеров функций, которые позволяют вам создать список слабых и сильных сторон организации, а также список ее возможностей и угроз, которые уже существуют в корпоративной среде или встречаются только в корпоративной среде.

Сильные стороны:

  • Высшая компетентность;
  • Адекватные финансовые ресурсы;
  • Высокая квалификация;
  • Хорошая репутация у клиентов;
  • Признанный лидер рынка;
  • Возможность сэкономить на росте производства;
  • Защита от сильного конкурентного давления;
  • Подходящая технология;
  • Экономическая выгода;
  • Конкурентные преимущества;
  • Наличие инновационных талантов и возможностей для реализации;
  • Проверенное временем управление.

Слабые стороны:

  • Нет четкого стратегического направления;
  • Ухудшение конкурентной позиции;
  • Старое оборудование;
  • Более низкая доходность, потому что ...;
  • Недостаток управленческой информации и базовой квалификации по определенным вопросам;
  • Плохая последующая деятельность по реализации стратегии;
  • Трудности с внутренними производственными проблемами;
  • Уязвимость к конкурентному давлению;
  • Задержка в исследованиях и разработках;
  • Очень узкий ассортимент продукции;
  • Плохое понимание рынка;
  • Конкуренты не совсем понятны;
  • Низкая маркетинговая способность;
  • Неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.

Особенности:

  • Выход на новые рынки или сегменты рынка;
  • Расширение производственной линии;
  • Увеличение ассортимента сопутствующих товаров;
  • Добавление сопутствующих товаров;
  • Быть в состоянии перейти в группу с лучшей стратегией;
  • Вертикальная или горизонтальная интеграция;
  • Ускорение роста рынка.

Угрозы:

  • Возможность появления новых конкурентов;
  • Рост продаж заменителей продукции;
  • Замедление роста рынка;
  • Негативная политика правительства;
  • Усиление конкурентного давления;
  • Ослабление делового цикла;
  • Растущие требования со стороны покупателей и поставщиков;
  • Изменение потребностей и вкусов клиентов;
  • Негативные демографические, экономические, социальные и т. д. Изменить.

После составления конкретного списка возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон бизнеса, вам необходимо установить связи между ними. Для этого составляется SWOT-матрица.

Анализ ближайшего окружения. Следующий анализ оценивает непосредственную среду организации - потребителей, поставщиков, конкурентов.

Потребители. Задача анализа покупателя состоит в том, чтобы составить профиль покупателя по товару - какой товар; сколько вы можете продать; Насколько клиент зависит от продукта? насколько далеко вы можете расширить круг потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в будущем и т. д. Профиль клиента составлен со следующими функциями:

  • географическое положение;
  • демографические характеристики (возраст, образование, сфера деятельности);
  • социально-психологический (его положение в обществе, вкусы, стиль, привычки, отношение покупателя к товару - зачем его покупать? Сам пользователь? Как оценивается товар?).

Поставщики. Если они обладают большей конкурентоспособностью, они могут сделать организацию зависимой от них, поэтому при выборе поставщиков важно тщательно и тщательно изучить их деятельность (стоимость поставленных товаров, гарантии качества, график временных поставок, условия обязательного выполнения и условия поставки) и потенциал. Для того, чтобы установить такие отношения с ними, это даст фирме максимальную власть в сотрудничестве с этими поставщиками. Конкурентоспособность зависит от факторов:

  • Уровень специализации;
  • Стоимость поставщика;
  • Переключаться на других клиентов;
  • Степень специализации предприятия по приобретению определенных ресурсов;
  • Конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;
  • Важность для поставщика продаж.

Конкуренты. Целью исследования является выявление сильных и слабых сторон конкурентной стратегии. Конкурентная среда состоит из:

  1. отраслевые конкуренты, которые производят и продают аналогичные продукты на одном и том же рынке
  2. компании, которые имеют возможность выходить на рынок, меняя товар

Необходимо обратить внимание на возможную угрозу со стороны конкурентов (возможны торги с поставщиками и потребителями) и создать препятствия:

  • Углубленная специализация производства продукции;
  • Низкие затраты благодаря влиянию масштабов производства;
  • Контроль каналов сбыта;
  • Использование локальных функций, которые обеспечивают конкурентное преимущество.

Организация может иметь основных, первичных и вторичных конкурентов. Силы, определяющие конкуренцию в бизнесе Портера:

  1. Угроза новых противников;
  2. Конкуренция между существующими конкурентами;
  3. Способность поставщиков вести переговоры;
  4. Переговорная способность покупателей;
  5. Угроза замещения продуктов.

Выбор позиции в конкурсе. Бостон Консалтинг Групп Матрица. Эта матрица позволяет организации классифицировать каждое из ее стратегических бизнес-подразделений и долю рынка в соответствии с ее основными конкурентами и годовыми темпами роста в отрасли; позволяет определить, кто из них занимает лидирующие позиции по сравнению с конкурентами и какова динамика их рынков; это позволяет предварительно распределить стратегические финансовые ресурсы между стратегическими бизнес-единицами.

Суть этой матрицы - перераспределение ресурсов. Звезды могут превратиться в молочных коров, и наоборот, перераспределить стратегические финансовые ресурсы трудным детям или, позже, в собак.

Маркетинговая стратегия продукта. Это подсистема стратегии организации, направленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений о наименовании, ассортименте, качестве и объеме производимых продуктов и их применениях на соответствующих рынках. Ответьте на вопросы - какой продукт будет производиться и продаваться? кому продукты будут продаваться? где это будет продаваться? Это основная и ключевая система корпоративной стратегии учреждения. это долгосрочная конкретная программа действий, и одним шагом в разработке программной стратегии является проверка 2 ключевых классификаторов продукта.

Классификатор продукта 1 - утвержденный официальный документ, содержащий полную классификацию продуктов предприятия, которые он уже производит и планирует производить в рамках своей стратегии организации.

Классификатор по продукту 2 - классификация всех продуктов организации составляется путем агрегирования всех позиций классификатора для агрегирования позиций, соответствующих стратегическому анализу и задачам управления в целом по продукту 1. Стратегия разработана на основе шаблонного метода. Приоритет № 1 - максимальная концентрация общих ресурсов и усилий организации, № 2 - требуемая минимальная концентрация общих ресурсов и усилий организации, № 3 - сейчас определяется по принципу. Подписывается отдельно каждый год, остаются только 3 столбца. Приоритет № Продукты с 1 вводятся в таблицу и затем сортируются в соответствии с плотностью ресурсов, затраченных на них. Только номер 1 приоритет, 1 раз рейтинг.

Подходы к выработке и типология стратегий

Определение стратегии фирмы в основном зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. В частности, именно так руководство компании воспринимает различные рыночные возможности, какие силы компания намерена использовать, какие традиции существуют в области стратегических решений в компании и т. д. Фактически, мы можем сказать, сколько компаний существует и какие конкретные стратегии доступны. Однако это не означает, что невозможно реализовать типологию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегии показывает, что существует общая структура, в которой следуют общие подходы и стратегии для формулирования стратегий.

Как упоминалось ранее, в самом общем виде стратегия является общим аспектом деятельности организации и должна в конечном итоге направлять ее к своей цели. Понимание стратегии таким образом действительно только тогда, когда рассматривается на самом высоком уровне организационного управления. Для более низкого уровня в организационной иерархии это инструмент для более высокого уровня, хотя стратегия верхнего уровня превращается в цель. Так, например, для фирмы в целом стратегии поведения на рынке, разработанные для службы маркетинга этой фирмы, выступают в качестве целей. Чтобы избежать дихотомии при интерпретации стратегий, мы рассмотрим стратегии в целом, а не отдельные единицы, в следующих разделах этого раздела.

При определении стратегии компании руководство сталкивается с тремя основными проблемами, связанными с положением компании на рынке:

  • какую работу остановить;
  • какая работа будет продолжена;
  • какой бизнес идти.

В то же время внимание сосредоточено на:

  • что организация делает и не делает;
  • это более важно и менее важно в деятельности организации.

Стратегические подходы

Стратегическое управление По словам одного из ведущих теоретиков и экспертов М. Портера, существует три основных подхода к разработке стратегии поведения компании на рынке.

Первый подход предполагает лидерство в минимизации производственных затрат.

 

Такая стратегия связана с реализацией компанией самых низких производственных затрат и продаж ее продукции. В результате ему удается достичь большей доли рынка благодаря более низким ценам на аналогичные продукты. Фирмы, реализующие такую ​​стратегию, должны иметь хорошую организацию производства и снабжения, хорошую.

Хорошая система доставки продукции, а также технологическая и инженерная база. Чтобы достичь наименьших затрат, все, что связано с себестоимостью продукции на высоком уровне внедрения, должно быть сделано путем ее снижения. С этой стратегией маркетинг не должен быть очень продвинутым.

Второй подход к разработке стратегии связан со специализацией в производстве продукции. В этом случае компании необходимо заняться узкоспециализированным производством и качественным маркетингом, чтобы стать лидером в своей области. Это приводит клиентов к выбору продукции этой компании, даже если цена достаточно высока. Фирмы, реализующие такую ​​стратегию, должны иметь высокий потенциал для НИОКР, отличных дизайнеров, совершенную систему для предоставления высококачественных продуктов и хорошо развитую систему маркетинга.

Третий подход заключается в определении конкретного сегмента рынка и концентрации усилий компании на выбранном сегменте рынка. В этом случае компания тщательно изучает потребности определенного сегмента рынка для определенного типа продукта. В этом случае компания может попытаться сократить расходы или следовать политике специалиста при производстве продукта. Может быть, это комбинация этих двух подходов. Однако, что абсолютно необходимо для реализации стратегии третьего типа, так это то, что компании необходимо строить свою деятельность, прежде всего, на основе анализа потребностей клиентов в определенном сегменте рынка. То есть его намерение должно основываться на четко определенных и даже конкретных потребностях клиентов, а не на потребностях рынка в целом.

Давайте рассмотрим некоторые из наиболее распространенных стратегий развития бизнеса, которые были проверены практикой и широко доступны в литературе. Как правило, эти стратегии называются базовыми или справочными. Они отражают четыре разных подхода к росту компании и связаны с изменением состояния одного или нескольких элементов:

  1. товар;
  2. рынок;
  3. промышленность;
  4. место компании в отрасли;
  5. технология.

Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние. Например, в отношении продукта может быть принято решение о выпуске того же продукта или может быть произведен новый продукт.

Концентрированные стратегии роста. Если следовать этим стратегиям, компания пытается разработать или разработать новый продукт без изменения продукта. Что касается рынка, компания ищет возможности для улучшения своей позиции на текущем рынке или перехода на новый рынок. Конкретные типы стратегий для первой группы следующие:

  • Стратегия по укреплению рыночных позиций компании, где этот продукт делает все, чтобы достичь наилучших позиций на этом рынке. Этот тип стратегии требует больших маркетинговых усилий. Кроме того, могут быть инициативы по внедрению горизонтальной интеграции, когда компания пытается контролировать своих конкурентов;
  • Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже произведенного продукта;
  • Стратегия развития продукта, которая включает в себя решение проблемы роста путем производства нового продукта, который компания выпустит на рынок.

Интегрированные стратегии роста. Как правило, если фирма ведет сильный бизнес, она может прибегать к таким стратегиям, не реализовывать стратегии концентрированного роста, а также не противоречит долгосрочным целям комплексного роста. Фирма может реализовать комплексный рост, приобретая недвижимость и расширяясь изнутри. Кроме того, в обоих случаях происходит изменение положения компании в отрасли.

Различают два основных типа стратегий интегрированного роста:

Стратегия обратной вертикальной интеграции направлена ​​на развитие компании за счет покупки или усиления контроля над поставщиками. Фирма может создавать дочерние компании, которые поставляют или покупают компании, которые уже поставляют их. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать компании очень положительные результаты, так как зависимость от колебаний цен на комплектующие и спроса поставщиков уменьшится. Кроме того, если вертикальная интеграция обратная, поставки компании могут превратиться в центр прибыли;

Усовершенствованная стратегия вертикальной интеграции выражается в росте компании путем установления контроля или укрепления структур, расположенных между компанией и конечным пользователем, а именно систем распределения и продаж. Этот вид интеграции очень полезен, когда посреднические услуги расширяются слишком сильно, или когда компания не может найти посредников промежуточного уровня.

Диверсифицированные стратегии роста. Эти стратегии применяются, когда компания больше не может развиваться в этом секторе с этим продуктом. Сформулированы основные факторы, определяющие выбор стратегии диверсифицированного роста:

  • рынки для текущего бизнеса находятся в случае насыщения или снижения спроса на продукт, так как продукт находится на стадии умирания;
  • существующий бизнес обеспечивает избыточный денежный поток спроса, который можно выгодно инвестировать в другие области
  • бизнес;
  • новый бизнес, например, оборудование, комплектующие, сырье и т. д. это может вызвать синергетический эффект из-за его лучшего использования;
  • антимонопольное регулирование не позволяет расширять рабочие места в отрасли;
  • налоговые убытки могут быть уменьшены;
  • доступ к мировым рынкам может быть облегчен;
  • могут быть включены новые квалифицированные сотрудники или более эффективно используется потенциал существующих менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются:

Основанная стратегия диверсификации

исследование и использование дополнительных возможностей для производства новых продуктов, приводящих к текущей работе. То есть существующее производство остается основой бизнеса, а новое производство связано с возможностями на развитом рынке, используемой технологией или другими сильными сторонами компании. Такими возможностями могут быть, например, возможности конкретной используемой системы распределения;

Стратегия горизонтальной диверсификации предполагает изучение возможностей роста на текущем рынке благодаря новым продуктам, которые требуют новой технологии, отличной от используемой. С этой стратегией компания должна сосредоточиться на производстве технологически несущественных продуктов, которые будут использовать существующие возможности компании, например, в области поставок. Поскольку новый продукт должен быть предназначен для потребителя основного продукта, он должен быть вместе с ранее произведенным продуктом с точки зрения его качеств. Важным условием реализации этой стратегии является предварительная оценка ее компетенции в производстве фирмой нового продукта;

Стратегия диверсификации конгломерата заключается в расширении компании за счет выпуска новых технологически несущественных продуктов, реализуемых на новых рынках. Это одна из самых сложных стратегий развития, которые необходимо реализовать, потому что ее успешное внедрение особенно важно для компетентности существующего персонала и особенно руководителей, сезонности в рыночной жизни, наличия необходимой суммы денег и т. д.

Стратегии сокращения. Компания возникает после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда необходимо перегруппировать экономику, например, когда происходят стагнации и кардинальные изменения, такие как структурная перестройка. В этих случаях компании прибегают к стратегиям сокращения производства целевым и плановым образом. Реализация этих стратегий часто безболезненна для компании. Однако следует четко понимать, что это те же стратегии развития, что и стратегии роста компании, и в некоторых случаях их нельзя избежать. Более того, иногда это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, поскольку в подавляющем большинстве случаев обновление и рост являются взаимоисключающими процессами развития бизнеса.

Различают четыре типа стратегий по сокращению целевого бизнеса:

  • Стратегия ликвидации является крайним примером стратегии смягчения последствий и применяется, когда компания не может сделать больше;
  • Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес с целью максимизации доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется к отчаянному бизнесу, который не может быть продан с выгодой, но может приносить доход во время «сбора урожая». Эта стратегия включает в себя сокращение затрат на закупки, трудозатрат и максимизацию доходов от продажи существующего продукта и дальнейшее сокращение производства. Стратегия «сбора урожая» предназначена для достижения максимального общего дохода в период сокращения путем постепенного сокращения этого бизнеса до нуля;
  • Стратегия сокращения заключается в том, что компания закрывает или продает одно из своих подразделений или предприятий, чтобы внести долгосрочные изменения в свои бизнес-ограничения. Как правило, эта стратегия применяется диверсифицированными компаниями, когда одна из отраслей плохо сочетается с другими. Эта стратегия также применяется, когда необходимо финансирование для создания более перспективных или новых предприятий, более соответствующих долгосрочным целям компании. Есть и другие ситуации, которые требуют реализации стратегии смягчения последствий;
  • Стратегия снижения затрат очень близка к стратегии сокращения затрат, поскольку ее основная идея состоит в том, чтобы найти способы снижения затрат и реализовать соответствующие меры по снижению затрат. Тем не менее, эта стратегия имеет определенные отличительные особенности, поскольку она больше ориентирована на устранение относительно небольших источников затрат, а также на тот факт, что ее реализация присуща временным или краткосрочным мерам. Реализация этой стратегии включает в себя снижение производственных затрат, повышение эффективности, сокращение набора и даже увольнения персонала, прекращение производства некоммерческих продуктов и закрытие некоммерческих предприятий. Мы можем предположить, что стратегия снижения себестоимости заключается либо в том, когда единицы начинают продаваться, либо в переходе к значительной стратегии сокращения основных средств. На практике фирма может реализовать несколько стратегий одновременно.

Стратегическое корпоративное управление - это деятельность высшего руководства по управлению организацией в конкурентной рыночной среде. Это важная составляющая жизни современной бизнес-организации, особенно в условиях нестабильности рынка.

В широком смысле стратегический менеджмент включает в себя решение следующих задач: анализ текущей ситуации, формирование желаемой ситуации и выполнение планов.

Разработка миссии организации, постановка и формулировка основных целей и задач предприятия, анализ внешней и внутренней среды - это основные и важные этапы стратегического управления, на которых невозможно принять правильное и эффективное управленческое решение.

Заключение

После определения стратегии развития организации и принятия необходимых стратегических решений начинается этап внедрения, без которого мы не можем говорить о существовании эффективной системы управления. В целях реализации стратегических решений в организации должны быть разработаны программы, проекты и планы по координации действий ее структурных подразделений при реализации стратегических мероприятий.

Процесс принятия решений всегда включает элемент неопределенности, поскольку он связан с одним или несколькими предположениями лидера об ожидаемом развитии событий, а принятое решение ориентировано на будущее. Поэтому одной из основных проблем при разработке управленческого решения является снижение уровня неопределенности в процессе принятия решения. Для этого требуется комплексная экспертиза области стратегического управления на предприятии.