Сравнительный анализ схем финансовой мотивации к труду в государственном и негосударственном секторах

Содержание:

  1. Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации
  2. Материальное стимулирование как способ повышения мотивации труда
  3. Пути совершенствования системы материального стимулирования
  4. Заключение
Предмет: Финансы
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 03.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по финансам на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по финансам

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Состоятельная или агрессивная бюджетная политика в проекции на риски финансовых рынков и корпоративных финансов
Характеристика суверенных фондов как инструмента управления рисками на примере двух стран G20
Результативность влияния на рынок труда бюджетных инструментов, используемых в XXI в.
Характеристика основных сервисов SWIFT

 

Введение:

Повышение эффективности работы, высокая мотивация сотрудников - одна из главных задач любой компании.

«Управление людьми - это продукт, который вы можете купить так же, как мы покупаем сахар или кофе. И я заплачу за такой навык больше, чем за все остальное в мире», - сказал Джон Рокфеллер, один из величайших менеджеров прошлого.

Мир еще не придумал лучшего механизма управления персоналом, чем методы материальной мотивации. Но нелегко создать систему материального стимулирования, с помощью которой вы сможете эффективно управлять действиями сотрудников, вдохновлять их на работу и мотивировать их на активность, и в то же время не разрушать моральный климат компании и людей.

В нашей стране наиболее острые проблемы материальной мотивации проявляются на малых и средних предприятиях, где почти все работники являются «многопрофильными», то есть они иногда выполняют несколько функций различного характера и отвечают за решение нескольких проблемы сразу.

Обычно работники недовольны не столько размером зарплаты, сколько ее несправедливостью, отсутствием связи с результатами их труда, хаосом в соотношении зарплат специалистов разных отделов, резкой разницей в зарплатах. однородных специалистов на предприятиях одного региона. Отсюда - текучесть кадров, нестабильность команд, потеря предприятия при обучении постоянно обновляемых кадров и т. д.

Традиционная система оплаты труда, унаследованная от плановой экономики, является единственной, которая не претерпела кардинальных изменений с 1930-х годов. Россия и другие постсоветские государства являются уникальными странами в том смысле, что мы разрабатываем на национальном уровне межотраслевую заработную плату и почасовые тарифные ставки, которые не учитывают индивидуальные запросы отдельной компании.

Кто-то устанавливает ставки в зависимости от возможностей своего предприятия, кто-то платит в зависимости от рыночной цены производимой продукции, кто-то в своей оплате старается придерживаться тарифных сетей, рекомендованных для бюджетных организаций.

Во многих странах Западной Европы, а также в США, мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение. Эти методы и опыт могут быть перенесены и успешно перенесены на отечественную почву.

Теперь, вместе с процессами экономического роста и относительной стабилизации в экономике постсоветских стран, у нас также есть значительный поворотный момент в этой области.

В последние годы программы материального стимулирования стали довольно сложными системами, которые учитывают множество факторов, моделей и переменных.

Новые подходы к стимулированию включают отказ от традиционных систем, основанных на времени, или оплату по фактору сложности и т. д., а также их замену на оплату труда, состоящую из двух компонентов: базовой ставки и дополнительных поощрительных выплат в зависимости от индивидуальных результатов и подразделения компании по эффективности работы.

Понятие и сущность мотивации. Теории мотивации

Различные источники предоставляют различные определения мотивации. В учебнике И.В., Мишурова П.В. Кутелева «Управление мотивацией персонала» о мотивации говорит следующее: «Мотивация - это процесс мотивации сотрудников к работе для достижения целей организации».

Веснин в своей книге «Основы управления» считает, что «мотивация - это процесс создания условий, которые влияют на поведение человека и позволяют ему ориентироваться в направлении, необходимом для организации, заинтересовать его активной и усердной работой, усердие в выполнении возложенных на него задач ». Такие условия называются «мотивами» («мотив» - по-французски. - причина побуждения, повод к тому или иному действию).

Мотив имеет «личностный» характер, он зависит от множества внешних и внутренних для человека факторов, а также от действий других мотивов, возникающих параллельно с ним. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, что необходимо сделать и как это действие будет реализовано. Человек может влиять на свои мотивы, заглушая их действия или даже исключая их из своей мотивационной совокупности.

Существует довольно большое количество различных теорий, пытающихся объяснить феномен мотивации. Существующая теория мотивации обычно делится на две большие группы. Первая группа состоит из теорий, которые ориентированы на выявление и анализ содержания факторов мотивации, вторая - теории мотивации, точкой сосредоточения которой является динамика взаимодействия различных мотивов, то есть того, как поведение человека инициируется и направляется. Первая группа теорий - это теории содержания мотивации, вторая группа - теории процесса мотивации.

Первая из этих теорий называется иерархией потребностей Маслоу, сформулированной им в 1940-х годах. и впоследствии уточнил психолог Г. Мюррей. В соответствии с теорией Маслоу все потребности можно разделить на пять групп и упорядочить в форме строгой иерархической структуры: физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в покое и т. д.; безопасность и защита потребностей; социальные потребности (в общении и т. д.); потребность в уважении и признании; нуждается в самовыражении.

Первые две группы потребностей являются первичными (нормальная жизнь невозможна без их удовлетворения), а следующие три являются вторичными. Согласно Маслоу, механизм мотивации работает таким образом, что до тех пор, пока потребности нижнего уровня не будут удовлетворены (хотя и не обязательно полностью), потребности более высокого уровня либо останутся неактивными, либо будут недостаточно действовать в качестве мотиваторов.

С практической точки зрения из этой теории можно сделать следующие выводы:

  1. Чтобы повлиять на поведение человека, вы должны сначала выяснить, что является для него главной необходимостью на данный момент. Затем сотрудник должен продемонстрировать способность организации удовлетворить эту потребность. Так, например, если вы установили, что один из ваших сотрудников стремится стать мастером (необходимо самоутверждение), то используйте этот стимул поведения, сказав: Если вы хорошо выполняете свою работу, я рекомендую вас на эту должность. как только он освободится.
  2. Следует помнить, что ориентация работника может быстро переключаться с одной потребности на другую. Например, у работника, для которого утренняя потребность в самоутверждении была главной, главным днем ​​может стать потребность в безопасности, потому что слухи о предстоящем массовом увольнении прошли. Поэтому, если вы заинтересованы в этом сотруднике, вам необходимо изменить форму его мотивации.
  3. Структура потребностей человека определяется его местом в социальной структуре или ранее приобретенным опытом. Следовательно, есть много различий между людьми в отношении потребностей, которые важны для них. Что еще более важно, есть много способов и средств для удовлетворения определенного типа потребностей. Поэтому менеджер должен обладать большим арсеналом различных приемов и методов мотивации.

Работы Мейо, и особенно его раскрытие, «Гипотезы толпы» проложили путь к развитию знаменитой классической теории X и теории Y Дугласа МакГрегора. Результатом мыслей Макгрегора стала разработанная им теория человеческого поведения, названная Теорией Y. Эта теория предполагает, что люди не ленивы и ненадежны по своей природе. Это доказывает, что люди могут быть самоуправляемыми и творческими в работе с правильной мотивацией. Поэтому важнейшей задачей менеджмента должно быть раскрытие этого потенциала у людей. При правильной мотивации люди могут лучше достигать своих целей, направляя свои усилия на достижение корпоративных целей.

По мере развития экономических отношений и совершенствования управления значительную роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Представителем этой теории является Д. Макклелланд. По его словам, структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти и признание. Такие потребности могут быть удовлетворены путем подготовки сотрудников к переходу на новые должности в соответствии с иерархией посредством их сертификации, направления на курсы повышения квалификации и т. д.

Другой теорией, основанной на понятии мотивации, является двухфакторная модель Ф. Герцберга, разработанная во второй половине 1950-х годов. Он показал, что как удовлетворение, так и неудовлетворенность различными человеческими потребностями служат мотивирующими факторами, а увеличение одного и уменьшение другого являются двумя независимыми процессами. Процесс мотивации осуществляется с использованием двух групп факторов: мотивационных, связанных с работой (творческий рост, признание, успех, карьерный рост), и «гигиенических», связанных с условиями его реализации (заработок, оплата труда, состояние внутреннего окружающая среда и т. д.) По словам Герцберга, «гигиенические» факторы не мотивируют работников; они только мешают им чувствовать неудовлетворенность своей деятельностью и ее условиями. Чтобы стимулировать трудовые усилия, необходимо также включить мотивационные факторы в бизнес.

Таким образом, в ситуации мотивации, если вы знаете наибольшую силу потребностей человека, на которого вы хотите повлиять (Маслоу), вы должны быть в состоянии определить, какие задачи вы можете поставить в текущей среде, чтобы стимулировать этого человека. В то же время, если вы знаете, каких целей хотят достичь эти люди, вы сможете предсказать их самые сильные потребности.

Исследования показывают, что даже на низком уровне организации люди могут ответственно и продуктивно реагировать на свое окружение, где им предоставляется возможность расти и взрослеть. Люди начинают удовлетворять свои потребности в уважении и самоутверждении, участвуя в планировании, управлении, мотивации и контроле своих собственных задач.

В то же время следует иметь в виду, что нет лучшего способа мотивировать. То, что эффективно для мотивации одних людей, совершенно неважно для других. Кроме того, организации по своей природе усложняют практическую реализацию теорий мотивации, ориентированных на отдельных лиц. Взаимозависимость работы, недостаток информации о результатах работы отдельных лиц, частые изменения в должностных обязанностях в связи с совершенствованием технологии - все это усугубляет сложность мотивации.

Есть целый ряд теорий, которые говорят о том, как построен процесс мотивации и как мотивировать людей для достижения желаемых результатов. Теории этого типа образуют группу теорий процесса мотивации. Согласно этим теориям, поведение личности определяется не только потребностями, но и восприятием ситуации, связанными с ней ожиданиями и оценкой возможных последствий выбранного типа поведения. К таким теориям, в частности, относится теория ожиданий В. Врума. Подчеркивается необходимость преобладания качества труда и уверенность в том, что это будет отмечено руководителем и соответственно вознаграждено.

Согласно теории справедливости, эффективность мотивации оценивается работником не в соответствии с определенной группой факторов, а систематически с учетом оценки вознаграждения, предоставляемого другим работникам, работающим в аналогичной системной среде. Поскольку такие оценки очень субъективны, должны быть четкие критерии вознаграждения сотрудников, основанные на точных исследованиях и с учетом психологии людей.

Сложная теория процессов мотивации, включающая элементы двух предыдущих теорий, была разработана Л. Портером и Э. Лоулером. Согласно их модели, достигнутые результаты зависят от усилий, приложенных работником в процессе его деятельности, его способностей, характеристик и его осведомленности о своей роли. В свою очередь, сами усилия предопределяются величиной вознаграждения, его соотношением с результатами, а также степенью вероятности того, что вознаграждение будет фактически получено.

Таким образом, изложенные концепции позволяют сделать вывод, что канонизированное обучение не объясняет, что лежит в основе человеческой мотивации, а что определяет мотивацию. В каждой из теорий есть что-то особенное, своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в развитие знаний о мотивации.

Материальное стимулирование как способ повышения мотивации труда

Под категорией «трудовая мотивация» наряду с планированием, организацией и контролем некоторые исследователи понимают самостоятельную функцию управления (М. X. Мескон, М. Г. Рогов, С. В. Смирнов, П. И. Третьяков). Другие ученые считают его неотъемлемой частью лидерства (М. М. Поташник), метода лидерства (С. Д. Резник), процесса создания стимулов для работы (Б. М. Генкин).

Проблемы трудовой мотивации актуальны для большинства предприятий и организаций современной России. Мотивация - очень сложная научная проблема и в то же время практическая задача, с которой сталкивается любой менеджер, и невозможно воспроизвести зарубежные и отечественные подходы без тщательной адаптации к характеристикам конкретной организации.

Материальное стимулирование как способ повышения мотивации труда отражает роль мотивационного механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда. Он включает в себя элементы совершенствования системы оплаты труда, предоставляя возможность сотрудникам участвовать в собственности и прибыли предприятия.

Существуют следующие виды материального стимулирования:

  • базовый оклад и надбавки;
  • переменная часть заработной платы (бонусы, бонусы);
  • участие в прибылях, доходах и капитале.

Размер заработной платы определяется с учетом относительной важности и стоимости соответствующего рабочего места в организации и рыночного уровня заработной платы для этой категории работников. Традиционно уровень оплаты труда зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Платежные вилки (диапазон уровней заработной платы в пределах одной должности) отражают такие характеристики, как сложность работы, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и т. д.

Пособия по базовой заработной плате могут выплачиваться работникам, которые обладают дополнительными компетенциями, которые важны с точки зрения работодателя - знание иностранного языка, высокий профессионализм и т. д. использование оплачиваемых вилок особенно удобно для тех рабочих мест, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

Более 200 лет назад, в 1776 году, Адам Смит в фундаментальной работе «Благосостояние народов» выдвинул пять основных принципов, определяющих уровень оплаты труда:

  1. Стоимость обучения.
  2. Сложность заполнения этой вакансии - насколько труден подбор человека, который успешно справится с этой работой.
  3. Уровень ответственности.
  4. Вероятность успеха, когда только немногие могут освоить эту специальность или рассчитывать на успех.
  5. «Цена», которую вы должны заплатить за работу - нервы, вредность и т. д.

Среди факторов, влияющих на уровень заработной платы, обычно принимаются во внимание уровень образования, масштабы бизнеса, специальность и отрасль, регион, пол работника, стаж работы в организации и общая экономическая ситуация.

Обучение дает работнику определенные преимущества в продвижении по профессиональной лестнице; хорошее образование также влияет на заработную плату. В то же время некоторые эксперты утверждают, что в обозримом будущем профессиональный опыт будет считаться гораздо более важным условием, чем образование. Эта тенденция уже проявляется. Просто подумайте о Билле Гейтсе, основателе Microsoft.

Масштаб бизнеса. Как правило, крупные стабильно работающие предприятия способны выплачивать большую зарплату своим работникам. Так, исследование производителей, проведенное в США, показало, что компании с числом работников от 100 до 500 человек выплачивают заработную плату на 6% выше, чем заработная плата в небольших компаниях; компании с более чем 500 работниками платят на 12% больше, чем небольшие компании.

Однако есть много исключений из этого правила (в том числе в России). Одна из проблем здесь - серые платежи. Малые предприятия гораздо чаще, чем крупные, платят своим работникам «серые деньги», избегая налогов. Правда, следует отметить, что масштабы такой практики сокращаются.

С другой стороны, небольшие компании иногда вынуждены платить своим сотрудникам высокие зарплаты, превышающие среднерыночные, для привлечения хороших специалистов. Например, в московской компании, занимающейся компьютерными технологиями, покупатели и продавцы получают зарплату в 2-3 раза выше, чем у конкурентов. Более того, владелец даже не допускает мысли, что их доход может быть сокращен. «Сокращение зарплаты равносильно увольнению, а увольнение менеджера по продажам похоже на отказ от некоторых клиентов», - с сожалением говорит он.

Региональный фактор и уровень жизни в регионах также влияют на размер заработной платы. Если компания может платить меньше работникам в регионах с низким уровнем жизни, чем работники в крупных городах, неудивительно, что она сделает именно это. Например, в Бангалоре (Индия) в офисах Ernst & Young заработная плата квалифицированных финансовых аналитиков составляет приблизительно 40% от зарплаты специалистов такого же уровня в Соединенных Штатах. И в то же время, если у компании возникают трудности с привлечением талантливых руководителей или высококлассных специалистов «в глуши», то, опять же, неудивительно, если их зарплаты превышают зарплаты руководителей и специалистов центральных офисов.

Компенсация негативных факторов. Если у работы есть определенные негативные аспекты, например, профессиональные риски, сложные климатические условия, высокий психоэмоциональный стресс, престиж профессии и т. д., то работодатели обычно предлагают работникам более высокую заработную плату. Таким образом, работникам не только предоставляется определенная компенсация, но и поддерживается приемлемый уровень привлекательности соответствующих рабочих мест для существующих или потенциальных работников.

В Японии многие компании, работающие по системе найма в течение всей жизни, рассматривают возраст работника и стаж работы в компании в качестве основного критерия для определения заработной платы. Однако в последние десятилетия квалификация и эффективность труда становятся все более важными.

Анализ 1618 японских компаний показал, что:

  • 10,8% компаний заменили традиционную систему пожизненного найма и соответствующую систему оплаты труда по результатам;
  • 56,8% компаний придерживаются принципов пожизненной занятости и возрастной заработной платы;
  • 32,4% компаний, придерживаясь принципов найма на протяжении всей жизни, реформируют систему оплаты труда, поощряя индивидуальные результаты.

Большинство организаций регулярно корректируют оплату труда сотрудников. Такие корректировки могут быть связаны с общим изменением ставок заработной платы. Периодические корректировки заработной платы производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в заработной плате других работодателей за ту же работу. В отличие от увеличения заработной платы за услуги, индексация заработной платы в связи с инфляцией дает одинаковый и одновременный процентный рост заработной платы для каждого работника независимо от эффективности его работы.

Уровень инфляции можно определить по данным Госкомстата. Ряд крупных фирм (PepsiCo, Coca-Cola, Nestle, VimpelCom и др.) Используют другой источник - исследование Института сравнительных социальных исследований (CESSI). Эта независимая организация рассчитывает индекс стоимости жизни на основе определенного набора потребительских корзин.

Согласно исследованию Pricewaterhouse Coopers, ориентированному на компании, работающие в России, 43% компаний регулярно индексируют зарплаты в связи с ростом стоимости жизни.

Все доплаты можно разделить на две группы. Первая группа соплатежей, стимулирующих по своей природе.

Наиболее значимыми из них являются:

  • для совмещения профессий (должностей);
  • для расширения зон обслуживания или увеличения объема выполняемых работ;
  • для выполнения обязанностей отсутствующего работника;
  • работники за профессиональное мастерство;
  • специалистам - за высокие достижения в работе и высокий уровень квалификации и т. д.

Вторая группа доплат связана с особым характером выполняемых работ:

  • для работы по воскресеньям, которые являются рабочими днями по графику;
  • за ненормированный рабочий день;
  • для работы по графику с разделением дня на части, с интервалом не менее двух часов;
  • для работы в несколько смен и т. д.

В практике американских фирм Ford, General Motors и др. Используются различные методы мотивации и гуманизации труда. Многие из них связаны с материальными стимулами. Часто используются так называемые аналитические системы оплаты труда, особенностью которых является дифференцированная оценка с точки зрения степени сложности выполняемой работы с учетом квалификации исполнителей, физических усилий, условий труда и других. В то же время переменная часть заработной платы, которая служит вознаграждением за улучшение качества продукции, повышение производительности труда, экономию сырья, достигает 1/3 заработной платы. Используются различные формы участия работников в распределении прибыли. Для решения производственных проблем создаются кружки качества и совместные комиссии работников и администрации, которые принимают решения о материальном стимулировании работников в зависимости от их вклада, в том числе в повышение производительности труда.

Материальные стимулы практикуются в различных формах. Большое распространение в британских фирмах получили поощрения в виде подарков. Таким образом, British Telecom награждается ценными подарками и туристическими пакетами. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на общественных мероприятиях и торжествах. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности его качества, которые ранее оставались незамеченными.

Подводя итог рассмотрению опыта использования финансовых стимулов, следует указать на необходимость дифференцированного подхода в применении рассматриваемых инструментов. В каждом конкретном случае содержание деятельности персонала, финансовые возможности компании и задачи, решаемые руководством, будут различаться.

Кроме того - и это самое главное - позиция высшего руководства в отношении использования определенных подходов будет иметь решающее значение.

Таким образом, при всем многообразии форм и методов мотивации персонала на уровне организации роль системы оплаты труда остается как наиболее очевидной, так и наиболее важной. Но следует отметить, что вознаграждение является мотивирующим фактором только в том случае, если оно напрямую связано с результатами труда. Работники должны быть убеждены в существовании устойчивой связи между полученным материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должен присутствовать компонент, в зависимости от достигнутых результатов.

Пути совершенствования системы материального стимулирования

Судя по многочисленным публикациям в деловых изданиях, разработчики современных систем оплаты труда со всем многообразием подходов объединяются в том, что:

  1. Система тарифных окладов безнадежно устарела и не соответствует реалиям сегодняшнего дня.
  2. Направленность системы стимулирования должна соответствовать тактике и стратегии управления предприятием, его подразделениями и персоналом. Расстановка приоритетов между различными задачами должна осуществляться не административными методами (периодическая «прокачка»), а должна иметь объективный экономический характер.
  3. Поощрительные выплаты должны быть тесно связаны с индивидуальными и коллективными результатами.
  4. Их ценность должна быть существенной и значимой для работника.
  5. Рост заработной платы относительно роста производительности труда (продаж) должен регулироваться в соответствии с целями планирования.
  6. Система поощрения должна быть признана сотрудниками понятной и справедливой.

Самым слабым местом традиционной системы материального стимулирования является то, что она не обеспечивает достаточную материальную заинтересованность работников в конечных экономических результатах предприятий. Такой интерес может быть достигнут, связав размер заработной платы каждого работника с окончательными результатами его работы.

Поэтому важнейшей предпосылкой повышения эффективности механизма материального стимулирования является совершенствование всех элементов организации оплаты труда, усиление связи фонда оплаты труда с конечными результатами деятельности предприятия.

Как сформировать в организации систему вознаграждений, которая бы стимулировала сотрудников работать эффективно, проявлять ответственность и инициативность, то есть выполнять мотивационную (стимулирующую) функцию? Несмотря на существование общих принципов формирования систем оплаты труда, построение такой системы в каждой организации требует учета множества факторов объективного и субъективного характера, которые характеризуют внешнюю и внутреннюю среду организации. Сочетание этих факторов определяет уникальность каждой организации и необходимость формирования системы вознаграждений, которая учитывает особенности самой организации и ее внешней среды, а также ее персонала. Более того, сформированная в организации система вознаграждений не может оставаться эффективной без постоянного улучшения с учетом изменений внешней и внутренней среды.

В настоящее время появляются новые обстоятельства, характеризующие внешнюю среду функционирования организаций, которые требуют отражения в политике вознаграждения. В начале рыночных реформ спад в экономике в целом и рост безработицы создали ситуацию, когда работодатель не мог платить высокую заработную плату, а рабочий был готов работать за низкую заработную плату. Соответственно, проблема мотивации была решена довольно просто: основным стимулом для работника было наличие работы и страх ее потерять.

Стимулирующая функция вознаграждения была плохо реализована.

Затем ситуация изменилась: в условиях стабилизации и экономического роста организациям требовались квалифицированные кадры, способные обеспечить конкурентные преимущества компании и достижение ее стратегических целей. В то же время по многим позициям ситуацию на рынке труда во многих российских регионах можно охарактеризовать как «нехватку персонала», что, в частности, выразилось в развитии технологий поиска и отбора (от пассивного поиска до технологий хедхантинга).

Сравнительный анализ схем финансовой мотивации к труду в государственном и негосударственном секторах

На рынке труда не хватало высококвалифицированных рабочих, инженеров, специалистов и менеджеров с опытом работы, высокой квалификацией и исключительными, редкими компетенциями. Мотивационная функция вознаграждения в этом случае должна пониматься более широко: важно не только формировать правильное организационное поведение и стимулировать высокопродуктивную работу, но и мотивировать работников для полной реализации их трудового потенциала (включая творческие способности) для достижения цели организации. В то же время высококвалифицированные, конкурентоспособные работники должны быть привлечены к организации и сохранить этот трудовой потенциал.

Существуют самые общие закономерности, рассмотрение которых в практике построения систем вознаграждения обеспечит их наибольшую эффективность.

Проблемы создания системы оплаты труда на российских предприятиях связаны как с преобладающими стереотипами, так и с недостаточно сильным экономическим положением многих предприятий. Можно констатировать тенденцию к уменьшению фиксированной части выручки и увеличению переменной части, связанной с конечными результатами организации. Использование различных систем без тарифов основано на отсутствии гарантированного уровня оплаты и распределении коллективного фонда оплаты труда. Более того, механизмы учета индивидуального вклада работника в общие результаты несовершенны. Учет рыночных факторов, в том числе уровня заработной платы, в значительной степени интуитивно понятен, а не основан на объективной информации.

Широко распространено мнение, что проблемы и неудачи в разработке систем экономического вознаграждения связаны с приверженностью традиционным системам. Описывая системы вознаграждения, Дж. Хант отмечает, что «худшими» системами являются солидные зарплаты и другие системы оплаты, основанные на времени. Иногда «традиционной системой» считается оплата по результатам в сочетании со сложностью труда.

Основным недостатком оплаты по результатам является, на наш взгляд, строгая зависимость эффективности такой системы от качества оценки результатов индивидуального труда каждого работника. Сложность создания и применения систем оценки эффективности не всегда оправдывается повышением производительности и эффективности труда при применении традиционных систем. В качестве альтернативной системы оплата описывается «с учетом возросшей компетенции работника, отображаемой на рабочем месте» или «оплаты за квалификацию», которая еще не нашла широкого применения в отечественных компаниях.

В то же время традиционные системы вознаграждений имеют ряд преимуществ: простота, объективность, низкие административные расходы. Представляется целесообразным «дополнить» традиционную систему элементами нетрадиционных, когда активно используются участие в прибылях и бонусах, основанных на результатах работы организации. Иногда нетрадиционные системы охватывают только часть работников (определенные категории и единицы). Следует отметить, что учесть и оценить реальный вклад работника в результаты деятельности всей организации еще сложнее, чем определить его индивидуальные результаты.

Для эффективного определения результата деятельности работника и структурного подразделения в целом в современных условиях все чаще используются ключевые показатели эффективности (KPI). Для этого сначала необходимо предоставить полное описание действий каждого сотрудника и на основе полученной информации определить те результаты в натуральном выражении, которые нужны организации в текущем или будущем периодах.

Основным преимуществом системы на основе KPI является ее универсальность. Наиболее эффективное использование KPI в крупных розничных сетях, имеющих разветвленную сеть. В этом бизнесе каждая торговая точка генерирует одинаковые бизнес-процессы. Это дает возможность высшему руководству головного офиса посредством разработки простых индикаторов видеть различия в работе филиалов и прогнозировать трудности. Кроме того, постоянно сравнивая и анализируя производительность каждого из подразделений с высокой степенью вероятности, можно прогнозировать тенденции развития бизнеса в целом.

Самый простой способ рассчитать финансовые показатели. На их основе строятся бюджеты отделов и в конечном итоге вырабатывается долгосрочная стратегия компании. Однако расчет финансовых показателей должен быть снабжен прозрачной формой для представления финансовой или управленческой отчетности, что не всегда возможно.

При разработке системы KPI вы должны понимать, что некоторые показатели, применимые для оценки топ-менеджера и бизнеса в целом, часто не могут использоваться для оценки отдела. Примером этого является EBIT (прибыль до вычета процентов и налогов) - прибыль, остающаяся в распоряжении организации до уплаты налогов и процентов. Этот показатель эффективен для руководителя финансовой службы, а оценивать работу менеджера отдела обслуживания клиентов совершенно неприменимо. EBIT является исключительно финансовым показателем. Он характеризует эффективность ведения бизнеса, то есть напрямую зависит от доходов и расходов компании. Менеджер по обслуживанию клиентов напрямую не влияет на эти цифры. Оценка его работы должна служить еще одним нефинансовым показателем. Например, количество претензий, урегулированных клиентами, или процент этой суммы к общему количеству претензий.

Кроме того, KPI выполняют другие функции, например:

  • позволяют оценить работу каждого сотрудника или группы;
  • способствовать мотивации персонала на результат;
  • повысить ответственность каждого сотрудника за свою работу на сайте;
  • предоставить возможность развивать и совершенствовать наиболее перспективные направления бизнеса;
  • предоставить руководству основу для поиска «слабых» мест в бизнесе;
  • в доступной и наглядной форме показать влияние процесса на результат;
  • придать смысл каждому управленческому решению.

При разработке системы KPI необходимо учитывать определенные требования, которые применяются к каждому из коэффициентов:

  1. Каждый коэффициент должен быть четко определен, тогда его может измерить любой пользователь. Включая сотрудника, результаты которого оцениваются по этому показателю.
  2. Утвержденные показатели и стандарты должны быть достижимыми. Цель должна быть реальной, но в то же время быть стимулом.
  3. Каждый из индикаторов должен находиться в зоне ответственности тех людей, которые оцениваются.
  4. Индикаторы должны помочь мотивировать и повысить эффективность персонала, и это напрямую связано с постановкой целей.
  5. Показатели также должны быть сопоставимы, то есть одни и те же показатели можно сравнивать в двух похожих ситуациях.
  6. Динамика коэффициента должна быть представлена ​​визуально (графически), чтобы на основании результатов можно было делать выводы и принимать решения.

Помимо эффективности системы оценки, на мотивационную роль экономических выгод негативно влияют субъективные факторы (субъективность управления), выбор неправильных принципов построения системы вознаграждений и необходимость учитывать неблагоприятные внешние факторы. влияния (инфляционные процессы).

Заключение

Следует отметить, что уровень оплаты оказывает решающее влияние на мотивацию. Можно разработать системы распределения заработка с адекватной оценкой и учетом трудового вклада, но они не будут стимулировать работника, если уровень заработка обеспечивает ему жалкие условия жизни.

При разработке системы экономических поощрений необходимо обеспечить тесную связь между системой экономических вознаграждений организации и другими элементами системы управления персоналом (прием на работу, оценка, профессиональное развитие), а также использованием экономических вознаграждений. в сочетании с другими формами вознаграждений. Основные принципы разработки системы экономических поощрений должны быть реализованы на определенных этапах работы.

Следует помнить, что определенные ограничения органически присущи экономическому вознаграждению как средству инструментальной мотивации. Модели внешнеэкономической мотивации усложняются, менеджеры продолжают искать лучшую, «правильную», наиболее адекватную модель, чтобы, применяя ее, они добились большей отдачи и высоких результатов от своих сотрудников. Использование экономических выгод дает положительные результаты, но следует подчеркнуть короткую продолжительность этих результатов и необходимость постоянного положительного (и отрицательного) усиления. В то же время менеджерам приходится постоянно увеличивать «набор» наград, что увеличивает затраты. Поэтому целью управления должно быть комплексное применение системы мотивации для формирования как внутренней, так и внешней мотивации работников.