Совершенствование управления предприятием в условиях кризиса

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 18.11.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

 
 
 
 


Введение:

 Современная экономическая действительность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях финансового и экономического кризиса, коммерческая деятельность чревата различными ситуациями нестабильности, результатом которых может стать несостоятельность или банкротство. В этой связи, особенно актуальной становится проблема управления предприятиями именно в условиях кризиса. В этом состоит проблематика настоящей работы. Несовершенство сложившихся механизмов, отсутствие эффективной системы управления предприятиями лишают российскую экономику перспектив стабильного экономического роста. Назрела необходимость в разработке и принятии управленческих решений, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии и ликвидацию отклонений. Обобщенный практический материал, накопленный в ходе работы, даст предприятию, находящемуся в кризисном или предкризисном состоянии, получить возможность применения методических основ для контроля и оценки своей деятельности, а также набор методов, применяемых в случае обнаружения признаков кризиса. На конкретном машиностроительном предприятии ОАО АвтоВАЗ, находящемся в кризисе, предложенный комплекс мероприятий выхода из кризиса может быть реализован достаточно эффективно. Объектом исследования являются предприятия, фирмы, организации, находящиеся в кризисной ситуации.

Предметом исследования - деятельность предприятия (вне зависимости от отрасли промышленности и величины самого предприятия в настоящее время) в складывающихся условиях по выходу из кризиса и инструменты антикризисного управления. Проблемы управления, с которыми сталкиваются предприятия, как правило, однообразны, поэтому способы управления достаточно универсальны и широко применимы (на примере ОАО АвтоВАЗ).

Целью данной работы является рассмотрение управления в условиях кризиса, изучение методических основ вывода предприятия из кризиса и путей совершенствования управления предприятием в современных экономических условиях мирового кризиса, изложение практических аспектов.

Сущность системы управления предприятием; виды организационных структур управления

Современное производственное предприятие представляет собой сложный комплекс, эффективность работы которого обеспечивается механизмом управления, устанавливающим внутренние связи и учитывающим деятельность всех звеньев. 

Функционирование механизма управления обеспечивает администрация предприятия, а также специалисты, подготавливающие для руководителей необходимую информацию и документы. Взаимодействие всех частей организации должно обеспечить ее работу. Это происходит благодаря существованию важной организационной структуры - управления. В рамках структуры управления протекает управленческий процесс (движение информации и принятие управленческих решений), между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. Организационная структура управления представляет собой упорядоченную совокупность подразделений управления с их взаимосвязями, как по вертикали, так и горизонтали. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных между собой элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи предприятия, подчиняться производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организации, разделения труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников предоставляемым полномочиям - иерархический (бюрократический) тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического (адаптивного).

Иерархические или бюрократические (они относительно стабильны во времени) имеют много разновидностей:

  • Линейная - управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом, получающий официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность;
  • Функциональная - при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления;
  • Линейно-штабные - суть заключается в том, что функциональные руководители получают в свое распоряжение развитые функциональные подразделения (финансовое управление, управление снабжения и т.д.), которые могут самостоятельно вести работу с производственными подразделениями, в том числе и на коммерческой основе;
  • Линейно-функциональная - основу оставляет шахматный принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации и предусматривает создание при основных звеньях линейной структуры функциональных подразделений;
  • Дивизиональная - характеризуется сочетанием централизованной координации с децентрализованным управлением. Ключевыми фигурами в управлении организациями с данной структурой становятся управляющие (менеджеры).

Для настоящего времени характерен процесс децентрализации многих видов управленческих работ, т.к. чрезмерная централизация управления сковывает инициативу руководителей. Децентрализация управления особенно рекомендуется в ситуации, когда деятельность данного подразделения относительно независима - в условиях территориальной удалённости или при иных обстоятельствах.

В ходе деятельности состояние предприятия может изменяться как в лучшую, так и в худшую сторону. В последнем случае наиболее распространенной причиной является использование руководством устаревших подходов к ведению бизнеса. Управление предприятием производится в условиях фактического отсутствия взаимодействия между подразделениями, и низкой степени их интеграции в общие процессы развития предприятия. Структура управления нарушена и неэффективна.

В экономической науке есть такое понятие как кризис, который определяется как внезапная и резкая смена тенденции от повышения к понижению, тогда как при обратном процессе такого резкого поворота не бывает. Греческое слово кризис означает решение. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всем резким переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности существующей тенденции. Кризисы неизбежны, это регулярные, закономерно повторяющиеся этапы циклического развития любой системы.

Задача менеджера состоит в том, чтобы своевременно распознать и обеспечить принятие таких управленческих решений, которые будут способствовать снижению влияния негативных процессов на состояние предприятия. Пусть не для полного предотвращения кризиса, а хотя бы частичной локализации наиболее существенных его проявлений. Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета - не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству. Чтобы предотвратить ухудшение состояния предприятия и не допустить банкротства, на наш взгляд, необходимо исследовать причины такого ухудшения. Для исследования причин кризисного состояния различными авторами предлагается проводить текущий анализ финансового состояния предприятия. Схема анализа представляет собой иерархическую систему, включающую различные методы статистического и математического анализа для поиска оптимальных путей решения проблем кризисного предприятия

Причины кризиса могут быть внешними и внутренними. Первые связаны с тенденциями и стратегией макроэкономического развития или даже развития мировой экономики, конкуренцией, политической ситуацией в стране, вторые - с рискованной стратегией маркетинга, внутренними конфликтами, недостатками в организации производства, несовершенством управления, инновационной и инвестиционной политикой.

Особенно опасной может быть ситуация, когда в основе кризиса лежит несколько факторов из разных групп, но, как правило, в основе всегда лежит один фактор, который долго остается незамеченным, прогрессирует и ухудшает ситуацию с каждым витком производственного или хозяйственного цикла, накапливая нерешенные проблемы, подготавливая плодородную почву для роста рисков возникновения других факторов. Как правило, такое влияние на предприятие оказывают управленческие факторы, незначительные на первый взгляд, они имеют тенденцию спонтанного роста и могут привести к серьезной кризисной ситуации. Именно неэффективность управления следует отнести к наиболее характерной для современных предприятий проблеме, препятствующей их эффективному функционированию в условиях сложившихся рыночных отношений. 

Антикризисное управление существует для того, чтобы, если возможно, избежать кризиса (предупредить его появление), а если это невозможно - ограничить развитие кризиса и смягчить его последствия. Государство - инициатор антикризисных программ, осуществляемых при бюджетной поддержке, которые становятся импульсом для оживления экономики.

Антикризисная экономическая политика государства

Бюджетно-налоговая (фискальная) политика представляет собой регулирование с помощью государственного бюджета и налогообложения, т. е. предусматривается установление на определенном уровне степени зависимости предприятия от бюджета.

Структурная политика реализуется в процессе приватизации имущества государственных предприятий. В этой области предполагаются следующие направления - усиление роли государства в процессе отношений собственности, усиление государственного контроля в государственном секторе экономики. Особенно это касается тех предприятий, которые обеспечивают научно-техническую и технологическую независимость страны как неотъемлемую часть национальной безопасности.

Денежно-кредитная (монетарная) политика представляет собой целенаправленное управление государства банковским процентом, денежной массой и кредитами, которые, в свою очередь, воздействуют на потребительский и инвестиционный спрос. Она выражается в оказании финансовой поддержки на безвозмездной основе и на условиях льготных кредитов жизненно важным для экономики предприятиям. Также Центральный банк РФ, воздействуя на коммерческие банки и нормируя их обязательные резервы, тем самым стимулирует выдачу кредитов.

Научно-техническая политика состоит в обеспечении комплексного развития науки и техники, выбор приоритетных направлений в развитии науки и техники; государственная поддержка их развития путем финансирования.

Промышленная политика направлена на преобразование промышленности в ходе государственного регулирования, в т. ч. на реструктуризацию предприятий.

Инвестиционная политика нацелена на регулирование темпов роста производства, ускорение НТП, изменение отраслевой структуры экономики. Основная задача здесь видится в освобождении государства от функции основного инвестора и создании условий для привлечения частных инвестиций в экономику.

Планирование занимает не последнее место в системе государственного регулирования. Индикативное планирование, основанное на анализе развития экономики, осуществляется в соответствии с имеющимися ресурсами. Результатом являются основные макроэкономические показатели в плановом периоде, темпы роста валового национального продукта и национального дохода, уровень инфляции, безработицы, минимального размера оплаты труда (МРОТ), дефицит бюджета, процентные ставки и др. Определяются способы их достижения и регулирования в случае их невыполнения.

Ценовая политика состоит в регулировании цен на товары и услуги первой необходимости и на продукцию монополистов с помощью определения предельных или фиксированных цен, предельных коэффициентов изменения цен, предельных уровней рентабельности.

Внешнеэкономическая политика предполагает обеспечение условий для притока иностранных инвестиций и свободного выхода отечественных предпринимателей на мировой рынок с помощью таможенных тарифов, протекционизма, принятия соответствующих законов. Социальная политика - социальная защита работников, их переподготовка, создание дополнительных рабочих мест, выплата пособий. Политика правительства, направленная на защиту предприятий от кризисных ситуаций и на предотвращение их банкротства. Кризис несет в себе и созидающую силу. Результат видится в проведении структурной перестройки некоторых отраслей народного хозяйства страны в соответствии с изменившимися обстоятельствами и спросом населения при условии достижения прибыльности работы каждого предприятия.

С целью стабилизации экономики и выхода из кризиса применяются следующие методы государственного воздействия на состояние предприятий - экономические - налоги, перераспределение доходов и ресурсов, ценообразование, кредитно-финансовые механизмы, приватизация, реструктуризация задолженности и др., административные - принятие и корректировка законодательства и контроль его соблюдения. Все эти меры будут действенны при активной деятельности менеджмента предприятия.

Для успешного функционирования в условиях финансового кризиса, необходим определенный набор методов управления, использование которых поможет справиться с новыми нестандартными задачами, возникающими в условиях экономического кризиса. Разработка такого арсенала управленческих подходов позволит создать определённый резерв прочности (буфер безопасности), позволяющий планировать управленческие решения в ответ на изменения внешней рыночной среды.

После комплексной диагностики состояния предприятия следует обозначить или откорректировать стратегические цели предприятия.

Стратегия выживания - отказ от прежних методов хозяйствования и приспособление к формирующейся конъюнктуре рыночных отношений. 

Финансовый кризис необходимо рассматривать как шанс для компании перестроить свою систему управления, создать эффективный механизм, способный принимать сложные управленческие решения в любых условиях. Кроме того, у компании, заранее создавшей резерв для работы в условиях экономического кризиса, появляется отличная возможность по укреплению своих позиций за счет поглощения более слабых конкурентов.

Осуществление тактических(оперативных) мероприятий должно осуществляться в рамках выбранной стратегии. Осуществляется оптимизация организационной структуры и её адаптация под выбранные стратегические направления деятельности. Организационная структура - это не просто схема, на которой указаны подразделения и взаимосвязи между ними. Но такой подход к решению проблем дает лишь кратковременный эффект и одновременно ведет к сокращению операций. Инновационное реформирование, т. е. повышение восприимчивости деятельности предприятия к использованию инноваций и привлечение инвестиций под прибыльные проекты.

Управление ассортиментом и ценообразованием, оценивается возможность изменения ассортиментной политики с целью концентрации на наиболее рентабельной продукции, проводится анализ ценообразования и перехода на систему минимально допустимой наценки. Основной целью по данному направлению является формирование рациональной структуры и состава оборотных активов и пассивов, обеспечивающих предприятие дополнительными свободными денежными средствами.

Управление рисками, определяются основные экономические риски, способные оказать наибольшее влияние на состояние предприятия в условиях финансового кризиса, проводится оценка их последствий и вероятности наступления, разрабатываются мероприятия по их минимизации. Реструктуризация предприятия - это его структурная перестройка, заключающаяся в выделении бизнеса на основе разделения, присоединения и ликвидации структурных подразделений предприятия, а также смены собственников, (менеджмент) компании должны четко представлять организационные финансово-экономические, юридические и налоговые последствия, к которым приведет реорганизация и возникающие при этом риски для бизнеса. Оптимизация численности персонала осуществляется исходя из выработанных на этапе оптимизации организационной структуры решений.

При реализации новой стратегии необходимо сконцентрировать внимание на том, как изменения будут восприняты, сопротивление необходимо уменьшить до минимума или устранить независимо от типа и содержания изменения. Система материального стимулирования - это один из наиболее действенных инструментов управления, позволяющих влиять на эффективность деятельности сотрудников. 

На следующем этапе проводится контроль и оценка процесса движения к стратегической цели предприятия.

Общая характеристика деятельности ОАО «АВТОВАЗ» в условиях кризиса

ОАО "АвтоВАЗ" имеет юридический и фактический адрес: 445633, Самарская обл., г. Тольятти, Южное шоссе, 36. На предприятии работают около 102 000 человек. Полное и сокращенное название предприятия. Открытое акционерное общество "Волжский автомобильный завод" или ОАО "АвтоВАЗ". Его годовой оборот примерно 3 млрд. долларов. В системе дочерних производств АВТОВАЗа - 121 предприятие. С учетом смежных предприятий, на АВТОВАЗ работает около 2 млн. человек. Совместно с АВТОВАЗом и за счет его заказов на территории Самарской области работает 262 предприятия. Уставный капитал ОАО "АВТОВАЗ" составил 9 250 270 100 руб. Полномочия исполнительного органа переданы управляющей компании - ООО "Группа АвтоВАЗ", президентом которой в настоящее время является И. Комаров.

Чистый убыток за 2008 год составил 6684 млн. руб. (2007 год, прибыль 3951 млн. руб.). Получение убытка по сравнению с 2007 годом обусловлено увеличением операционных расходов по основной деятельности. Рентабельность продаж снизилась с 6,36% в 2007 году до 0,02% в 2008 году. Основным фактором снижения рентабельности продаж Общества является опережающий темп роста себестоимости и коммерческих расходов по реализованной продукции по сравнению с выручкой от продаж. Годовой отчет открытого акционерного общества автоваз за 2008 год

В настоящий момент предприятия автомобильной промышленности наиболее остро ощутили последствия мирового финансового кризиса. Недавний рост спроса на автомобильном рынке в России (по результатам 2008 года Россия заняла пятое место по продажам легковых автомобилей во многом благодаря результатам, достигнутым за первые три квартала 2008 года), сменился спадом продаж. Доля АвтоВАЗа на рынке постоянно сокращалась (23,5% по итогам первого квартала 2009 года против 68% в начале 2004-го). Замедление экономического роста в России, как результат влияния мирового финансового кризиса, приостановило рост продаж легковых автомобилей в стране. Замедление роста продаж в последнем квартале 2008 года привело к накоплению складских запасов готовой продукции. У дилеров возникли проблемы с недостаточностью средства на финансирование закупок (как собственных, так и заемных), у производителей понизился уровень ликвидности. Автопроизводители отреагировали на изменение ситуации путем корректировки производственных графиков (приостановлением конвейеров и сокращением продолжительности рабочих смен), чтобы снизить складские запасы. По данным комитета автопроизводителей АЕБ, за девять месяцев 2009 г. АвтоВАЗ продал 269 514 автомобилей, а на конец 2008 г. у него насчитывалось 101 550 нереализованных машин. Менеджмент прогнозирует в этом году убыток более 30 млрд. руб. АвтоВАЗ не может быть прибыльным при уровне производства ниже 600 000 машин в год.

В презентации бизнес-плана завода к комиссии господина Шувалова говорится, что заводу необходимо минимум 70 млрд руб., из которых 54 млрд руб. на погашение текущего долга (кредиты, облигации и векселя), 9,5 млрд руб. на запуск инвестпрограммы, а еще 2,8 млрд руб. на компенсацию отрицательного денежного потока, который появится в 2010 году. Менеджмент «АвтоВАЗа» надеется снять с компании долговую нагрузку через выкуп её облигаций ВЭБом. На 1 января 2010 года долговая нагрузка «АвтоВАЗа» составит 76,3 млрд руб. без учета долга перед поставщиками (9,76 млрд руб.).

Менеджмент АвтоВАЗа видит единственно возможный выход из сложившейся негативной ситуации - капитализацию кредиторской задолженности в объеме не менее 60 миллиардов рублей через выпуск облигаций, выкупаемых Внешэкономбанком. Критику Минпромторга вызвал и бизнес-план компании. К 2014 году АвтоВАЗ планирует выпускать 670 000 автомобилей сегмента low cost на платформах Kalina и B0 и отказаться классики, Priora и Samara. Продуктовая стратегия крайне рискованна, так как построена на предложении небольшого количества моделей под одним брендом в одном ценовом сегменте, на сильно фрагментированном рынке, что делает заявленный объем продаж и доходность бизнеса труднодостижимыми.

Полученные от государства 25 млрд рублей помощи пошли не на инвестиции в новые модели, а на погашение долгов - прежде всего перед поставщиками. Поставщики АвтоВАЗа - отдельная тема. Из материалов проверки Генпрокуратурой выяснилось, что из 553 поставщиков 299 - посредники. Вот выдержка из отчета прокуроров по АвтоВАЗу, попавшего в распоряжение Newsweek: «Данные фирмы включены в цепочку производитель - конечный потребитель для удорожания продукции». Большие проблемы у АвтоВАЗа и со сбытом. Роль сбытовой сети в условиях кризиса возрастает многократно. Надо оперативно реагировать на запросы и стимулировать спрос.

Проблемы АвтоВАЗа приходится решать на самом высоком уровне. Вывести это предприятие из кризиса взялось Правительство. Владимир Путин заявил, что хотел бы, чтобы все акционеры АвтоВАЗа участвовали в докапитализации. Кроме Renault в состав акционеров завода входят «Тройка Диалог» и «Ростехнологии» (каждый владеет блокпакетом).

Оставленная в наследие бюрократическая модель управления не является эффективной для крупномасштабных российских предприятий. Не избежало такой тенденции и ОАО "АвтоВАЗ". Функциональная департаментализация, существовавшая здесь на протяжении многих лет, начала претерпевать изменения в ходе создания структур на проектно-матричной основе. Главное изменение, которое сейчас происходит на АВТОВАЗе - это переход от функционального управления компанией к проектному. Проектное управление меняет ситуацию в корне. Во-первых, проект становится жестко привязанным к экономическому обоснованию. Работа идет с конкретным продуктом, который имеет свою четко очерченную позицию на рынке. Проектом занимается изолированная команда администрирования. Это делает всю систему максимально прозрачной.

Созданы такие команды, но пока нельзя сказать, что перевели на эти рельсы полностью весь завод. Применение проектных технологий по стратегическим направлениям деятельности должно содействовать преодолению кризисной ситуации, но на данный момент менеджмент АвтоВАЗа не состоянии вывести предприятие из кризиса без содействия федерального центра, банков, поставщиков, дилеров, трудового коллектива. В 2005 году контроль над заводом получил «Рособоронэкспорт». Московские управленцы приезжают в Тольятти, как в командировку, на выходные обычно улетают в столицу (после сделки с Renault добавились рейсы в Париж). При этом за последние несколько лет на заводе сменились 5 директоров, столько же, сколько за предыдущие 35 лет истории ВАЗа. Топ-менеджеры за 4 последних года, только по официальным данным, увеличили расходы на себя в 2 раза - до 20 млрд. руб. в год. В мае Генпрокуратура проводила на заводе проверку. Если в мае 2008 г. затраты на командировки руководящего персонала составили чуть более 380 тыс. рублей, в сентябре - 700 тыс. рублей, то в ноябре 2008 г. Они превысили 11 млн. рублей, а в декабре - 48 млн. рублей, из которых 43 млн. рублей - за чартерные перелеты.

Уже в начале 2000-х зарплата рабочего на ВАЗе стала неконкурентной. Официальная зарплата топ-менеджеров АвтоВАЗа до кризиса составляла от 1 до 3 млн. руб. Весной этого года на заводе было 27 вице-президентов, их количество обещали сократить. Сокращение шло своеобразно - путем переименования должностей - из вице-президентов в исполнительные директоры. Такая кадровая чехарда не позволяет понять, сколько же сейчас на АвтоВАЗе начальников, кто какой пост занимает, и кто за что отвечает. Например, в пресс-релизе компании написано: «С 12 до 7 уменьшено количество уровней управления, с 37 до 27 сокращено число дирекций, количество вице-президентов стало в 2,5 раза меньше».

Структура управления АвтоВАЗа должна стать прозрачной, а стиль управления логичным и понятным. Новый президент АвтоВАЗа Игорь Комаров появился на заводе сравнительно недавно - в апреле этого года, опыта управления промышленным производством не имеет. Он - профессиональный банкир. Его назначение - это обеспечение контроля над использованием государственной финансовой помощи. На роль реального лидера АвтоВАЗа - руководителя производства Комаров явно не тянет.

Ещё один больной кадровый вопрос АвтоВАЗа - участие в руководстве представителей Renault. В настоящее время в состав Совета директоров предприятия (12 членов) входят четыре представителя французского совладельца. Однако, несмотря на значимость Совета директоров, он решает лишь стратегические вопросы. Реально политику Renault проводили (а точнее, пытались проводить) исполнительный вице-президент Ян Венсан и еще несколько представителей Renault. АвтоВАЗ сократил французских топ-менеджеров.

Без импортных технологий (причем речь идет не только о железе, а о технологиях корпоративного управления) АвтоВАЗ из кризиса не выберется. Руководство компании не имеет привычки анализировать собственную управленческую деятельность. Формирование антикризисной программы в отрыве от анализа управленческой практики невозможно. Неэффективное управление и сегодня является одной из внутренних причин, мешающих предприятию. И если до последнего времени сложившаяся практика управления давала более-менее удовлетворительные результаты, то в изменившихся условиях ее несовершенство становится очевидным. В кризис требуется сплоченная и эффективная работа управленческой команды. Недостаток поддержки действий руководства со стороны работников существенно затрудняет успешную реализацию антикризисной стратегии. Эффективный информационный обмен между руководством и сотрудниками компании особенно важен в период запуска антикризисной программы, когда безудержное распространение слухов может свести на нет все усилия.

Государство возвращается в экономику, и кризис радикально ускорил этот процесс. Но результат этого возвращения может разочаровать тех, кто за него ратовал. От государства люди ждут честного и эффективного управления народным достоянием в интересах всего общества. А государство само плохо контролирует принадлежащую ему собственность и работу своих менеджеров. Оттого эти менеджеры, представляющие государство, и превращаются в плохих собственников.

В плане стратегии Россия разительно отличается от Китая, где было ясное понимание того, по какому пути автопром будет двигаться дальше. Это создавало предсказуемость развития событий для иностранных инвесторов и потребителей. Иностранные автоконцерны получили право инвестировать только в совместные предприятия и обязаны были покупать комплектующие у местных поставщиков. Китайское правительство установило 73% таможенную пошлину на импорт подержанных иномарок. В результате иностранные производители построили здесь свои заводы и помогли запустить местные бренды. В нашем государстве сделали всё наоборот, подержанные иномарки заполнили полстраны, появились сборочные производства, превращающие культурную столицу России в промышленный центр отвёрточной сборки и одновременно помогать отечественному автопрому. А Сбербанк пытается поддержать производства в Германии и Бельгии, сохранив там рабочие места. Создаётся впечатление, что у правительства нет стратегического плана развития этой отрасли. Что касается отечественного автопрома, АвтоВАЗ к кризису оказался не готов. Антикризисный план был представлен только после того, как предприятие получило госпомощь.

На днях стали известны неутешительные итоги работы завода чистый убыток достиг по итогам I квартала 2009 года 6,33 миллиарда. В такой ситуации возникает естественный вопрос об эффективности и компетентности нынешней команды менеджеров. Создание дееспособной команды управленцев и разработка внятной стратегии выхода из кризиса (можно подчеркнуть - из системного кризиса) предприятию крайне необходима. В сжатые сроки предстоит разукрупнить АВТОВАЗ, разделив его на бизнес единицы, на большие структуры.

Первая сборочный конвейер по классической схеме «штамповка-сварка-окраска-сборка-испытания» плюс производство силового агрегата. Создать автомобильный кластер, вывести из АО целые производства (металлургическое, кузнечное, опытно-промышленное, механосборки, пластиковых изделий и т.д.). Они станут самостоятельными единицами и будут основой для альянсов с крупными производителями автокомпонентов. Нужен достаточный уровень локализации, т.е. компонентов местного производства.

Автокомпоненты - это главная составляющая при освоении новых моделей. Должна также реализовываться программа локализации производства иностранных компонентов. Зарубежным производителям нужно организовывать в России выпуск комплектующих для «Форда», «Фольксвагена»... Но сравнительно небольшой объем выпуска иномарок не может стать локомотивом этих инвестиций. А под потребности АВТОВАЗа локализация выглядит более привлекательной. В сфере закупок важно разорвать старые, не всегда экономически выгодные, связи и строить работу на нормальной современной конкурентной основе. Процесс ломки старой системы очень болезненный, но это повысит прибыльность АВТОВАЗа, сделает его способным развиваться (поставщики некачественных и дорогих комплектующих зачастую имеют лобби в руководстве завода, и это лишает предприятие возможности оптимально строить цепочку снабжения конвейера и выбирать поставщиков запчастей исходя из экономической целесообразности, а не связей в руководстве). Другие производства должны войти в состав второй сборочной единицы (крупноузловой сборки) - это шасси, рулевой привод, трансмиссия, системы безопасности и т.д. Узлы и агрегаты станут взаимозаменяемыми и подойдут большому числу моделей. Части начнут функционировать не только в интересах марки LADA, их мощностей хватит еще на внешний и вторичный рынки. Они смогут стать поставщиками для всех брендов и на разных конвейерах. Расширение круга клиентов, появление новых заказов усилит конкуренцию, которая нашему автопрому жизненно необходима.

Главная проблема - необходимость технического перевооружения. Основные средства использовались очень долго и менялись на точно такие же, без обновления. Для полной смены модельного ряда как минимум, нужно сменить всю оснастку. А в большинстве случаев встает задача технического перевооружения основных производств. Серьезный недостаток АВТОВАЗа - способность завода осваивать в одно время только одну модель. Этот недостаток тормозит дальнейшее развитие, а оно предполагает одновременное производство нескольких моделей и нескольких платформ, которые готовы к освоению. Ресурсы нужно распределять на разные направления.

Главное преимущество продукции АвтоВАЗа, благодаря которому предприятию удается лидировать на российском рынке, это цена. При сборке на конвейере только моделей Renault-Nissan, которые встанут в одну линейку с прочими иномарками, завод полностью лишится этого преимущества, а также будет обеднен модельный ряд. Сейчас нет никакого удешевления себестоимости сборки иномарок в России. Даже наоборот, с учетом малых масштабов выпуска, низкого уровня локализации, а также дополнительных затрат на логистику, себестоимость выпуска иномарок в России на 15?20% выше, чем за рубежом. Экономия происходит, благодаря таможенной пошлине (30%), от которой освобождены предприятия, работающие в режиме промсборки. Отказ от собственных разработок является серьезной стратегической ошибкой нового руководства АвтоВАЗа, которая приведет к существенной потере рыночной доли бренда Lada, ударит по российским поставщикам компонентов и вызовет другие негативные последствия. Ориентация на массовое производство ограниченной номенклатуры промышленной продукции затруднит дальнейшую динамику развития бизнеса, и соответствующим образом снизит его устойчивость по отношению к кризисным явлениям. Также, Автоваз может оказаться несостоятельным в период экономического роста, поскольку кризисные явления зачастую приводят к существенному изменения характера спроса.

Заключение

Признание кризиса нормой заставило изменить сам подход и поставить во главу угла не преодоление, а управление кризисом. Задачи менеджмента меняются - его стержнем становится управление процессом изменений, а все остальное лишь дополняет этот процесс. Бизнес обретает непрерывную динамику, все процессы становятся частью непрерывных изменений. Возник совершенно новый подход к менеджменту. Теперь кризис стал рассматриваться не как форма протекания процессов изменений, а как инструмент этих изменений. Необходимость работать на опережение требует не просто управления кризисом, но управления через кризис, через его провоцирование и управление его течением. Целью такого управления - максимальная динамизация организации, повышающая его адаптивность к социальной среде.

Освоив управление кризисом консалтинговые структуры и менеджеры нового поколения пошли дальше - они стали управлять через кризисы. Став инструментом управления кризис превратился в стержень управления политическими, социальными и бизнес-процессами. Кризис-менеджмент постепенно становится синонимом менеджмента вообще. Характер социальных процессов в новом веке таков, что малейшая остановка в инициировании изменений означает неизбежную утрату лидерской позиции. «В этом мире необходимо все время бежать, чтобы остаться на месте. А чтобы продвинуться, необходимо бежать еще быстрее. Разумеется, методы и инструменты традиционных подходов, не утратили своей адекватности в тех сферах, где существует необходимость в организации относительно устойчивых процессов. Прежде всего, это относится к сфере производства, в меньшей степени - к социальному обеспечению или индустриальным услугам.

Однако, роль сектора, где менеджмент должен целиком базироваться на управлении изменениями, на кризисном управлении, в последние годы возрастает грандиозными темпами - идет ли речь о сфере постиндустриальных услуг, о завоевании рынков, о политических методах управления или о сфере массовых коммуникаций.