Системы мотивации и вознаграждения

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 20.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Последствия конфликта
Жалобы и процедуры их урегулирования
Межличностная коммуникация
Коммуникации в организациях


Введение:

Опыт двадцатого века ясно показал, что человеческие ресурсы в распоряжении компании являются движущей силой, которая определяет эффективность использования всех других материальных и нематериальных ресурсов. Именно мотивация персонала, его преданность компании, их отношение к высокой преданности работе являются основой для эффективного раскрытия потенциала человеческих ресурсов любой организации.

Актуальность темы исследования заключается в том, что готовность и желание человека выполнять свою работу являются одним из ключевых факторов успеха организации. Даже если человеку приходится выполнять рутинную работу, очень простую по содержанию и легко поддающуюся контролю и учету, которая не требует творческого подхода и высокой квалификации, принуждение к работе не может дать высокого положительного результата. Чтобы добиться эффективного функционирования бизнеса, вы должны сначала создать четкую систему управления эффективностью работы для каждого сотрудника.  

В системе мотивации основным направлением на всех этапах управления и товарно-денежных отношений является организация оплаты труда работников. В связи с этим одной из основных задач для каждого субъекта предпринимательской деятельности является поиск, разработка и организация эффективных методов мотивации работников и систем оплаты их труда. 

С начала научного изучения законов и закономерностей управления трудовыми ресурсами, процессов мотивации и методов стимулирования труда было разработано много теорий, которые фокусируются на значимых, процессных или ситуационных моментах. Тем не менее, до сих пор не существует комплексной концепции, которая дает руководству организации определенный набор подходов и рычагов для формирования трудовой мотивации и лояльности персонала компании. В то же время усиление конкуренции как на местном, так и на мировом потребительском рынке, осложнение условий ведения бизнеса из-за ускорения научно-технического прогресса привело к тому, что аспекты управления людскими ресурсами стали решающими для обеспечения конкурентоспособности и эффективности бизнеса. Это указывает на актуальность выбранной темы.   

Теоретические концепции денежного вознаграждения как фактор мотивации персонала

Деньги как фактор мотивации труда

Несмотря на ненасыщенность потребности в деньгах, стремление к материальному обогащению с возрастом и с определенным уровнем достижения материального благосостояния несколько ослабевает. Тот факт, что у человека достаточно денег, в некоторой степени ослабляет их значимость как мотивационного фактора. Человек, у которого много денег, не всегда будет работать исключительно ради зарабатывания денег. Для некоторых людей деньги - довольно слабый мотиватор. Они более мотивированы к работе благодаря чувству компетентности, желанию развиваться, желанию руководить людьми и другим мотивам. Но для человека, который в финансовом отношении небезопасен, деньги являются довольно сильным мотивационным фактором.     

Существует мнение, что в странах Запада и США для человека с годовым доходом более 50 тысяч долларов ценность денег как мотивационного фактора несколько снижается. Нельзя утверждать, что такой человек не заинтересован в деньгах - однако, человек, который является финансово обеспеченным, работает не только ради денег. А 40-50 тысяч долларов годового дохода - это минимум, который гарантирует финансовую стабильность.  

Если финансово обеспеченный человек (чей годовой доход составляет, например, 100 тысяч долларов) другой фирме предлагает зарплату в 500 тысяч долларов, будет ли он работать усерднее и лучше? Это зависит от специфики деятельности, от мотивации человека и некоторых других факторов. Но, как правило, материально обеспеченный субъект менее стимулируется деньгами для выполнения действий, чем человек, который остро нуждается в деньгах. Однако это только общая тенденция, в каждом случае могут быть свои особенности.    

Обзор исследований о роли материального вознаграждения как мотивационного фактора свидетельствует о неоднозначных результатах. Деньги, по разным данным, занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих к трудовой деятельности. 

Таким образом, несмотря на то, что роль денег среди факторов, побуждающих человека к профессиональной деятельности, с увеличением материального благосостояния, возраста и образования несколько снижается, деньги для большинства людей являются довольно сильным подкреплением.

Деньги, как и условия труда, являются удовлетворяющим фактором. Конечно, можно предположить, что увеличение заработной платы приведет к увеличению производительности. Возможно даже, что мы правы - для большинства людей, но не для всех. Многие компании проводят программы стимулирования, в рамках которых людям предоставляется возможность увеличить свой доход за счет повышения производительности. Но для некоторых сотрудников эти программы работают, а для других - нет.    

Отдел продаж является хорошим примером. Продавцы обычно работают на комиссионной (стимулирующей) основе. Им можно позавидовать - в конце концов, им редко приходится просить повышение. Все, что им нужно сделать, это работать усерднее и умнее, чтобы заработать то, что они хотят. Следовательно, все продавцы богаты. Однако на практике это не так.     

Это почему? Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо глубоко заглянуть в психику человека, так сказать психологию личности. Сознательно или подсознательно мы все определяем уровень дохода, который нас устраивает. Деньги мотивируют нас до достижения этой точки, но перестают мотивировать после. Этот уровень является индивидуальной ценностью: для одних он больше, для других - меньше.    

Есть люди, которые ставят планку заработка очень высоко. Для них деньги являются одним из основных мотивирующих факторов, другие довольны меньшим. Это не означает, что они хотели бы увеличить свою зарплату, но они не будут напрягаться за дополнительные деньги.  

Таким образом, мы можем сделать вывод, что деньги мотивируют, но только до тех пор, пока не будет достигнута точка удовлетворения. Некоторые люди довольны мало. Пока они способны удовлетворить свои основные потребности, для них важнее другие факторы, чем деньги. Для других планка высокая, и они сделают все, чтобы заработать больше.   

Таким образом, из этого видно, что мотивирующим фактором на самом деле являются не столько сами деньги, сколько потребность в них, которая индивидуальна для каждого человека.

Деньги, по сути, не более чем универсальное средство обмена, посредством которого человек удовлетворяет свои потребности.

Из теории Маслоу мы уже знаем, что пирамида потребностей включает в себя на трех нижних уровнях потребности в еде, сне (физиологическом), в жилье и безопасности, в социальной принадлежности. Можно утверждать, что деньги являются необходимым средством для удовлетворения потребностей этих уровней. Для удовлетворения потребностей самых высоких уровней - признания, самореализации - структура заработной платы и система показателей для оценки эффективности ее деятельности становятся решающими.  

Деньги, полученные работником в качестве вознаграждения за работу, обычно называют заработной платой. Определение сущности заработной платы создает исходную основу для анализа и понимания смысла, органически присущего ей функций. Этот вопрос все еще остается дискуссионным среди экономистов.  

На наш взгляд, существует четыре основные функции заработной платы:

  • репродуктивный - обеспечение возможности воспроизводства рабочей силы;
  • стимулирующий (мотивационный) - повышение интереса к развитию производства;
  • социальная, способствующая реализации принципа социальной справедливости;

Бухгалтерский учет и производство, характеризующие меру участия живого труда в процессе ценообразования на товар, его долю в общих производственных затратах.

Итак, заработная плата многофункциональна. Все присущие ему функции представляют собой диалектическое единство и только в совокупности позволяют правильно понять суть заработной платы, противоречия в ней и проблемы, возникающие в процессе совершенствования организации оплаты труда. 

Понятия «стимулирующая (мотивационная) функция» и «стимулирующая роль» заработной платы еще не полностью раскрыты в экономической литературе, хотя многие из них упоминаются многими авторами. Часто стимулирующая функция и стимулирующая роль определяются. 

оплата труда трудового персонала

По нашему мнению, «стимулирующая функция» и «стимулирующая роль» являются понятиями одного порядка, но не идентичными. Стимулирующая функция заработной платы - это ее способность направлять интересы работников на достижение требуемых результатов труда (в большей степени, повышения качества) Путем обеспечения взаимосвязи между размером вознаграждения и трудовым вкладом. Стимулирующая роль заработной платы проявляется в обеспечении взаимосвязи между размером заработной платы и конкретными результатами трудовой деятельности работников. Таким образом, стимулирующая роль может быть представлена ​​как своего рода «двигатель» стимулирующей функции. «Двигатель» работает - это означает, что стимулирующая функция реализуется, «проскальзывает» - нет тесной связи между размером заработной платы и ее результатами, соответственно, и заработная плата не обеспечивает необходимого интереса работников в достижении высокой окончательные результаты. Можно сказать, что степень реализации стимулирующей функции пропорциональна уровню стимулирующей роли заработной платы. В этом принципиальная разница и органическая связь этих понятий. Такой подход к определению содержания «стимулирующей (мотивационной) функции» и «стимулирующей роли» заработной платы может быть распространен на другие виды доходов работников.       

Кроме того, если стимулирующая функция не может быть определена количественно, она может только существовать или нет, то стимулирующая роль заработной платы измерима. Уровень стимулирующей роли может увеличиваться или уменьшаться в зависимости, прежде всего, от обеспечения связи между размером заработной платы и трудовым вкладом работников и их результатами. Следовательно, его можно измерить, проанализировать и сравнить по эффективности. По повышению эффективности заработной платы можно судить об увеличении ее стимулирующей роли.   

Особенности восприятия заработной платы работниками

В настоящее время организации обнаруживают, что самым ценным ресурсом, который они имеют, являются их люди. Однако не весь персонал способен играть ключевую роль в качестве стратегически важного ресурса, а только обладает набором необходимых качеств. Выявление отличительных качеств работника, его потенциала, пригодности для занимаемой должности - это всего лишь краткий перечень объектов такой важной функции управления персоналом, как оценка работника.   

Оценка также играет роль в системе оплаты труда. При построении системы оплаты труда должности (или, скорее, рабочие обязанности) анализируются и описываются для дальнейшего ранжирования должностей в зависимости от степени сложности выполненной работы или ценности этой работы для достижения целей организации (ранжирование рабочих мест или должностей). исходя из их значимости для организации это называется оценкой). Кроме того, на ежемесячной основе организация оценивает работника в соответствии с такими критериями, как производительность, эффективность работы и поведение на рабочем месте, чтобы определить, какая бонусная часть заработной платы будет в этом месяце.  

Независимо от метода разработки и внедрения новой системы оплаты труда, фактором успеха этих мер является включение системы оплаты труда в общую систему управления персоналом.

Одной из проблем, возникающих при изменении системы оплаты труда и оценки персонала, может быть нежелание принимать изменения или непонимание сотрудниками важности такого нововведения для организации и для себя.

Негативное отношение работников к изменениям в системе оплаты труда и оценке персонала может быть вызвано многими причинами, в частности, прошлыми неудачными изменениями в управлении персоналом, игнорированием преимуществ, которые может дать хорошо продуманная и правильно внедренная система оплаты труда. Негативное отношение к предлагаемой системе оплаты труда снижает планируемый эффект от ее внедрения и может даже привести к негативным экономическим и социальным последствиям. Именно поэтому менеджерам по персоналу необходимо знать отношение сотрудников к возможному нововведению, чтобы понять причины их негативного восприятия нововведения, предвидеть возможные трудности при переходе на новую систему оплаты труда и, по возможности, принимать профилактические меры. меры регулирования для оптимизации процесса своевременного введения вознаграждения.  

Центральное место во взаимоотношениях «работник - организация» занимает система мотивации, которая обеспечивает улучшение социально-экономического содержания деятельности работников, развитие их трудового потенциала и позволяет организации в процессе достижения своих целей в полной мере использовать способности и качества каждого члена рабочей силы.

В системе мотивации основным направлением на всех этапах управления и товарно-денежных отношений является организация оплаты труда работников. В связи с этим одной из основных задач для каждого субъекта предпринимательской деятельности является поиск, разработка и организация эффективных методов мотивации работников и систем оплаты их труда. 

Какие методы стимулирования персонала предлагают руководители западных компаний? Например, вот две рекомендации Лу Ното, главы нефтяной корпорации Mobil: 

  • Дайте людям сложную задачу. Работа должна быть веселой, человеку не должно быть скучно на рабочем месте. 
  • Предоставить людям возможности для карьерного роста и указать для них четкие условия (повышение квалификации, решение проблем определенного уровня).

Если работнику уделяется не больше внимания, чем машине, которую он обслуживает, он не чувствует моральной мотивации к работе. Но если к нему относятся как к человеку, он будет работать как человек. Энди Гроув, основатель империи Intel, полагал, что «у лидера есть три способа повысить эффективность своих подчиненных: один - попросить их работать усерднее; Таким образом повышается креативность любой реформы и производительности труда ».

Западные компании и предприятия придают большое значение правильному балансу стимулов и наказаний для сотрудников. По мнению психологов, оптимальное соотношение вознаграждения и наказания должно составлять примерно от 70-80% до 30-20%, т.е. хвалить подчиненных следует в 3-4 раза чаще, чем ругать. К сожалению, на российских предприятиях наблюдается обратная связь.   

Другой подход наблюдается на российских предприятиях. В условиях низкого уровня жизни населения и недостаточной общей образовательной подготовленности работников наиболее эффективным способом воздействия на персонал является денежная мотивация (высокая заработная плата и другие выплаты), которая позволяет изменить ситуацию в краткосрочной перспективе. Это не учитывает тот факт, что, хотя материальное вознаграждение играет фундаментальную роль в стимулировании труда, оно не решает проблему мотивации без учета других факторов.  

Материальное вознаграждение должно сочетаться с социально-психологическими и организационно-административными факторами (признание права команды на участие в принятии управленческих решений, привилегии для высокопрофессиональных сотрудников, продвижение по службе, комфортные условия труда), с факторами, влияющими на трудовая мотивация в развитых западных странах. 

В России нет должной зависимости заработной платы от фактической эффективности работы персонала, учитывая его квалификацию и профессионализм. Как и прежде, «нивелирование» преобладает в сфере распределительных отношений. Это одна из основных причин отсутствия каких-либо существенных сдвигов в реальном секторе экономики страны.  

По расчетам специалистов, только обеспечив строгую существенную зависимость размера заработной платы от результатов труда, можно быстро увеличить объем ВВП в 1,5-2,0 раза. Газета «Ведомости» опубликовала информацию о том, что программа корпоративизации работает уже второй год с целью повышения мотивации персонала в российском подразделении «Ашан». Деньги, полученные за высокие показатели, сотрудникам магазинов предлагается инвестировать в акции и ждать, пока их стоимость возрастет в течение пяти лет Эта программа не вызывает большого энтузиазма среди сотрудников компании, в основном в этой программе участвуют офисные работники, а линейный персонал не заинтересован в этой программе.   

Общий вывод заключается в том, что существующая система мотивации и оплаты труда в стране нуждается в срочном серьезном улучшении и, возможно, реформировании.

Основные методы определения денежного вознаграждения за труд

Разработка теоретических основ формирования компенсационной политики организации очень актуальна для развития современных систем материального вознаграждения. Раскроем сущность категорий, которые в практике российского менеджмента в определенной степени являются новыми или приобрели другое значение, более характерное для западного менеджмента: компенсация, компенсационный пакет, компенсационная политика. 

В зарубежной литературе по оплате труда под компенсацией понимаются все выплаты (вознаграждения), которые работодатель производит работнику в связи с его деятельностью. Компенсационные выплаты относятся ко всем формам финансового дохода, материальных услуг и льгот, которые сотрудники получают в ходе трудовых отношений. 

Общие компенсационные выплаты включают как выплаты, полученные непосредственно наличными (базовая ставка, оплата за вознаграждение, поощрения, корректировка стоимости жизни), так и косвенные выплаты - льготы (пенсии, субсидии, медицинское страхование, аренда жилья работникам в случае их территориальное движение в бизнесе, оплата обучения и повышения квалификации). В то же время, по нашему мнению, суммарные компенсационные выплаты можно разделить на две большие группы: 

  • первая группа включает денежные компенсационные выплаты, которые связаны с характером выполняемой работы, функциями работника и результатами работы;
  • вторая группа включает льготы.

Д. Т. Милькович и Д. М. Ньюман различают четыре вида денежной компенсации: базовая ставка заработной платы; корректировка базовой ставки заработной платы за вознаграждение и в связи с ростом прожиточного минимума независимо от результатов работы; краткосрочные стимулы; системы долгосрочного стимулирования (право покупки акций по определенной выгодной цене, опционы на акции). В группе пособий они определили три вида компенсации: компенсации, защищающие доход работника (медицинское, социальное страхование, пенсионные программы); выплаты для компенсации отсутствия работника на рабочем месте по семейным обстоятельствам или в связи с выполнением государственных заданий (например, выполнение обязанностей в составе жюри); льготы, которые обычно связаны с нехваткой чего-либо (жилищные льготы, предоставление автомобиля).      

Чем объясняется появление термина «компенсация» наряду с сохранением термина «заработная плата»? С нашей точки зрения, это логично следует из теории человеческого капитала, которая была принята специалистами в системах поощрения и вознаграждения и генезиса самих систем. Согласно теории человеческого капитала, последняя в значительной степени формируется за счет инвестиций в образование и здравоохранение. Эти инвестиции могут быть сделаны как работником, так и работодателем. На момент трудоустройства качество рабочей силы работника, проявляющееся в способности выполнять определенную работу, характеризуется уже сделанными инвестициями. При сохранении трудовых отношений работодатель также участвует в формировании человеческого капитала работника. Следовательно, с точки зрения существенного характера, в каждый период времени все платежи, которые выполняет работодатель, могут быть разделены на две группы. Первая группа платежей связана с накопленным человеческим капиталом. Платежи этой группы служат компенсацией затрат, ранее вложенных в формирование человеческого капитала и гарантирующих, что работник выполняет определенную работу. Вторая группа платежей - это платежи, которые связаны с увеличением стоимости человеческого капитала в текущем периоде и компенсируют затраты на развитие профессиональных компетенций работника, поддержание его здоровья и развитие культурного уровня.         

Что касается развития систем стимулирования труда, то это сопровождалось появлением все большего числа стимулов и выплат в денежной и неденежной формах. Это объяснялось необходимостью через платежные системы максимально и всесторонне влиять на человека как владельца конкретного капитала и мотивировать его, с одной стороны, выполнять трудовые функции и обязанности, возложенные на него с большей эффективностью, и, на С другой стороны, развивать свой человеческий капитал. Современные системы стимулирования труда характеризуются разветвленной системой стимулирования. И их совокупность не может быть объединена выражением «заработная плата». Таким образом, в практике стимулирования труда в российских компаниях появилось такое явление, как «социальный пакет», состоящий из платежей, которые не связаны напрямую с результатами труда. Это могут быть пособия, компенсации, связанные с расходами на восстановление здоровья, с выполнением трудовых функций (оплата телефонных звонков, оплата проезда до места работы и обратно, оплата аренды в случае миграции работника), а также платежи, компенсирующие затраты на развитие человеческого капитала (оплата обучения работника и его детей, оплата стажировки и повышения квалификации). Не все платежи, включенные в социальный пакет, носят социальный характер и строго основаны на значении слова «социальный». Он включает, как видно из приведенного выше списка, и платежи, связанные с выполнением трудовых обязанностей, и платежи за развитие человеческого капитала. Первоначально существовала группа платежей, имеющих социальный характер, но, поскольку количество платежей увеличилось из-за развития систем стимулирования, все платежи, не связанные с результатами труда, стали включаться в «социальный пакет». Социальный пакет каждой компании формируется на основе финансовых возможностей, степени понимания руководством и собственником важности социального пакета в мотивации трудовой деятельности персонала и удержании специалистов в компании.         

В настоящее время некоторые российские компании используют более широкую концепцию «компенсационного пакета», чтобы обозначить весь набор выплат сотруднику в различных формах, который включает все выплаты, как трудовые, так и социальные.

Таким образом, компенсационный характер всех выплат, которые работодатель выплачивает работнику, их разнообразие и большое количество, являются аргументами для объяснения появления терминов «компенсация», «компенсационный пакет».

Учитывая вышеизложенное, можно дать следующее определение категории «компенсация». Компенсация - это финансовая часть вознаграждения, которое работник получает от работодателя в период социально-экономических отношений между ними, и представляет собой возмещение затрат на формирование и развитие человеческого капитала. Выражение «финансовая часть вознаграждения» включает в себя совокупность всех компенсаций, несмотря на их характер в каждом конкретном случае (денежные, натуральные, услуги, а также участие в некоторых мероприятиях. Финансируемые компанией), Получение которых определяет движение денежных потоков и формирование финансовых отношений между заинтересованными сторонами (работником, работодателем и владельцем).  

Совокупность всех компенсационных выплат в денежном выражении представляет собой оценку стоимости возврата инвестиций, связанных с формированием «человеческого капитала».

Рассмотрим более подробно классификацию вознаграждений. Это необходимо для того, чтобы систематизировать представление о роли и функциональном назначении каждой группы компенсации в стимулировании трудовой активности работников. 

В соответствии с международными стандартами финансовой отчетности (МСФО), на которые сейчас переходят российские предприятия, все компенсационные выплаты сгруппированы в пять классификационных групп:

  1. Краткосрочные выплаты - вознаграждение, выплачиваемое в течение 12 месяцев с даты исполнения (за исключением выходного пособия и опционов). К ним относятся: текущая заработная плата, премии, премии, выплаты по болезни, отпуска, медицинское страхование персонала. 
  2. Пособия по окончании трудовой деятельности, которые включают пенсии и другие пенсионные пособия, а также страхование жизни и медицинское обслуживание после выхода на пенсию.
  3. Выходное пособие, которое может быть выплачено в связи с увольнением работника, не достигшего пенсионного возраста, включая добровольное увольнение в случае увольнения в обмен на выплату пособия.
  4. Компенсационные выплаты по акционерному капиталу, которые могут включать вознаграждения, такие как акции, опционы на акции, долевые финансовые инструменты, которые были выпущены сотрудникам по цене ниже той, по которой эти инструменты были выпущены третьим сторонам.
  5. Другие долгосрочные вознаграждения работникам, такие как оплачиваемый отпуск для долгосрочных работников, оплачиваемые творческие, долгосрочные пособия по инвалидности. Бонусы и другие платежи, если они сделаны более чем через двенадцать месяцев после окончания периода. 

Однако данная классификация компенсационных выплат была составлена ​​на основе принципов и особенностей бухгалтерского учета и, по нашему мнению, не отвечает потребностям руководства в области мотивации персонала. Это требует классификации вознаграждения по разным признакам, что позволит вам увидеть основные характеристики различных платежей и более целенаправленно использовать их при формировании компенсационных пакетов. 

В литературе предлагается классифицировать вознаграждение по восьми признакам:    

  1. функциональная роль;
  2. форма платежей;
  3. отношение к трудовому законодательству;
  4. степень охвата персонала;
  5. связи с трудовой деятельностью;
  6. регулярность платежей;
  7. время платежей;
  8. наличие информации о компенсации.

Эта классификация может быть дополнена другими функциями. Однако, исходя из целей нашего исследования, мы выбрали только те основания для классификации, которые, с нашей точки зрения, являются подходящими и будут полезны для принятия управленческих решений по мотивации персонала. Мы считаем, что классификация вознаграждений по восьми признакам дает довольно полную картину разнообразия всех платежей и их вариантов, которые могут быть включены в компенсационный пакет компании.  

Под компенсационным пакетом мы понимаем набор компенсаций различного характера, предоставляемых персоналу организацией организацией, включая выплаты в соответствии с российским законодательством, а также по инициативе работодателя за счет добавленной стоимости, исходя из финансовых возможностей. и компенсационная политика организации. 

Учитывая, что финансовые возможности компаний не одинаковы, состав компенсационного пакета в каждой компании будет разным. Как его сформировать, учитывая интересы работодателя и работника? Какие выплаты должны применяться к конкретным категориям сотрудников? Какой должна быть структура компенсационного пакета? Другими словами, как заставить компенсационный пакет «работать» для целей и задач организации?    

Вы можете ответить на эти вопросы путем формирования компенсационной политики.

Взяв за основу определение слова «политика» как «способа действия, направленного на достижение конкретной цели, определения отношений с людьми». Можно дать следующее определение понятия «компенсационная политика». Компенсационная политика представляет собой совокупность стратегических решений по формированию материальных систем вознаграждения, основанных на целях и задачах организации и механизмах их реализации. В качестве элементов компенсационной политики мы выделяем:            

  1. Функции.
  2. Принципы формирования.
  3. Цели и задачи политики.
  4. Решения по направлениям: внутреннее выравнивание, внешняя конкурентоспособность, вклад сотрудников, управление системой вознаграждений.
  5. Механизмы, которые используются для реализации решений в каждой области.

Функции компенсационной политики во многом связаны с функциями заработной платы. Первую функцию следует назвать стимулирующей, суть которой заключается в создании систем вознаграждения и структуры компенсационного пакета организации, которые могут формировать мотивацию трудового поведения работника. Вторая функция - репродуктивная, она заключается в том, что платежная система организации должна предоставлять каждому работнику компенсацию затрат, вложенных в формирование его человеческого капитала. Реализация этой функции должна основываться на принципе дифференциации в оплате в соответствии с объемом и качеством выполняемых функциональных обязанностей и видов работ. Политика компенсации тесно связана с функциями оплаты труда. Первую функцию следует назвать стимулирующей, суть которой заключается в создании систем вознаграждения и структуры компенсационного пакета организации, которые могут формировать мотивацию трудового поведения работников для достижения целей и задач организации.     

Третья функция - развивающая, заключается в том, что как компенсационная политика, так и созданный компенсационный пакет должны быть ориентированы на развитие человеческого капитала. Современное информационное общество и технологии, высокая конкуренция между компаниями предъявляют высокие требования к качеству рабочей силы и ее постоянному развитию. Благодаря общедоступности источников информации, современных технологий и денежного капитала только человеческий капитал может стать единственным долгосрочным конкурентным преимуществом компании. Следовательно, компенсационные пакеты должны включать платежи, направленные на развитие человеческого капитала.   

Четвертая функция - обеспечить конкурентоспособность организации на рынке труда. Компенсационная политика организации и состав компенсационного пакета должны быть привлекательными для работника. С одной стороны, это вызовет приток людей, желающих работать в организации, и создаст возможность выбора наиболее квалифицированных специалистов. С другой стороны, конкурентоспособный компенсационный пакет будет держать ценных людей в организации.    

Основополагающим элементом компенсационной политики являются принципы ее формирования.

Принципы формирования компенсационной политики являются базовыми, научно обоснованными положениями, отражающими действия экономических законов, направленных на консолидацию интересов и достижение целей работодателей и работников. Учитывая, что большая часть вознаграждения исчисляется в денежном выражении и является частью заработной платы работника, принципы организации заработной платы, разработанные советскими и российскими учеными, следует рассматривать в качестве принципов компенсационной политики. Учитывая рыночные реалии, в числе основных принципов оплаты труда Н. Волгин называет следующих:         

  • увеличение номинальной и реальной заработной платы по мере роста эффективности производства и труда;
  • обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы;
  • дифференциация заработной платы в зависимости от трудового вклада работника в результаты деятельности предприятия, содержания и условий труда, местонахождения предприятия, его отраслевой принадлежности;
  • равная оплата за равный труд;
  • государственное регулирование минимальной заработной платы;
  • учет влияния на рынок труда.

Необходимо четко различать принципы и требования к организации заработной платы, поскольку принципы являются объективными, поскольку они отражают действия объективных законов. И требования субъективны, так как они определяются людьми. Следовательно, их нельзя рассматривать как понятия одного порядка и включать в единую классификацию. Например, ясность, гибкость, наглядность, простота вознаграждения нельзя назвать принципами, поскольку они не отражают действие экономических законов, но их следует учитывать при организации систем материального стимулирования труда и учитывать необходимые требования, которые способствуют более полная реализация принципов оплаты труда.   

Помимо перечисленных принципов, мы назовем ряд принципов, которые необходимо учитывать при формировании компенсационной политики:

это согласование целей компенсационной политики с целями организации. Нортон и Р. Каплан, авторы системы сбалансированных показателей, пишут: «Когда сотрудник осознает, что его вознаграждение зависит от достижения стратегических целей, тогда стратегия действительно станет повседневной работой каждого». Это возможно , если основная стратегическая цель организации доводится до каждого структурного подразделения и работника путем его разложения и через целевые показатели. Большое значение при разработке системы показателей, которые действуют в соответствии с планом и в качестве критериев оценки эффективности и мотивации персонала, имеет установление причинно-следственной связи между целевыми показателями и основной целью организации. Мотивация персонала и, в частности, политика компенсации должны основываться на установлении причинно-следственных связей между конкретными показателями эффективности и вознаграждения, а также целями организации. 

Баланс, то есть структура компенсационного пакета должна быть сформирована таким образом, чтобы основная функция компенсационной политики выполнялась - стимулирующая.

Цели и задачи компенсационной политики являются одним из элементов последней. Основываясь на принципе соответствия целей компенсационной политики целям организации, компенсационная политика должна «работать» для достижения стратегических целей организации. Основная стратегическая цель организации определяет ее будущее состояние. Стратегические цели выбираются путем поиска компромисса между различными вариантами развития организации и выбора наиболее эффективного в реальной внешней и внутренней среде. Для реализации бизнес-стратегии организации необходимо разложить основную стратегическую цель и довести ее до всех структурных подразделений и сотрудников. Цели структурных подразделений следует выбирать в плоскости ответа на вопрос: что необходимо сделать для достижения стратегической цели организации? Функциональная цель компенсационной политики и системы компенсационных выплат должна быть направлена ​​на формирование мотивации персонала, на достижение целей организации.      

Бизнес-стратегии организации меняются; соответственно, как функциональная цель компенсационной политики, так и система компенсационных выплат должны измениться.

Задачи служат разным целям. Прежде всего, они направляют развитие платежной системы. Если одной из задач организации в рамках выбранной стратегии, например, увеличения продаж продукции, является достижение лучшего соответствия потребностям клиента, то задачей политики компенсации может быть разработка и внедрение системы. стимулов за заслуги платить за качество деятельности. Еще одной задачей работодателя, в рамках той же стратегии, может быть разработка и продвижение нового продукта, внедрение изменений. В этом случае задачей компенсационной политики будет разработка системы стимулирующих выплат для увеличения продаж нового продукта, для привлечения новых клиентов, а также увеличения заработной платы работников с увеличением профессиональных навыков и знаний в рамках рамки программы изменений.    

При разработке компенсационной политики необходимо принимать решения по четырем направлениям. Д. Т. Милькович и Д. М. Ньюман, Милькович, Джордж Т. Система вознаграждения и методы стимулирования персонала выделяются в качестве таких политических решений:         

  • внутреннее выравнивание;
  • внешняя конкурентоспособность;
  • вклад сотрудника;
  • управление системой компенсации.

Внутреннее выравнивание направлено на формирование структуры базовой заработной платы организации в соответствии с ее компенсационной политикой. Более того, с точки зрения требований, структура заработной платы должна:         

  • удовлетворить потребности и особенности конкретной организации своих сотрудников;
  • содействовать управлению внутренними различиями в оплате труда и добиваться справедливости, беспристрастности и последовательности в управлении вознаграждениями работникам;
  • уметь адаптироваться к влиянию изменений рыночных ставок и нехватки определенных навыков;
  • способствовать гибкости в работе и постоянному развитию;
  • предоставить свободу, необходимую для поощрения высокой производительности и повышения квалификации и навыков;
  • сделать возможности для вознаграждения и карьерного роста прозрачными;
  • быть логичным и понятным, чтобы сотрудники могли легко объяснить основы, на которых он функционирует;
  • позволяют организациям осуществлять контроль над бюджетом и политикой платежей.

Внешняя конкурентоспособность компенсационной политики организации основана на сравнении позиции с конкурентами. Организации все чаще заявляют, что их платежные системы диктуются рынком, то есть зависят от компенсационной политики конкурентов. Как вы должны платить своим сотрудникам по сравнению с вашими конкурентами? Какая комбинация форм оплаты - базовых, поощрительных, поощрительных, страховых - поможет в достижении целей компенсационной политики?   

Некоторые организации устанавливают уровни оплаты выше, чем у конкурентов. Другие устанавливают базовую ставку на уровне конкурентов, но привязывают поощрительные выплаты к производительности. Организации с более низким уровнем заработной платы могут нейтрализовать, а также повысить конкурентоспособность компенсационной политики, используя неденежную компенсацию, социальную компенсацию, связанную с корпоративной культурой, и другие виды стимулов.  

Организация управления системой компенсации является необходимым элементом политики компенсации. Самый замечательный проект заработной платы останется невыполненным, если не будет организовано грамотное управление. Управление означает понимание, тактичное и честное объяснение того, как работают платежные и другие системы компенсации. Необходимо ответить на следующие вопросы: как сделать систему компенсации конкурентоспособной, чтобы она позволяла:   

  1. привлекать в организацию опытных, профессионально компетентных работников;
  2. сохранить талантливых специалистов;
  3. мотивировать персонал на выполнение стратегических целей и задач организации.

Управление системой компенсации включает в себя труды С. А. Бабина, И. П. Поварича. К вопросу о теоретико-методологических основах формирования компенсационной политики организации:    

  • На систематическом изучении компенсационной политики и компенсационных пакетов от конкурентов, чтобы затем оценить их сильные и слабые стороны компенсационной политики и наметить направления для ее улучшения или изменения;
  • О перестройке систем оплаты труда с учетом динамики заработной платы на рынке труда и среди конкурентов;
  • О развитии систем вознаграждения (тарифных, премиальных, по краткосрочным и долгосрочным показателям эффективности, социальной значимости);
  • По бюджетированию заработной платы;
  • Информировать и разъяснять персоналу системы оплаты труда, взаимосвязь между уровнями оплаты труда и выполнением задач, установленных структурными подразделениями и работниками;
  • Мониторинг удовлетворенности работников заработной платой и другими компенсациями.

Внешняя конкурентоспособность устанавливается путем установления организационного уровня оплаты труда по сравнению с тем, сколько конкуренты платят за такую ​​работу, и структуры компенсационного пакета, который, помимо вознаграждения, включает в себя другие компенсации, обусловленные социальными и трудовыми отношениями между работником и работодатель. Последовательность механизмов предназначена для определения соответствующих рынков труда, на которых конкурирует работодатель, проведет предварительное исследование заработной платы с другими работодателями и использует эту информацию вместе с политическими решениями в организации для создания структуры вознаграждения. 

Важность вклада работника и его учет в системах стимулирования реализуются с помощью механизмов оценки вклада каждого работника, определения суммы бонусов или распределения премиального фонда среди работников в соответствии с этим взносом.

Вывод

Многие компании рано или поздно сталкиваются с необходимостью разработки или пересмотра существующей системы мотивации персонала. Это связано с тем, что ранее такая система либо отсутствовала вообще, либо присутствовала номинально, но фактически «не работала», т.е. не оказывала существенного влияния на поведение сотрудников и даже игнорировалась ими.  

Разработка системы мотивации персонала должна осуществляться с использованием специальных методов и основываться на объективном анализе ситуации как внутри организации, так и на рынке труда.

Проведенные в выпускной квалификационной работе исследования позволили решить поставленные задачи. По результатам написания работы были сделаны следующие выводы и предложены рекомендации. 

Мотивация - это набор психологических причин, объясняющих поведение человека, его начало, направление и деятельность.

Согласно результатам многих исследований, деньги занимают с 3 по 7 место в иерархии мотивов, побуждающих персонал к работе. И практикующие единодушны в том, что деньги являются довольно сильным мотиватором, но только если работник считает свою заработную плату справедливой. Влияние действующей в организации системы материального стимулирования на мотивацию и трудовое поведение персонала во многом определяется тем, насколько справедливо это воспринимается работниками, в какой степени заработная плата напрямую связана с результатами работы.