Роль тарифных соглашений в управлении персоналом

Предмет:	Управление персоналом
Тип работы:	Реферат
Язык:	Русский
Дата добавления:	08.05.2019

Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

Много готовых рефератов по управлению персоналом

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

Управление персоналом на пороге ХХ1 века

Мировой опыт управления производительностью

Методы учета затрат рабочего времени

Формирование и управление рынком труда

Введение:

Актуальность темы. В современных рыночных ситуациях управления большинство предприятий сталкиваются с необходимостью работать по-новому, принимая во внимание законы и требования рынка, осваивая современный тип экономического поведения, приспосабливая все аспекты экономической и производственной деятельности к меняющейся ситуации. , Исходя из этого, вклад каждого работника предприятия в конечные результаты хозяйственной деятельности предприятия увеличивается. Одной из ключевых задач для любого предприятия является поиск эффективных методов управления трудом, в которых особую роль играет общее направление мотивации труда персонала.

Эффективная работа любого предприятия зависит от многих факторов, начиная от формулирования корпоративной философии ведения этого бизнеса и заканчивая контролем над тем, как эта философия фактически реализуется.

Одним из основных способов достижения эффективной профессиональной деятельности любого человека является осознание его мотивации. Зная, что мотивирует конкретного человека, что активизирует его в деятельности, какие мотивы лежат в основе его поведения, вы можете попытаться разработать эффективную систему управления им. Для этого вам нужно знать, как вызвать определенные мотивы, как и как мотивы могут быть задействованы, как мотивированы люди.

В настоящий момент существует большое количество методов воздействия на мотивацию персонала предприятия, поэтому цель определения определенных методов мотивации труда для конкретного предприятия или организации является весьма актуальной темой работы.

Предметом исследования является система управления мотивацией персонала.

Целью курсовой работы является изучение системы управления мотивацией персонала.

Основные задачи работы:

раскрыть теоретико-методологические основы управления мотивацией персонала на современном предприятии;

анализировать методы управления персоналом;

проанализировать российский и зарубежный опыт управления мотивацией;

Рассмотрим методы управления мотивацией во время кризиса.

Теоретические основы предоставления персонала мотивации менеджмента

Понятие, сущность и особенности мотивации персонала

В современной теории управления персоналом выделяется ряд направлений управления персоналом, одним из которых является мотивация его деятельности.

Мотив понимается как состояние предрасположенности, а также готовность и склонность действовать определенным образом.

Мотивы довольно подвижны. Очень часто на них влияют эмоции работника предприятия, его темперамент, несколько мотивов, а также мотивационное ядро.

Мотивационное ядро - это набор ведущих мотивов, которыми руководствуется любой сотрудник в течение определенного периода времени в своем рабочем поведении.

Сама структура мотивационного ядра разнообразна и зависит от конкретных ситуаций.

Основное место в представленной классификации рабочих ситуаций занимает повседневное трудовое поведение.

Автор Кибанова А.Я. определяет мотивацию персонала как мотивацию работника на работу, возникающую в результате системы внутренних элементов мотивации, таких как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, а с другой стороны, факторы окружающей среды, отражаемые и фиксируемые человеческий разум, называемый внешними стимулами, побуждает человека к трудовой деятельности.

Нет людей с одним мотивационным профилем. Как правило, работник определяется набором мотивов, но всегда есть преобладающий. Именно он взят за основу.

Профиль мотивации также может меняться в зависимости от обстоятельств. Потребность - это отсутствие у человека чего-то необходимого для поддержания нормальной жизни. Это могут быть самые разные потребности. Физиологические: еда, отдых, безопасность, социальные: общение, самореализация, творчество. Люди работают только для удовлетворения этих различных потребностей.

Есть четыре разных типа людей, которые по-разному относятся к работе. Для человека, чья энергия направлена в первую очередь на организм, наиболее мотивирующими факторами являются деньги, хорошие условия труда и свободное время. Сама работа его не интересует, для него это всего лишь способ удовлетворить потребности организма.

Человек, чья энергия направлена на деятельность, помимо денег мотивируется важностью, содержанием и ответственностью работы, успехом, престижем и всеми проявлениями признания и уважения, а также возможностью самовыражения.

Контактное лицо мотивируется зарплатой и коммуникационной работой, если они не фанатичны в отношении определенной группы людей. Если фанатизм уже сформировался, такой человек может быть мотивирован деятельностью, результаты которой направлены на удовлетворение потребностей этой группы.

Человек, чья психологическая энергия направлена на фантазию, помимо материального вознаграждения, мотивируется свободным временем и возможностью использовать свои эстетические и творческие способности для целей компании.

Каждый человек нуждается в индивидуальном подходе, и вся мотивация основана на двух основных потребностях - получать удовольствие и избавляться от страданий.

В современном управлении персоналом выделяют следующие методы мотивации и стимулирования персонала:

Материальные (экономические и социально-экономические) методы.
Морально-психологические (социально-психологические) методы.
Организационные (административные) методы.

Метод материального стимулирования является одним из наиболее распространенных методов мотивации персонала. Желательно использовать его в форме «индивидуальных бонусов» и платить раз в год или шесть месяцев. Если сотрудникам будут выплачивать премии чаще, то само понятие бонусов перестанет восприниматься как бонус, но станет частью заработной платы и утратит свою мотивационную функцию. Этот метод хорош для привлечения новых сотрудников, но не для "старых".

Морально-психологические методы используются для формирования личной ответственности, профессиональной гордости каждого работника за выполненную работу. Важно создать атмосферу, в которой сотрудники могут проявить себя в работе, внести конструктивные изменения в рабочий процесс (которые не влияют на имидж предприятия).

Организационные способы мотивации персонала включают такие моменты, как организация семинаров по профессиональной подготовке, посещение сотрудниками курсов повышения квалификации или расширение знаний, обучение новым навыкам. Это включает в себя возможность карьерного и профессионального роста, перспективу делать более захватывающую работу. Полезно также вовлекать сотрудников во внутренние дела предприятия.

Мотивация, как стратегия преодоления трудового кризиса, является долгосрочным воздействием на работника с целью изменения структуры ценностей и интересов в соответствии с заданными параметрами, формирования надлежащего мотивационного ядра и развития трудового потенциала на этой основе.

Далее рассмотрим основные задачи мотивации персонала на предприятии:

Привлечение персонала в организацию или предприятие. Организации конкурируют друг с другом на рынке труда за привлечение рабочей силы, необходимой им для достижения стратегических целей и задач. В этом смысле система мотивации на предприятии должна быть конкурентоспособной по отношению к той категории работников, которая нужна предприятию.
Удержание сотрудников на предприятии и обеспечение их лояльности. Когда вознаграждение на предприятии не соответствует тому, что предлагает рынок, работники могут начать покидать его. Чтобы исключить возможность потери сотрудников, на обучение, на рост и развитие которых компания потратила определенные средства и которые являются ценным трудовым ресурсом, менеджеры должны обеспечить конкурентоспособность всей системы мотивации. Следует отметить, что одним из ключевых факторов, влияющих на удержание работника на предприятии, является его удовлетворенность работой.
- Основными факторами, определяющими удовлетворенность работой, являются:
  - Содержание работы;
  - профессии;
  - зарплата;
  - карьерные возможности;
  - руководство;
  - хорошие и теплые личные отношения с менеджером;
  - сотрудники (степень технической грамотности сотрудников и уровень их социальной поддержки); условия труда.
Стимулирование продуктивного поведения.
Контроль затрат труда.
Простота системы мотивации.

Основу методов управления мотивацией персонала составляют управленческие (регуляторные) воздействия. По способу влияния на поведение людей все влияния можно разделить на две основные группы:

первая группа - определяет пассивные влияния, которые не влияют на работника, но создаются в виде условий, регулирующих поведение работника в трудовом коллективе (нормы, правила, поведение);
вторая группа - активное влияние на отдельных сотрудников, а также на команду в целом.

Некоторые авторы выделяют принципы мотивации и мотивации персонала:

Принцип пропорциональности. Награда за достижение цели должна соответствовать усилиям, потраченным на ее достижение.
Принцип позитивной мотивации и стимулов - позитивная мотивация к труду является более эффективным способом мотивации персонала трудовой инициативой, чем различные варианты наказания. Также важно, чтобы каждый сотрудник был уверен, что желаемое рабочее поведение и правильное отношение к своим должностным обязанностям, достижение намеченных целей будут обязательно вознаграждены.
Принцип дифференциации. Награды за усилия и производительность не должны быть стандартными для всех работников. В то же время должны быть критерии, по которым размер и форма вознаграждения регулируются как для отдельных лиц, так и для групп и подразделений. Тот же принцип мотивации работника применяется, когда необходимо наказание.
Принцип временной близости. Награждение за хорошую работу, за получение запланированных результатов следует проводить в течение короткого времени после внедрения, чтобы это было связано с результатами работы сотрудника, а не связано с другими причинами.
Принцип комплексной мотивации. Мотивация должна включать в себя удовлетворение максимально широкого спектра потребностей сотрудников.
Принцип понятности системы стимулирования. Этот принцип основан на известном постулате бихевиоризма «Стимул - реакция». В этом случае каждый сотрудник должен четко знать, какие награды и наказания он может получить за свои действия.
Принцип принятия основных целей организации. Персонал должен знать, что хорошо для бизнеса и почему. В этом случае работники могут частично начать принимать цели и задачи предприятия как свои собственные. Это означает, что они понимают связь между своими эффективными действиями и результатами предприятия.
Принцип уважения достоинства работников. Уважение к работнику как личности со стороны управляющих работников может мотивировать его больше, чем деньги или возможность получения других материальных ценностей.
Принцип соблюдения закона. Все разработанные правила и механизмы оплаты труда и наказания персонала должны основываться на действующем законодательстве.
Принцип согласованности мотивации персонала. Мотивация работников становится максимально эффективной, если она осуществляется не время от времени, а постоянно.

Процесс мотивации очень сложен, это оправдано тем, что в теории управления существует значительное количество теорий мотивации.

Таким образом, мотивация персонала - это мотивация работника на работу, которая является результирующей системой внутренних элементов мотивации, таких как потребности, интересы, ценности, с одной стороны, и с другой стороны, факторов окружающей среды, отражаемых и фиксируемых человеческим сознанием, называются внешние раздражители, побуждающие человека к работе.

Мотивы труда разнообразны - это объясняется структурой мотива: во-первых, они могут различаться по потребностям, которые человек хочет удовлетворить с помощью своей трудовой деятельности; во-вторых, они различаются в зависимости от товаров, которые нужны человеку для удовлетворения его потребностей; в-третьих, они также отличаются ценой, которую работник готов заплатить за получение необходимых льгот.

Основные методы управления мотивацией персонала на предприятии

В основе систематизации методов мотивации персонала лежат их мотивационные характеристики, а именно те мотивы активизации, на которые они действительно нацелены. Исходя из этого, методы мотивации, которые используются в системе мотивации персонала, делятся на:

административные,
экономический,
социально-экономических,
социально-психологические.

Выбор и реализация методов мотивации основаны на следующих принципах:

целенаправленность: применение методов должно побуждать сотрудников действовать для достижения определенной цели или их комбинации;
Осуществимость: должна быть реальная возможность разработать и реализовать мероприятия, реализующие выбранный метод мотивации в соответствии с принятыми стандартами, имеющимися финансовыми ресурсами и техническими средствами предприятия;
согласованность: используемые методы должны представлять единую систему методов;
адаптивность: используемые методы должны быть реализованы в форме, позволяющей им адаптироваться к изменяющейся ситуации;
Эффективность: использование выбранного метода должно обеспечивать достижение того или иного социально-экономического эффекта при низких затратах на разработку и реализацию этих мер, реализующих этот метод.

Рассмотрим подробно каждый из способов мотивации. Социально-экономические методы мотивации персонала, при правильном использовании, сразу же предоставляют работникам своего рода заработную плату и подчеркивают принадлежность каждого работника к предприятию и проявление его заботы о них. Эти методы можно разделить на три основные группы, которые представлены на рисунке 6.

Первая группа методов связана с обеспечением благоприятных, а также комфортных условий труда; это включает:

организация труда на предприятии, которая включает обеспечение санитарно-гигиенических условий и норм труда;
методы гуманизации кадрового труда, основанные на использовании психологических эффектов цвета, музыки, запахов.

Эти льготы полностью и, возможно, частично бесплатны для сотрудников, но для любого предприятия они имеют весьма специфическую стоимость. Поскольку многие работники предприятия считают, что вместо улучшения условий их труда лучше повысить свою заработную плату, управляющий, используя эти методы, должен объяснить своим сотрудникам, что создание более комфортных и безопасных условий труда является именно проявлением озабоченности. от самого предприятия об их здоровье. В то же время важно, чтобы здоровье признавалось сотрудниками как одна из основных жизненных ценностей.

Вторая группа методов связана с улучшением социальной инфраструктуры предприятия, она включает в себя:

жилищное строительство, а также возможность получения льготных кредитов на строительство собственного жилья;
возможность пользоваться услугами различных школьных и дошкольных учреждений;
получение продовольственных субсидий от бизнеса;
оплата за различные виды страхования.

Третья группа методов состоит из неявных платежей, с помощью которых предприятие в той или иной степени стремится подчеркнуть индивидуальность работников. Очень часто все эти платежи производятся в виде разнообразных «социальных пакетов», которые должны помочь привлечь и удержать ценных сотрудников предприятия.

Однако практика многих современных предприятий в Российской Федерации показывает, что эти методы, несмотря на их очень большой мотивационный потенциал, используются очень и очень неэффективно.

Надо сказать, что социальные выплаты должны:

быть востребованным у сотрудников;
воспринимается сотрудниками как забота о них со стороны самого предприятия;
сочетаться с лояльностью работников по отношению к предприятию и с инвестициями работника в работу предприятия;
измеряться по отношению к конкретным производственным достижениям работника за определенный период времени.

Лояльность сотрудников компании, их инвестиции в работу компании очень трудно измерить. Поэтому очень желательно использовать систему баллов для определения этих параметров, количество которых определяется для каждого сотрудника:

опыт работы на этом предприятии;
результаты прошедшей аттестации, что дает возможность использовать данный метод мотивации только для начинающих сотрудников, прошедших испытательный срок;
квалификация работников;

Место в организационной иерархии - чем выше официальная должность работника на предприятии, тем больше баллов.

Очевидным недостатком этой системы социально-экономических выплат является сложность ее администрирования, что требует значительных временных затрат для руководителя.

Если система экономических и социальных льгот на предприятии построена правильно, то это приводит к повышению производительности труда работников и процветанию всего предприятия, а также к повышению благосостояния людей, работающих на предприятии.

Далее рассмотрим экономические методы мотивации. Материальная мотивация используется как в форме материального вознаграждения за количество и качество выполненной работы, так и в виде материальных санкций за ее ненадлежащее качество, а также недостаточное количество. В этом случае применяется как индивидуальный, так и коллективный материальный интерес.

Таким образом, с одной стороны, экономические методы обязаны, независимо от формы собственности, стимулировать и мотивировать деятельность предприятия для удовлетворения потребностей общества, а с другой стороны, они должны служить мотиватором для работников предприятия.

Исходя из этого, мы можем выделить три основных уровня экономической мотивации:

Первый - стимулировать все предприятия государством;
Во-вторых, стимулирование структурных подразделений и отделов предприятия со стороны администрации предприятия;
Третий - стимулировать персонал самого предприятия.

Основным экономическим методом мотивации, который используется на уровне подразделений предприятия, является внутрипроизводственный учет затрат, основными положениями которого являются:

утверждение структурной единицы ресурсов, необходимых для хозяйственной деятельности;
обеспечение подразделения (отдела) оперативной и экономической самостоятельностью путем предоставления руководству соответствующих полномочий;
разрешение на использование определенной части прибыли по усмотрению структурного подразделения (отдела);
применение штрафов или других санкций в случае невыполнения подразделением своих обязательств и плана работы.

При установлении размеров и методов личного экономического воздействия (3-й уровень мотивации) необходимо исходить из того, что процветание работников является одним из основных источников эффективности всего предприятия и развития общества в целом.

Обратите внимание, что экономическая мотивация персонала включает в себя: материальное вознаграждение: заработная плата, премии, а также бонусы, участие в прибылях и акционерном капитале; штрафы; налогообложения.

Хорошо функционирующая система материального вознаграждения должна основываться на основных принципах, а именно:

персонификация: каждый работник должен получить то, что заслуживает, по результатам своей работы;
наличие единой системы определения индивидуального материального вознаграждения работников;
использование разумной, а также объективной и постоянно совершенствующейся системы нормирования, измерения и оценки работы персонала.

Рассмотрим основные требования к системе материального вознаграждения на предприятии:

Сам механизм формирования системы оплаты труда должен быть очень прозрачным для работников предприятия. Если сотрудники не понимают, почему один получает больше, а другой получает меньше, то это, безусловно, приведет к возникновению различных видов спекуляций и негативно скажется на производительности труда сотрудников.
Бонусы являются хорошим мотиватором, если они правильно позиционируются как в сознании самого работника, так и в голове руководителя предприятия. Премия, которая выплачивается всегда каждому, не является мотивирующим фактором. В этом случае это воспринимается работниками как часть зарплаты. Бонус - это осознание необходимости уважения работника с помощью денег. Сотрудник осознает, что достигнутые им результаты признаются руководством. В то же время работника должны уважать как сам факт получения этих денег, так и сама сумма.
Лучше наградить работника предприятия за правильное поведение, чем неоправданно штрафовать за неправильное: человек не опаздывает на работу - ему платят, он не теряет свои документы - ему тоже платят, он работает без несчастных случаев за установленное количество времени - он также получает бонус.

Далее рассмотрим административные методы мотивации персонала. Необходимость административных методов мотивации проистекает из того, что любой сотрудник, приходя на предприятие, приобретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение возложенной на него работы и, в определенной степени, ответственность за результаты работы. все предприятие.

Поэтому нужна определенная группа методов, с помощью которой определяются следующие:

место отдельных работников и их групп по всему предприятию;
их права, а также обязанности и мера ответственности;
способы управления своими действиями в процессе работы.

Это административные методы мотивации:

требовать от каждого работника определенной производительности, без достижения которой работник будет просто уволен или понижен в должности;
являются бесплатными, они не предусматривают получение различных видов вознаграждений, но предусматривают возможные наказания;
они эффективны, если есть и применение эффективной системы контроля для их реализации;
не требует лучшего решения проблем, но строгое выполнение определенных действий;
наиболее эффективны в самых примитивных ситуациях;
позволяют установить строгую дисциплину на предприятии;
они обеспечивают выбранную технологию производства и управления предприятием;
они не способствуют развитию творческого принципа личности и, следовательно, очень часто негативно оцениваются работниками;
привести к концентрации власти.

Административные методы можно разделить на:

организационные;
административный;
дисциплинарный.

Организационные методы в основном ориентированы на применение в типичных ситуациях и делятся на:

регулирование;
нормирование;
инструктаж.

Основная суть регулирования заключается в принятии: статуса и целей операции; полномочия, а также права и обязанности; правила функционирования, а также критерии оценки деятельности конкретного субъекта регулирования.

Широкое, а также грамотное использование этих организационных методов, закрепленное в общепринятых правилах поведения работников на предприятии, значительно снижает необходимость частого использования административных воздействий и социально-психологических методов.

Рационирование как один из методов воздействия на рабочих и коллективы в целом использует нормы, которые имеют конкретное числовое выражение, а также нормы, которые являются общими, типичными и являются основой для разработки норм.

Основная цель обучения - ознакомить сотрудников с основными условиями труда, принятыми решениями, их целями и задачами, а также с последствиями невыполнения каких-либо задач.

Методы утилизации используются, когда необходимо вмешаться в процесс производства или управления чем-либо, чтобы устранить существующие отклонения или реализовать возникающие возможности.

Дисциплинарные меры в отношении персонала регулируются Трудовым кодексом Российской Федерации и применяются в случае невыполнения работниками своих функциональных обязанностей.

Таким образом, было установлено, что основными методами мотивации являются: административный, экономический, социально-экономический, социально-психологический. Выбор и реализация методов мотивации должны основываться на следующих принципах: целеустремленность; выполнимость: последовательность; адаптивность; эффективность.

Опыт в мотивации менеджмента в России и за рубежом

Особенности российского и зарубежного опыта управления мотивацией и стимулированием персонала

Сегодня в России в связи с радикальной реформой управления сложилась новая ситуация. В результате реализации мер по реструктуризации управления резко возросла независимость организаций и их руководителей. Ответственность за результаты работы возрастает. Руководители должны научиться управлять деятельностью коллективов организаций в современных условиях. Новые задачи требуют обширных знаний и навыков, а также изучения опыта других стран.

В России основным источником мотивации и мотивации персонала является заработная плата, наиболее популярной является тарифная система, а основные формы оплаты труда - сдельная и основанная на времени. Более того, в последние годы предпочтение отдается сдельной форме оплаты труда.

При временной оплате труда рабочие и служащие получают премию за количественные и качественные результаты труда. Размер этого пособия на предприятиях составляет в среднем 13-16% для работников, а для работников - 10% от основного валового заработка. В то же время на разных предприятиях в России и за рубежом, согласно тарифному соглашению, применяется либо постоянная надбавка (Берлин-Бранденбург, Гамбург, Оснабрюк, Нижняя Саксония, Шлезвиг-Гольштейн, Мекленбург-Померания, северная зона Баден-Вюртемберг), или переменная, но в узких пределах, по размеру надбавки (Бавария, Северный Рейн-Вестфалия - для работников) или переменная, в широком диапазоне, надбавка с минимальным ограничением (южная зона Баден-Вюртемберг, Гессен, Тюрингия, Пфальц, Саар, Северный Рейн-Вестфалия - для рабочих).

С постоянным приращением обычно меньший прирост применяется к работникам в группах с более низкой оплатой, и прирост для работников всегда больше, чем для работников. Более того, эта премия уплачивается в том случае, если результаты работы работника полностью соответствуют положениям тарифного соглашения. Если размер пособия может варьироваться (но в узких пределах, например, от 13 до 16% для работников и от 6 до 10% для работников), то устанавливается его конкретная сумма для работника (обычно на квартал или год). ) по предложению непосредственного начальника (бригадир, руководитель группы, отдел). Наконец, если установлена только минимальная сумма надбавки (например, 13 или 16% для работников и 10 или 12% для работников), то определяется ее конкретная сумма для работника (опять же, за квартал или год) аналитическим путем согласно.

Минимальный размер пособия соответствует минимальному количеству баллов, полученных в случае удовлетворительных результатов работы.

Размер этих надбавок устанавливается по соглашению между работодателем и производственным советом предприятия. Согласно тарифному соглашению о вознаграждении, минимальный размер этих пособий обычно составляет от 4 до 8% к базовому валовому доходу (заработной плате).

Дополнения к основному заработку. Тарифное соглашение об оплате труда предусматривает дополнительные выплаты за сверхурочную работу и работу в неудобное для работника время (вечер, ночь, в выходные и праздничные дни).

Сверхурочная работа - это рабочее время, отработанное работником сверх рабочего времени, установленного тарифным соглашением (однако это время не включает рабочие часы, которые рассчитаны для компенсации потери времени по вине работника).

Количество дополнительной оплаты за сверхурочную работу на различных предприятиях, как правило , от 20 до 60% от основной валовой прибыли ( в течение первых 5 часов сверхурочных в неделю - 20-25%, а в остальном - 50-60%) В настоящее время В то же время общее количество сверхурочных часов в год строго ограничено тарифным соглашением.

Вечерние часы работы во время смены - с 14-00 до 22-00, а в ночное время с 22-00 до 6-00. Размер доплаты за работу вечером составляет 10-25% на разных предприятиях, а за работу ночью - 12,5-50% от основного валового заработка.

Часы с 22-00 субботы до 22-00 воскресенья считаются воскресной работой. Размер доплаты за работу в воскресенье составляет от 50 до 70% от основного валового заработка. В то же время базовая почасовая ставка в воскресенье рассчитывается на основе 35, а не 38-часовой рабочей недели. В качестве выходных принимаются только дни национальных или земельных праздников, а размер доплат за работу в праздничные дни на разных предприятиях составляет от 50 до 150% от основного валового заработка.

Единовременные награды. К ним относятся выплаты за годовые результаты работы предприятия, при увольнении, за годовщину работника. Размер выплат за годовые результаты работы предприятия (13-й заработной платы) зависит от продолжительности работа сотрудника на предприятии.

Сумма дополнительных выплат, когда работник уходит в трудовой отпуск с его продолжительностью, согласно тарифному соглашению, в размере 30 рабочих дней, составляет приблизительно 70% от базового месячного валового заработка (что соответствует ставке 50% при продолжительности труда). отпуск 4,35 рабочих недель, один рабочий месяц).

В дополнение к этим традиционным схемам разрабатываются и внедряются новые модели оплаты труда на основе беспошлинных и смешанных систем.

Административные методы мотивации персонала также часто используются на российских предприятиях. Необходимость административных методов мотивации проистекает из того, что любой сотрудник, приходя на предприятие, приобретает определенные обязанности, а также ответственность за качественное выполнение возложенных на него работ и, в определенной степени, ответственность за результаты работы. все предприятие.

Зарубежные страны накопили большой опыт использования самых разных систем мотивации персонала.

Некоторые авторы считают, что основными принципами организации мотивации и оплаты труда на предприятиях зарубежных стран являются следующие.

Базовая заработная плата должна быть достаточной для привлечения рабочих и служащих необходимой квалификации и обучения на предприятия. Его размер не должен превышать 70 - 80% от общего дохода работника. Это свидетельствует о необходимой гибкости в организации оплаты труда, связи с результатами трудовой деятельности, а не об автоматическом снижении заработной платы на 20-30%.
Рост базовой заработной платы должен строго соответствовать повышению уровня производительности труда на предприятии или его подразделениях.
Необходимость участия работников в прибыли, размер которой определяется в целом по предприятию, если работник несет полную ответственность за «прибыль и убыток». Распределение прибыли всегда подразумевает разделение риска, связанного с работой на рынке (особенно между производственными работниками и руководством). Системы распределения прибыли служат основой для премирования работников, а не для повышения базовой заработной платы, поскольку на прибыль всегда влияют факторы, на которые работники не могут повлиять и которые зачастую невозможно контролировать.
Достигнутый уровень жизни не является основанием для расчета базовой заработной платы. Естественно, есть разовые надбавки с учетом инфляции. В развитых странах в организации оплаты труда принимают участие государственные органы, правительство, предприниматели и их объединения, а также профсоюзные организации. В то же время используются налоги и фонд заработной платы, коллективные договоры и соглашения, трудовое законодательство, установление минимальной заработной платы и антиинфляционные меры.

Использование этих рычагов соответствует характеру и состоянию развития производительных сил, национальным традициям и особенностям, отражает специфику данной страны.

Например, в Германии условия найма и оплаты труда устанавливаются тарифными соглашениями, которые заключаются на разных уровнях: предприятие, район, земля. Предприятия используют временную и единовременную заработную плату. Вид оплаты определяется при заключении тарифного соглашения (соглашения) между руководством предприятия и производственным советом. Особый интерес представляет система доплат и надбавок, установленных тарифными соглашениями. Эти платежи можно условно разделить на компенсационные надбавки, предназначенные для компенсации отклонений от нормальных условий труда, и приращения, которые стимулируют достижение высоких результатов работы.

Система определения уровня заработной платы в шведской промышленности является одним из элементов так называемой «шведской модели» социально-экономического развития. Основой этой системы является ежегодное пересмотр коллективных трудовых договоров между представителями работодателей и профсоюзов, в ходе которых определяется содержание нового трудового договора, включая вопросы заработной платы.

Трудовые соглашения заключаются на трех уровнях: государственном, отраслевом, предпринимательском. В переговорном процессе участвует, с одной стороны, центральная ассоциация шведских профсоюзов, с другой - Шведский профсоюз работодателей, в который входят собственники предприятий, другие организации, представляющие интересы трудовых коллективов государственных, муниципальных и других предприятий.

На этом уровне достигается соглашение об увеличении (в процентах) общей заработной платы и по отраслям. Это предусматривает:

поддержка принципа равной оплаты за труд равной ценности: применение единых тарифных ставок и должностных окладов для работников одинаковой квалификации, выполняющих аналогичные трудовые функции независимо от результатов коммерческого успеха предприятия;
опережающий рост тарифных ставок (должностных окладов) для низкооплачиваемых категорий работников.

После достижения соглашения на уровне страны представители отраслевых профсоюзов и организаций уточняют условия соглашения на уровне страны для конкретной отрасли. Масштаб увеличения заработной платы в отрасли определяется с учетом возможностей средних предприятий с точки зрения рентабельности.

На третьем этапе ведутся переговоры непосредственно на предприятии между администрацией и местными профсоюзами. Первоначальные решения принимаются на первом и втором этапах (страна, отрасль). Они обновляются с учетом местных условий. Заработная плата не может быть ниже установленного соглашения более высокого уровня.

Организация мотивации и стимулирования труда на японских предприятиях существенно отличается от принятой в развитых капиталистических странах.

В Японии рабочие часто имеют несколько смежных специальностей, а управленческий персонал имеет опыт работы во всех отделах аппарата.

В результате этой стратегии индивидуальная мобильность снижается. При наличии конкурентного внешнего рынка труда фирмы не вкладывают средства в общее обучение (поскольку существует высокий риск увольнения работников), а платят квалифицированным работникам по рыночным ставкам (из-за внешней конкуренции). Фирма может влиять на «определенные» сектора рынка труда, устанавливая высокую заработную плату или обучая работников определенным (в отличие от общих) навыкам, если дополнительные квалификации связаны с этой фирмой, а не с отраслью или всем рынком. Для сотрудника опыт - это подарок компании от сокращения текучести кадров, поскольку затраты на получение опыта связаны с дополнительным обучением.

Система постоянной (пожизненной) занятости является мощным стимулом для большинства фирм для разработки поэлементной политики для каждого этапа карьеры не только работников, но и работников. Все этапы отношений между сотрудником и организацией - адаптация, карьера и выход на пенсию - очень специфичны. Заработная плата каждого работника связана с должностью, которую он занимает на карьерной лестнице, и варьируется от 60 до 100%, а также в зависимости от экономических условий и прибыли компании, а также для поддержания корпоративной культуры и адаптации к внешней среде различными методами управления персоналом используются. В целом, чем более изощренны и изощренны технологии, используемые компанией, тем более изощренны методы управления работой персонала на разных этапах карьерного цикла.

Структура оплаты труда итальянских компаний крайне раздроблена. Заработная плата включает, помимо отраслевой ставки заработной платы, личные и коллективные надбавки к этой ставке, надбавки за счет увеличения стоимости жизни (по так называемой «скользящей шкале») и стажа работы, регулярные и нерегулярные премии, сдельные бонусы , "Рождественские бонусы". (до 50 компонентов).

Существует несколько типов дифференциации заработной платы: между категориями рабочей силы, предприятиями, отраслями, регионами. Все они тесно связаны. Для разграничения между предприятиями важна их отраслевая принадлежность, а для межотраслевых - доля крупных предприятий.

В Соединенных Штатах традиционно существует три вида вознаграждения за наемный труд:

почасовая оплата труда работников;
годовая заработная плата работников;
единовременное вознаграждение исполнительных глав.

Сегодня Соединенные Штаты исходят из того, что все методы мотивации и стимулирования можно разделить на две категории: поддержание престижа организации; стимулирование высокой производительности и качества труда. Стимулы первой категории обеспечивают подбор и удержание наиболее квалифицированного персонала, второй - поддержание высокого уровня производительности труда.

В Англии широко распространена поощряемая правительством практика заключения «контрактов на производительность», предусматривающая выплату премий работникам в зависимости от уровня производительности или перевыполнения и / или снижения удельных затрат на рабочую силу. В последние годы в угольной промышленности подобные положения были включены в коллективные договоры, заключаемые профсоюзами.

Некоторые авторы считают, что в процессе мотивации персонала на российских и зарубежных предприятиях может возникнуть ряд проблем, и необходимо учитывать важные особенности современной системы мотивации в России и за рубежом:

Материальная мотивация. Ошибочно мнение, что деньги, в первую очередь, мотивируют работника на работу. Небольшой бонус при постоянной загруженности не заменяет работника отдыхом и общением с семьей. Дополнительные бонусы за сверхурочную работу следует обсудить при найме.
Нематериальная мотивация. Эта стратегия эффективна только тогда, когда существует угроза закрытия предприятия. Во всех остальных случаях запрос на работу в дополнительный выходной без денежной компенсации будет восприниматься работником как наказание. Решение состоит в том, чтобы пообещать дать работнику дополнительный выходной в любое удобное для него время.
Обманутые ожидания. Любая мотивация эффективна, только если ожидания работника максимальны. Если менеджер просто пообещал дополнительный бонус или несколько выходных, необходимо учитывать сумму вознаграждения и количество дней. В противном случае эффект будет прямо противоположным.
Выплата неожиданных бонусов. Не очень хорошая мотивация. Сотрудник должен четко осознавать, за что он получил дополнительные бонусы и бонусы. Сотрудник должен понимать, что он получит вознаграждение за выполнение определенных задач. В противном случае он не будет работать лучше, и неожиданный выигрыш будет рассматриваться как лотерея.
Гарантированные премии. Обязательный ежеквартальный бонус не заставит работника работать лучше, и его неожиданное отсутствие будет воспринято с возмущением. В этом случае должны быть прописаны бонусные критерии - при определенном уровне продаж 20 процентов бонуса.
Чрезмерные требования. Руководству не нужно ставить недостижимые задачи. В таких условиях работник сочтет необходимым не тратить свою энергию и время на получение бонусов, но предпочтет спокойный ритм работы. Персонал может почувствовать, что глава компании не хочет платить больше.
Мотивация сотрудников не связана с бизнес-целями. Если целью бизнеса является производство качественного продукта и ставка на репутацию компании на рынке, нет необходимости мотивировать сотрудников выпускать большую партию товаров. В погоне за количеством чаще всего страдает качество.
Мотивация слишком сложна. Предприятиям не нужно усложнять систему премиальных выплат. Все должно быть просто и понятно. Комплексный расчет бонусов с использованием коэффициентов отговаривает работников от работы на благо предприятия.
Дополнительная ответственность. Внешние факторы могут влиять на результат работы предприятия. Сезонность продаж, колебания обменного курса могут повлиять на объем проданных товаров, при этом менеджер никак не может предотвратить эти изменения. Например, если продавец кондиционера зимой не имеет премии, он может счесть это несправедливым.
Стимулирование долгосрочной деятельности. Сотрудники, которые принимают участие в долгосрочном проекте, не должны быть вознаграждены до окончания проекта. Необходимо создать месячный или квартальный график с конкретными заданиями.

Особенности построения системы мотивации в условиях кризиса

Кризисы неизбежны в жизни любого предприятия. Сам термин «кризис» происходит от греческого кризиса - поворотный момент, исход. Кризис - это нежелательное состояние, резкий разрыв, тяжелое состояние. Исследователи Винер и Каан приводят следующие ключевые параметры кризиса:

Часто переломный момент в развивающейся последовательности событий и действий.
Кризис - это ситуация, когда срочность / срочность действий имеет большое значение.
Кризис угрожает целям и ценностям.
Последствия кризиса печальны для будущего участников.
Кризис ведет к неопределенности в оценке ситуации и разработке вариантов выхода из кризиса.
Кризис снижает контроль над событиями и влияние на них.
Кризис сводит время реакции к минимуму, вызывает у участников стресс и страх.
Информация в распоряжении участников кризиса обычно недостаточна.
Кризис сопровождается нехваткой времени для принятия решений.
Кризис меняет отношения между участниками и провоцирует рост напряженности.
Кризис создает новые условия для достижения успеха.
Кризисы могут различаться по продолжительности, иметь высокую или медленную реакцию на течение.

В зависимости от типов причин кризисы могут быть вызваны внешними (внешними) и эндогенными (внутренними) причинами. Внешние кризисы вызваны условиями макроэкономического развития (тенденции мировой экономики, экономики стран и регионов, конкуренция на рынках, политические и социальные факторы). Внутренние - ошибки в принятии управленческих решений, рискованные стратегии, недостатки в организации труда, конфликты, ошибки в инновационной и инвестиционной политике.

Специалисты в области антикризисного управления подчеркивают, что по своей природе последствия кризисов могут быть самыми разными. Кроме того, возможно, что ситуация может развиваться как явный (острый) кризис и настолько скрытый (продолжающийся тайно).

Кризис - это всегда процесс, происходящий в развитии жизненного цикла организации, который может привести к различным отклонениям. Ход кризиса, если руководство организации имеет четкие знания о причинах и характеристиках кризисной ситуации, может не только сдерживать, но и находить новые возможности для будущего развития.

Главный вывод заключается в том, что кризис должен быть предвиден и предсказан; компетентная система управления играет здесь особую роль.

В условиях кризиса подход к управлению персоналом в организации естественным образом меняется, возникает вопрос, как мотивировать сотрудников в трудной ситуации. Не следует думать, что вся работа с персоналом сводится к решению проблемы массовых увольнений. В кризисной ситуации ценность человеческих ресурсов, потенциала, знаний и возможностей только увеличивается.

Наиболее распространенные проблемы в управлении персоналом во время кризиса:

снижение производительности труда;
высокая текучесть кадров и, как следствие, рост нехватки квалифицированных работников;
избыточная численность персонала, несовместимая с потребностями организации в новых условиях;
отсутствие мотивации персонала;
Недостаток финансовых ресурсов для материального стимулирования и зачастую просто для своевременной выплаты заработной платы;
отсутствие инициативности сотрудников;
напряженная эмоциональная атмосфера, рост числа конфликтов, рост неуверенности и паники.

Изучение литературы по проблеме мотивации в условиях кризиса позволяет сформулировать ряд принципов, которыми следует руководствоваться.

максимально возможная информационная открытость по отношению к сотрудникам. Честная информация о ходе и причинах кризиса помогает уменьшить напряженность, неопределенность и повышает доверие к управлению, предотвращая панику, которая может привести к массовым увольнениям и бегству работников.
В период кризиса особое внимание следует уделять повышению корпоративной культуры, нужны новые принципы, лозунги, стандарты. Практику корпоративных мероприятий следует поддерживать в максимально возможной степени.
В кризисной ситуации особое значение приобретают механизмы самоорганизации персонала, развития и влияния личностных качеств, как руководства, так и рядовых работников.
В ситуации вынужденных увольнений следует сохранить ключевых специалистов, в том числе: руководителей отделов, наставников, специалистов с уникальной информацией и знаниями, специалистов, работающих с ключевыми клиентами, и творческих работников.
В критической ситуации, даже в условиях нехватки ресурсов (как материальных, так и временных, кадровых), необходимо постоянно диагностировать состояние человеческих ресурсов. В частности, обязательно проводится работа с уходящими, проводятся опросы на их отношение к различным факторам.

Задача менеджмента с ростом кризисных тенденций состоит в том, чтобы выстроить программу антикризисного управления персоналом, которая, с одной стороны, спасет персонал предприятия, а с другой стороны, мотивирует их на работу. эффективно преодолеть кризис.

Последовательность работ по построению системы мотивации в условиях кризиса можно представить следующим образом:

Оценка персонала - процесс определения эффективности работы сотрудников при реализации целей организации. Оценка персонала позволяет: оценить потенциал сотрудников, оценить их эффективность и сформировать список ценных сотрудников.
Разработка стратегий и механизмов материальной мотивации.

Общая стратегия материальной мотивации в условиях кризиса основана на решении следующих вопросов:

будет ли уменьшена зарплата;
какие бонусы и бонусы останутся, а какие будут введены заново;
как сократится социальный пакет.

Тщательный мониторинг заработной платы и бюджета на заработную плату в целом необходим не реже одного раза в квартал, даже лучше каждый месяц.

Отказ от бонусов - это последнее средство, бонусы должны присутствовать, так как это один из тех механизмов, которые поддерживают стандарты поведения и сосредоточены на работе. Эксперты подчеркивают, что крайне важно сохранять точечные бонусы (разовые бонусы за результаты). Логично ввести бонусы для ценных сотрудников за выполнение работ по антикризисной программе.

Чтобы мотивировать наиболее значимых сотрудников, часто необходимо вводить дополнительные платежи для реализации задач в рамках антикризисной программы.

Социальный пакет должен быть преобразован в тип «столовой », когда сотрудники могут выбирать возможные социальные льготы. Кризис позволяет оптимизировать расходы на социальные льготы, сократить те, которые не востребованы работниками. Можно перейти на денежную компенсацию за пособия по принципу «дешевле дешевле».

Задача управления оставит те преимущества или услуги, которые позиционируются как корпоративные и имеют целью продемонстрировать заботу руководства, например, о еде, организации путешествий, скидках на продукты или услуги организации, праздничных подарках.

Разработка механизмов нематериальной мотивации.

В условиях кризиса и нехватки финансов нефинансовые стимулы имеют особое значение, поскольку именно этот стимул направлен на снижение напряженности, избавление от страхов и построение командной работы.

Руководство должно ставить цели для максимальной прозрачности, и в небольших компаниях личный контакт становится еще более важным.

В условиях кризиса необходимо разработать программы признания в организации. Выбор инструментов здесь очень широк, от соревнований до личной благодарности. Например, для менеджеров включение акционеров в список партнеров может служить стимулом.

Оцените и спланируйте бюджет на мотивационные мероприятия. Эта задача решается в два этапа: определение списка необходимых расходов и списка желаемых расходов. Обязательные включают в себя расходы фонда оплаты труда с учетом заработной платы, плановых премий, дополнительных надбавок (обычно гарантированных Трудовым кодексом Российской Федерации) и выборочных премий; налогообложение; льготы, прописанные в коллективном договоре или оставленные в социальном пакете; программы распознавания с призовым или подарочным фондом; расходы на информационную поддержку (корпоративные СМИ и др.); затраты на профессиональное обучение. Остальные расходы считаются желательными и являются специфическими для каждой организации.

Важным аспектом построения системы мотивации в условиях кризиса является период планирования, который целесообразно выбирать краткосрочный (от трех до шести месяцев) и который направлен на формирование и реализацию оперативных целей по преодолению кризиса.

Следует сделать вывод, что изменение политики в области мотивации в условиях кризиса играет решающую роль в изменении кризисной ситуации, поскольку именно люди в организации являются ее основным ресурсом и потенциалом для будущего развития. В то же время, программа мотивации в компании в условиях кризиса серьезно пересматривается, а иногда даже перестраивается. Если, несмотря на любые потрясения, сотрудники уверены в своем будущем, доверяют руководству, мы можем с уверенностью сказать, что организация переживет кризис и встанет на новый путь развития.

Вывод

Определено, что основными методами мотивации являются: административный, экономический, социально-экономический, социально-психологический. Выбор и реализация методов мотивации должны основываться на следующих принципах: целеустремленность; выполнимость: последовательность; адаптивность; эффективность.

Выяснилось, что определение системы вознаграждения на предприятии предполагает необходимость компенсации конкретных вложений работника в деятельность, а также в развитие предприятия. В данном случае это прибыль, приносимая предприятию, затраченное время, усилия, знания, нервы и многое другое. Вознаграждение за работу работников предприятия - это компенсация работодателем за работу, выполненную работником на предприятии, которая соответствует количеству и качеству работы, выполненной работником.

Существуют денежные и неденежные формы оплаты труда. Главное - это денежная форма, которая позволяет работнику при наличии денег в качестве общего товарного эквивалента и наиболее универсального платежного инструмента использовать их наиболее рациональным образом для удовлетворения своих потребностей. Основные функции оплаты труда, как оплата труда на предприятии, включают в себя:

Мотивационная функция - основана на мотивации персонала. На процессе стимулирования работника к определенной деятельности с использованием внутренних и внешних факторов;
Репродуктивная функция: размер заработной платы должен обеспечивать воспроизводство; обеспечивает длительную трудоспособность; обеспечение семьи работника;
Стимулирование. Это очень важно для самого предприятия, так как должно вызывать у работника желание трудовой деятельности, максимальной отдачи и роста результатов труда.