Реструктуризация предприятий

Предмет: Экономика предприятия
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 22.09.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по экономике предприятия на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по экономике предприятия

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Банкротство и ликвидация предприятия
Понятие банкротства. Факторы,влияющие на предприятия, и причины банкротства
Санация предприятия: экономический смысл, процедура проведения
Понятие, технология и методы адаптации

 

Введение:

Современная экономическая реальность заставляет руководителей предприятий постоянно принимать решения в условиях неопределенности. В условиях финансовой и политической нестабильности коммерческая деятельность чревата различными кризисными ситуациями, которые могут привести к несостоятельности или банкротству.

Процедуры банкротства, термин «несостоятельное предприятие» в восприятии большинства людей связаны с разрушением. И это отчасти верно - когда судья Арбитражного суда появляется в зале суда и зачитывает свое решение, в котором говорится: «Объявить компанию X несостоятельной», единственное, что происходит дальше, - это полное прекращение деятельности компании, его ликвидация и продажа активов для погашения долгов. Объявить компанию неплатежеспособной означает объявить ее банкротом как свершившийся факт и исключить любой другой способ, кроме ликвидации.

Однако эта картина является практически концом процесса несостоятельности, который на данный момент часто длится несколько месяцев. Но это не обязательное окончание. В течение всего периода времени, когда дело о банкротстве рассматривается в арбитражном суде, законодательство дает компании возможность остановить этот процесс и выбрать другой путь, если есть надежда, что компания может быть спасена. На практике для каждого шестого предприятия это именно то, что происходит, и для них реализуется их план спасения. Этот план спасения основан на возможности применения различных процедур реорганизации в соответствии с действующим законодательством.

Таким образом, очевидно, что в случае несостоятельности применяется ряд процедур реорганизации. Однако существует также ряд связанных с этим вопросов, связанных с реструктуризацией предприятий. Процедуры реорганизации - это борьба за сохранение жизни предприятия на грани банкротства. К сожалению, следует признать, что огромный потенциал, заложенный в процедурах реорганизации, все еще не полностью используется практикой. Более того, почему-то этот вопрос постоянно находится в тени внимания прессы.

Очень часто вы можете прочитать в газетах или услышать по радио, что даже крупнейшие компании, находящиеся на грани разорения, находятся в критическом состоянии об огромных долгах по уплате предприятиями налогов и внебюджетных средств, о растущей статистике о неплатежах между предприятиями, о банкротстве банка, потом другое. Объявления о банкротстве предприятий добровольно или в суде стали частью повседневной реальности. Но, к сожалению, они по-прежнему пишут очень мало и рассказывают об успешном опыте того, как им удалось избежать банкротства посредством радикальной реструктуризации предприятия и введения внешнего управления.

 

Направления реструктуризации предприятий

 

Изменения, произошедшие в последние годы в российской экономике, породили новые концепции и ориентиры в деятельности предприятий: рынок, конкуренция и т. д. Изменение «координат» привело к смещению акцента на разработку стратегии развития компании: вместо того, чтобы сосредоточиться на плане, начатом сверху, переход к управлению активами. Интенсивность и форма внешнего воздействия на деятельность предприятия принципиально изменилась. Возникли новые внешние стимулы, в частности интересы владельца. Значительно расширились возможности выбора предприятия и возможности развития его деятельности, усложнились его структура, открылись новые, более прибыльные направления деятельности. В условиях рынка компания вынуждена быстро находить новые решения для критических ситуаций. Предприятия используют банковские кредиты, начинают производство товаров, пользующихся спросом, арендуют имущество и т. д.

Изменяя состояние российских предприятий, можно выделить две тенденции:

  • Негативный, связанный с предприятиями в кризисных ситуациях, которые продолжают снижаться в производстве, снижать конкурентоспособность вплоть до остановки и банкротства;
  • Положительный, относится к предприятиям, которые не попали в кризис и продолжают нормально функционировать, или стабилизировали свое состояние, или обеспечивают рост продаж, прибыльность и улучшение финансового состояния.

По экспертным оценкам, более 40% российских предприятий убыточны, для них характерны задержки в оплате труда, неплатежи в бюджет и т. д., и, как следствие, обострение социальной напряженности. Второй, позитивный процесс, хотя и проявляется в гораздо более скромных показателях (по тем же оценкам 10-15% предприятий), является поставщиком бесценного опыта, который необходим для того, чтобы обратить вспять негативные тенденции и обеспечить восстановление российской экономики. 

Для достижения положительных результатов на предприятии необходимо активизировать его внутренние возможности, существенно изменить стратегию, реорганизовать и создать эффективную систему управления, иными словами, реформировать ее. Это предполагает последовательные изменения, ведущие от старой формы управления к новой, соответствующей изменившимся экономическим условиям. Без комплексной программы реформирования убыточных предприятий нельзя победить негативные тенденции в российской экономике.

Со стороны Правительства России был сделан реальный шаг на пути реформирования предприятий - утверждена Концепция реформирования предприятий и других коммерческих организаций. В концепции отмечается, что только макроэкономические условия экономического роста являются недостаточными и необходимо сосредоточить усилия на обеспечении эффективного развития предприятий как основного структурного элемента экономической системы России, стимулирования внутренних преобразований на предприятиях.

Цель правительственной реформы - только продвигать внутренние процессы, которые способствуют лучшему управлению в организации. Стратегическими задачами для реформированных предприятий являются:

  • наличие бизнес-планов на среднесрочную и долгосрочную перспективу;
  • переход на международные стандарты бухгалтерского учета;
  • переход на уплату налога на добавленную стоимость и акцизов при отгрузке продукции;
  • уменьшение безналичных платежей до их полного прекращения.

Одним из направлений реформы является структурная перестройка или, как говорится, реструктуризация предприятий. Этот процесс включает в себя повышение экономической независимости единиц, достижение той или иной степени их экономической изоляции, а также процессы изменения ассортимента (его диверсификации); кадровая, финансовая и маркетинговая политика предприятия.

Необходимо выделить следующие основные принципы реструктуризации:

  • не давая свободы подразделениям, невозможно сделать их мобильными и проактивными, а все предприятие управляемо и быстро адаптируется к внешним изменениям;
  • не все подразделения без серьезных реформ достойны жизни;
  • разработка и использование резервов возможно только при получении права самостоятельно использовать результаты своих действий.

Недавно появился и набирает популярность еще один экономический термин - реинжиниринг. Это означает радикальную реструктуризацию (реструктуризацию) бизнес-процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности компании. Реинжиниринг обычно представляется как фундаментальное переосмысление и радикальная реструктуризация бизнеса с целью улучшения таких важных показателей, как стоимость, качество, уровень обслуживания, скорость работы, финансы, маркетинг, создание информационных систем.

Есть несколько принципов реинжиниринга:

  • отказ от устаревших правил и начало бизнес-процесса как бы с «чистого листа». Это позволяет преодолеть негативное влияние сложившейся экономической догмы;
  • пренебрежение существующими системами, структурами и процедурами компании и коренное изменение методов хозяйственной деятельности;
  • приведение к значительным изменениям показателей экономической активности (на порядок отличных от предыдущих). Реинжиниринг необходим в случаях необходимости значительных улучшений, что характерно для современной России.

Однако при высокой экономической эффективности реинжиниринга существуют факторы, которые делают его использование на российских предприятиях проблематичным. Прежде всего, это социальные причины, поскольку резкий отказ от существующей схемы, которая присуща этому процессу, может оказать крайне негативное влияние на структуру рабочих мест, и, возможно, основным требованием государства к реформируемым предприятиям сегодня является поддерживать текущий уровень занятости. Кроме того, реинжиниринг сам по себе является довольно рискованным процессом, в котором реально существующая, но неудовлетворительная рабочая модель заменяется идеальной, то есть искусственно созданной, что всегда и в условиях российской нестабильности - особенно, может привести к результатам, которые противоположны ожидаемым.

Либерализация экономического процесса (свободное ценообразование, формирование основных элементов издержек, привлечение отечественного и иностранного капитала) затрагивает прежде всего микроуровень. Это определяет фундаментальные изменения внутри самого предприятия.

Важно подчеркнуть ключевые черты реформированных российских компаний, которые отличают их от зарубежных аналогов. Отличия из-за:

  • нестабильная социально-экономическая ситуация;
  • ограниченная государственная поддержка политики реформирования предприятий и, в частности, их реструктуризации;
  • недостаточная безопасность реформ в сфере нормативно-правовой базы;
  • слабое обеспечение компаний методической документацией при отсутствии квалифицированных консультационных услуг по реструктуризации и формированию финансовой стратегии;
  • нестабильное финансовое состояние компаний (часто речь идет о убыточных или убыточных компаниях, находящихся на грани банкротства);
  • ограниченная финансовая база реструктуризации, то есть продолжающаяся относительная изоляция российских компаний от таких источников финансирования, как международные рынки капитала, кредиты крупных иностранных банков и т. д.
  • нехватка высококвалифицированных управленческих кадров.

Реструктуризация должна начинаться с разработки стратегической концепции для компании, чтобы определить ее цель. Эта общая концепция должна соответствовать стратегии, которую необходимо разработать, в первую очередь, для каждого подразделения в компании. Важно установить степень взаимозависимости основных подразделений. Если вы планируете создать совместное предприятие с иностранными партнерами, вы должны четко представить стратегию этого предприятия, предусматривающую необходимые инвестиции. Только тогда мы сможем смоделировать организационную структуру, которая наиболее подходит для реализации стратегии компании. Необходимо определить системы управления компанией, человеческие ресурсы и сроки. Соответствие стратегии и организационной модели компании изменяющимся условиям должно постоянно контролироваться.

Особой проблемой является расчет затрат на процесс реструктуризации. Важно сосредоточить усилия компании в области, где существуют устойчивые конкурентные преимущества.

Особая работа должна быть проделана в связи с формированием рабочей группы для составления общего плана реструктуризации и обеспечения взаимодействия между департаментами. Большое значение имеет предоставление рабочей группе необходимой информации.

К началу процесса реструктуризации необходимо иметь четкий план и полностью понимать, что ожидается достичь, какие фундаментальные изменения произойдут в деятельности компании. Реструктуризация компании является долгосрочной стратегической задачей, требующей постоянных целенаправленных усилий. Важно, что работа по разрешению временных кризисных ситуаций не отменяет долгосрочных стратегических действий, а служит их поддержкой.

Реструктуризация связана с сокращением затрат за счет устранения ненужных или убыточных видов деятельности, улучшения качества состава менеджеров и всего персонала, но требует введения четких критериев оценки эффективности деятельности и точной системы отчетности. Процесс должен сопровождаться разработкой эффективных механизмов контроля (планов действий, отчетов о достигнутых результатах, личной заинтересованности и ответственности руководства).

 

Реструктуризация - как способ повышения конкурентоспособности предприятия

 

В последнее время при разработке основных направлений и программ по преодолению кризиса основной упор был сделан на внедрение новых методов предпринимательской деятельности в рыночные сегменты, разработку маркетинговых программ, создание новых видов продукции и внедрение прогрессивные, обычно западные технологии. Значительно меньше внимания уделяется проблемам реформирования, реструктуризации и реорганизации как комплексов предприятий, так и основных видов их производственной деятельности. Более того, вопросы конкурентоспособности производителей и реструктуризации производства рассматриваются не комплексно, а локально, в отрыве друг от друга, что является незаконным и приводит к негативным экономическим последствиям.

Современный этап развития рыночных реформ в России все больше обостряет производственные, экономические, организационные и финансовые отношения между предприятиями как смежных, так и смежных видов деятельности. Стратегия наращивания внутреннего производства становится основным направлением хозяйственной деятельности промышленных предприятий практически всех отраслей народного хозяйства нашей страны.

Усиление конкуренции в эффективном производстве и реализации продукции между отечественными производителями, а также с иностранными поставщиками товаров, ввозимых в Россию, требует от национальных компаний и фирм мобилизации усилий для сохранения своих позиций на внутреннем рынке.

Как правило, предприятия преодолевают трудности, диктуемые внутренней российской и внешнеэкономической средой, без достаточной государственной помощи, при отсутствии какой-либо развитой структуры рынка, когда многие наши предприятия не знают мировой опыт управления рынком в условиях растущей конкуренции. Однако мировой опыт показывает, что восстановление, стабилизация и последующее развитие экономики страны в определенной степени зависят от конкурентоспособности конкретных производителей и их продукции.

Повышение конкурентоспособности российских товаров на внутреннем и внешнем рынках уже давно ставится в центр реформ страны и ее промышленной политики, однако обеспечение конкурентоспособности отраслей экономики и российских предприятий, производящих товары, еще не получило должного внимания со стороны законодательных органов. и исполнительная власть. В связи с этим не случайно, что в приоритет программ развития в рамках государственной и структурной политики России входит задача повышения конкурентоспособности отраслей с высокой степенью переработки, в том числе на основе развития кооперативных связи с иностранными компаниями.

Следует особо отметить, что средняя степень износа основных фондов отрасли уже превысила 50%. Доля технологического оборудования в промышленности с возрастом более 10 лет составляет 65%, а его средний возраст превысил 15 лет. В металлургии более 88% доменных печей и 86% прокатных станов служат дольше стандартного периода. Более половины мощности электростанций выполнили проектный ресурс. Значительная часть магистральных нефте- и газопроводов эксплуатируется от 20 до 30 лет и более. Износ автомобиля также превышает 60%.

Кроме того, стоимость промышленного производства в России, по оценкам экспертов, выше, чем в Японии в 2,8 раза, США - в 2,7, Франции, Германии, Италии - в 2,3, Великобритании - в 2 раза. Основными причинами этого являются высокая стоимость потребления энергии и металла, снижение производительности труда, отсталые технологии в производстве и управлении, правовые, экономические и институциональные нарушения в экономической деятельности как отдельных отраслей, так и целых отраслей.

Обобщенный показатель конкурентоспособности любого предприятия отражает результаты работы практически всех служб и подразделений (т.е. характеризуется состояние его внутренней среды), а также реакцию его руководства на изменения внешних факторов влияния. В то же время способность руководства предприятия оперативно и адекватно реагировать на изменения в поведении потребителей, их вкусах и предпочтениях и проводить соответствующие преобразования и реформы в производстве особенно важна.

Для обеспечения надлежащего управления на предприятиях необходимо разработать перспективные стратегии в области конкурентоспособности, а также необходимые организационные меры для всех аспектов управления экономикой. Стратегии могут различаться по целям, срокам и другим характеристикам, но их основная задача - предоставить компании определенные рыночные преимущества перед конкурентами. Как показывает практика, в области современного менеджмента это, прежде всего, способность служб аппарата управления своевременно и точно оценивать состояние конкурентной среды, сильные и слабые стороны предприятия, угрозы, опасности и возможности, которые предоставляет рынок. Постоянный мониторинг конкурентной среды является необходимым условием для аналитической оценки ситуации на рынке и ориентации производства на наиболее эффективное удовлетворение потребностей рынка. В результате выводы о состоянии конкурентной среды должны стать основой инновационной политики предприятия.

Реструктуризация предприятий

Во все времена основным материальным носителем конкурентных качеств предприятия остается его продукция. Коммерческие характеристики товаров, а также степень их превосходства над аналогичными характеристиками товаров конкурентов являются центральным моментом, определяющим способность предприятия успешно конкурировать. Однако наличие конкурентоспособных продуктов не всегда позволяет компании реализовать это преимущество из-за отсутствия опыта использования всего спектра маркетинговых инструментов. В этом отношении особенно важна политика распределения в отрасли и способность предприятия своевременно доставлять продукты конечным пользователям, учитывая, что эффективность сетей распределения предприятия (включая систему продвижения и внедрения) является важной предпосылка и условие его конкурентоспособности.

Как показывает опыт реформирования хозяйственной деятельности промышленных комплексов, реструктуризация является эффективным инструментом интенсивного повышения конкурентоспособности предприятий. В то же время он рассматривается как органичный комплекс мер по приведению деятельности предприятий и компаний в соответствие с внешними рыночными условиями управления и разработанной конкурентной стратегией для функционирования и развития производства.

Реструктуризация направлена ​​на повышение эффективности производства, повышение конкурентоспособности предприятий и их продукции, а также повышение их инвестиционной привлекательности.

Нередко в него входит комплекс мер, направленных на совершенствование организационной структуры и функций управления:

  • модернизация технических и технологических аспектов производства;
  • совершенствование финансовой и экономической политики;
  • снижение затрат на поставку;
  • более эффективное использование материальных и трудовых ресурсов;
  • создание современной информационной системы и документооборота.

При анализе общей проблемы повышения конкурентоспособности на основе мер по реструктуризации, как правило, используется двухэтапная схема подготовки и реализации мероприятий по реформированию предприятий. На первом этапе формируются ключевые положения конкурентной стратегии производства и маркетинга, охватывающие цели, подцели и задачи, а также основные и операционные показатели. На втором этапе разрабатываются процедуры реструктуризации.

Целесообразно включить в подготовленные мероприятия:

  • анализ хозяйственной деятельности предприятия с оценкой состояния внешней и внутренней среды, которая заканчивается комплексной оценкой бизнеса и разработкой требований реформирования;
  • разработка общей концепции реструктуризации, ее направления и формы;
  • реструктуризация деятельности; оценка результатов и внесение коррективов.

В результате на предприятии формируется единая система преобразований для достижения конкурентоспособности как самого производства, так и продукции.

Реструктуризация, направленная на повышение эффективности функционирования и обеспечение конкурентоспособности предприятия, также может осуществляться на основе выделения отдельных подразделений, несмотря на то, что функциями в рамках одного из них могут быть снабжение, разработка продукта, технологические процессы, непосредственно производство, маркетинг и продажи. Процесс разделения подразделения или части предприятия на отдельные компании включает определение активов, пассивов и персонала, которые необходимо разделить, а также их фактическое выбытие. В результате акционеры получают акции созданной компании пропорционально их инвестициям в бизнес.

Аналогичное распределение производственных единиц по производству основных видов товаров осуществляется в результате анализа конкурентоспособности продукции, что позволяет учитывать требования рынка для повышения конкурентоспособности продукции, а также инвестиционную привлекательность этой продукции для российских и иностранных инвесторов. Такой подход позволяет концентрировать высвобождаемые средства, а затем, исходя из общей стратегии, инвестировать их в развитие производства и его диверсификацию, т. е. в создание производства новых продуктов. В результате это не простое автоматическое перераспределение финансовых ресурсов от прибыльных подразделений к сторонним организациям, а необходимое развитие обеспечивается корпоративным управлением с учетом интересов работы и развития предприятия или компании в целом.

Производство слабоконкурентных продуктов может выделиться в другой бизнес-единице, основная цель которой - привести ее в жизнеспособное состояние, одновременно сократив затраты и затем достигнув конкурентоспособного уровня.

Из вышеизложенного отчетливо видны основные принципы разделения на бизнес-единицы:

  • разные рынки и потребители;
  • различное техническое, технологическое и финансовое состояние производства;
  • разная степень конкурентоспособности отраслей и товаров;
  • различная степень инвестиционной привлекательности;
  • разные уровни качества продукции.

Чтобы поддерживать конкурентоспособность предприятия в целом, его организационная структура управления должна быть такой, чтобы работа основного и выделенного производства была ориентирована на все конкретные продукты и на конкретного конечного потребителя. Система управления должна соответствовать стратегии реструктуризации. Изменение стратегии требует изменения организационной структуры управления, поэтому между ними должен быть обеспечен динамический баланс. Необходимо различать подразделения, которые разрабатывают стратегию, и подразделения, которые ее реализуют. Первые, как правило, играют более важную роль.

Чтобы обеспечить преемственность управления и предотвратить снижение эффективности компании в переходный период, управляющая компания стала играть роль исполнительного органа, который был выделен (распределен) в недрах аппарата управления каждого завода. В будущем должно произойти формирование полноценной организационной структуры компании и формирование корпоративного центра с общими подразделениями. Компания должна создать такую ​​модель системы управления, которая способна действовать и развиваться в соответствии с поставленными корпоративными целями и задачами при постоянном диалоге с окружающей средой. Такая система управления основана на высоком уровне самоорганизации.

Дальнейшее теоретическое развитие и реализация этого подхода мер по реструктуризации должны сыграть позитивную роль в укреплении конкурентной позиции отечественных предприятий в нестабильной экономической ситуации.

 

Система механизмов и мер по финансовому оздоровлению предприятия

 

Основная роль в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовую нагрузку с угрозы банкротства, но и значительно избавить компанию от зависимости от использования заемного капитала и ускорить темпы ее экономического развития. , Финансовое оздоровление предприятия в кризисной ситуации последовательно осуществляется по следующим основным этапам.

Разрешение несостоятельности. В какой-то степени, по результатам диагностики банкротства, оценивается масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее актуальной задачей в системе мер финансового оздоровления является восстановление способности осуществлять платежи по срочным финансовым обязательствам в порядке предотвратить возникновение процедуры банкротства.

Восстановление финансовой устойчивости (финансовое равновесие). Хотя несостоятельность предприятия может быть устранена в течение короткого периода с помощью ряда срочных финансовых операций, причины несостоятельности могут остаться неизменными, если финансовая устойчивость предприятия не будет восстановлена ​​до безопасного уровня. Это устранит угрозу банкротства не только в краткосрочной, но и в относительно более длительный период времени.

Обеспечение финансового равновесия в долгосрочной перспективе. Полная финансовая стабилизация достигается только тогда, когда компания обеспечила длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, то есть создала предпосылки для стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного увеличения его рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития путем внесения определенных корректировок в определенные параметры финансовой стратегии предприятия. С учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности, одновременно нейтрализуя угрозу банкротства в предстоящий период. 

Каждый этап финансового оздоровления предприятия соответствует определенным внутренним механизмам, которые в практике финансового менеджмента обычно делятся на операционные, тактические и стратегические.

Операционный механизм финансового оздоровления, основанный на принципе «отсечки избытка», является защитной реакцией предприятия на неблагоприятное финансовое развитие и лишен каких-либо оскорбительных управленческих решений.

Тактический механизм финансового оздоровления, использующий отдельные защитные меры, преимущественно представляет собой наступательную тактику, направленную на преодоление неблагоприятных тенденций финансового развития и достижение рубежа финансового равновесия предприятия.

Стратегический механизм представляет собой исключительно наступательную стратегию финансового развития, которая обеспечивает оптимизацию необходимых финансовых параметров, подчиненных целям ускорения всего экономического роста предприятия.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочной перспективе, достигается за счет следующих основных мер:

  • Ликвидация портфеля краткосрочных финансовых вложений;
  • Ускорить сбор дебиторской задолженности;
  • Сокращение срока предоставления товарного (коммерческого) кредита;
  • Уменьшение размера страховых запасов инвентаря;
  • Уценка жестко ликвидных видов товарно-материальных запасов до уровня цены спроса с предоставлением их последующей продажи и др.

Ускоренное сокращение суммы краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее уменьшение отрицательного денежного потока в краткосрочной перспективе, достигается за счет следующих основных мер:

  • Пролонгация краткосрочных финансовых займов;
  • Реструктуризация портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом некоторых из них в долгосрочные;
  • Увеличить срок, предоставляемый поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
  • Отсрочка расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия;
  • Ускоренная продажа неиспользованного оборудования по ценам спроса на соответствующем рынке;
  • Аренда оборудования, ранее запланированного к приобретению в процессе обновления основных средств и др.

Цель данного этапа финансового оздоровления считается достигнутой, если текущая несостоятельность предприятия, то есть приток денежных средств превысил срочные финансовые обязательства в краткосрочной перспективе. Это означает, что угроза банкротства предприятия в текущий период времени устранена, хотя она, как правило, отсрочена.

Тактический механизм финансового оздоровления представляет собой систему мер, направленных на достижение точки финансового равновесия предприятия в предстоящий период.

Основным направлением обеспечения достижения предприятием точки финансового равновесия в условиях кризиса является снижение потребления собственных финансовых ресурсов. Такое сокращение связано с уменьшением объема как операционной, так и инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия».

«Сжатие предприятия» сопровождается мерами по обеспечению роста его собственных финансовых ресурсов. Чем больше компания сможет обеспечить положительный разрыв в соответствующих денежных потоках, тем быстрее она достигнет точки финансового равновесия в процессе преодоления кризиса.

Увеличение выработки собственных финансовых ресурсов достигается за счет следующих основных направлений деятельности:

  • Оптимизация ценовой политики предприятия, обеспечивающая дополнительный объем операционного дохода;
  • Уменьшение суммы постоянных затрат (в том числе сокращение управленческого персонала, расходов на содержание и т. д.);
  • Снижение уровня переменных затрат (в том числе
  • Сокращение производственного персонала основного и вспомогательного подразделений; повышение производительности труда и т. д.);
  • Реализация эффективной налоговой политики, минимизирующей налоговые платежи по отношению к сумме доходов и прибыли предприятия (направлена ​​на увеличение суммы чистой прибыли предприятия);
  • Проведение ускоренной амортизации активной части основных средств с целью увеличения объема амортизационных отчислений;
  • Своевременная реализация имущества, выбывшего из-за высокой амортизации или неиспользованного имущества;
  • Реализация эффективной эмиссионной политики за счет дополнительной эмиссии акций (или привлечения дополнительного акционерного капитала) и др.

Сокращение необходимого объема потребления собственных финансовых ресурсов достигается за счет следующих основных мер:

  • Снижение инвестиционной активности предприятия во всех его основных формах;
  • Обеспечение обновления действующих необоротных активов в основном за счет их аренды (лизинга);
  • Реализация дивидендной политики, адекватной кризисному финансовому развитию предприятия с целью увеличения чистой прибыли, направляемой на развитие промышленности;
  • Уменьшение объема программы участия работников в прибылях (в период развития кризиса размер премиальных выплат из этого источника должен быть значительно сокращен);
  • Отказ от внешних социальных и других программ предприятия, финансируемых за счет его прибыли;
  • Уменьшение размера взносов в резерв и другие страховые фонды, осуществляемых за счет прибыли, и др. 

Цель данного этапа финансового оздоровления считается достигнутой, если предприятие достигло уровня финансового равновесия, предусмотренного целевыми показателями финансовой структуры капитала и обеспечения его достаточной финансовой устойчивости.

Стратегический механизм финансового оздоровления представляет собой систему мер, направленных на поддержание достигнутого финансового равновесия предприятия в долгосрочной перспективе. Этот механизм основан на использовании модели устойчивого экономического роста предприятия, обеспеченной основными параметрами его финансовой стратегии.

 

Заключение

 

Если основные параметры финансовой стратегии предприятия останутся неизменными в предстоящий период, рассчитанный показатель оставит оптимальное значение для возможного увеличения объема продаж. Любое отклонение от этого оптимального значения либо потребует дополнительного привлечения финансовых ресурсов (нарушая финансовое равновесие), либо создаст дополнительный объем этих ресурсов без обеспечения их эффективного использования в операционном процессе.

Если в соответствии с условиями товарного рынка предприятие не может достичь запланированного темпа роста объема реализации продукции или наоборот может существенно его превысить, чтобы обеспечить новый уровень финансового равновесия предприятия, следует провести соответствующие корректировки составлять параметры своей финансовой стратегии (т. е. значения отдельных основных финансовых показателей).

Таким образом, модель устойчивого экономического роста является регулятором оптимальных темпов развития объема операционной деятельности (роста продаж) или, наоборот, регулятором основных параметров финансового развития предприятия (отражается система учтенных соотношений). Это позволяет закрепить финансовое равновесие, достигнутое на предыдущем этапе антикризисного управления предприятием в долгосрочной перспективе его экономического развития.