Проведение стратегических изменений в организации

Предмет: Экономика предприятия
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 20.10.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по экономике предприятия на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по экономике предприятия

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Система управления персоналом предприятия  
Общая и производственная структура предприятия
Принципы статической организации
Особенности инвестиционной деятельности предприятия

 

Введение:

Разработка стратегий развития предпринимательства является очень актуальной темой для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия смотреть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои основные преимущества и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, то есть напрямую использовать идеи стратегического управления.

Стратегическое управление в предпринимательстве очень актуально для российских коммерческих фирм. Отход от централизованного планирования предприятий, прошедшая приватизация и весь ход экономических преобразований в России заставляют предприятия смотреть в будущее, формулировать свою стратегию, определять свои основные преимущества и конкурентные преимущества, устранять стратегические угрозы и опасности, то есть напрямую использовать идеи стратегического управления.

Задачей № 1 для любой организации, работающей на рынке, является проблема выживания и обеспечения непрерывности развития. В зависимости от сложившихся условий и обстоятельств, эта проблема решается различными организациями по-своему, но она основана на кропотливой и кропотливой работе по созданию и реализации конкурентных преимуществ, содержание и организация которых раскрывается в концепции стратегического управления. 

Суть концепции заключается в ответе на вопрос «Как управлять организацией в динамичной, нестабильной и неопределенной среде?» Рост «постиндустриальной» нестабильности, который отражается в изменениях потребительского спроса, глобализации бизнеса, усилении конкуренции, сокращении жизненных циклов продукции, повышении требований к качеству жизни и т. д., является объективным и универсальным.

Ответ на этот вопрос включает в себя не только необходимость анализа и оценки окружающей среды и прогнозирования ее изменения с течением времени, но и создание такой системы управления, которая бы постоянно поддерживала соответствие между окружающей средой, природой и результатами организация.

Фирмы, чье руководство ориентировано на решение краткосрочных проблем, с частыми изменениями в задачах, приоритетах бизнеса, которые не имеют необходимого запаса интеллектуальных, организационных, экономических и производственных «сил», что позволяет эффективно обновлять их в случае необходимости, не могут противостоять текущие быстро меняющиеся рыночные условия.

Усиление конкуренции, ускорение изменений в окружающей среде, динамизм изменений в потребительских требованиях, неожиданное появление новых возможностей для бизнеса, непредсказуемость некоторых факторов окружающей среды (экономических, политических и т. д.) - далеко не полный список причин. это привело к резкому увеличению значения стратегического управления.

 

Сущность стратегии организации

 

А. Чендлер, автор одной из новаторских работ в области стратегического планирования, считает, что стратегия - это «определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределение ресурсы, необходимые для достижения этих целей». Определение стратегии Чендлера дополняется требованием экономической эффективности курсов действий: «Стратегическая альтернатива определяется путем сравнения возможностей и ресурсов корпорации с приемлемым уровнем риска».

В конечном счете, формирование стратегии предприятия должно дать ответы на три вопроса: Какие сферы экономической деятельности необходимо развивать? Каковы инвестиционные и денежные требования? Каков возможный доход на выбранных областях?

А. Ансофф выделяет несколько отличительных особенностей стратегии. Процесс разработки стратегии не заканчивается никакими немедленными действиями. Обычно это заканчивается созданием общих направлений, продвижение которых обеспечит рост и укрепление позиций компании.

Сформулированная стратегия должна использоваться для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске заключается, во-первых, в том, чтобы сосредоточиться на определенных областях или возможностях, и, во-вторых, отбросить все другие возможности, несовместимые со стратегией. Потребность в этой стратегии исчезает, как только реальный ход событий приводит организацию к желаемому развитию.

При разработке стратегий нельзя предвидеть все возможности, которые откроются при разработке конкретных видов деятельности. Поэтому вы должны использовать высоко обобщенную, неполную и неточную информацию о различных альтернативах.

Когда появляется более точная информация, обоснованность первоначальной стратегии может быть поставлена ​​под сомнение. Следовательно, обратная связь необходима для обеспечения своевременной переформулировки стратегии.

Процесс реализации стратегии можно разделить на два больших этапа:

  • процесс стратегического планирования - разработка набора стратегий, начиная от базовой стратегии предприятия до функциональных стратегий и отдельных проектов;
  • процесс стратегического управления - реализация определенной стратегии во времени, переформулировка стратегии в свете новых обстоятельств.

В рамках выбранной базовой стратегии возможны несколько направлений действий, которые обычно называют стратегическими альтернативами.

Разработка стратегии должна затрагивать все уровни управления предприятием, поскольку решения, принимаемые в ходе стратегического планирования, актуальны для всех сотрудников организации. Поэтому необходимо согласовывать интересы при разработке стратегии.

Проведение стратегических изменений в организации

 

Групповое обсуждение, кроме того, позволяет рассмотреть большое количество альтернатив. Но сближение с выбором группы значительно ниже, чем с единством команды. Поэтому обычно идет групповое обсуждение и единоличное принятие решений.

 

Стратегия роста


Стратегия роста впервые была подробно разработана Игорем Ансоффом. Он также построил модель для роста компании. Он состоит из пяти этапов:

Этап планирования

Компания находится в состоянии готовности сформулировать стратегию роста, то есть существует некоторая комбинация внешних условий и внутренних возможностей.


Начальная стадия

Обычно компания проходит стадию очень быстро. На этом этапе возникают узкие места в процессах и структуре реализации конкретных проектов, которые не были предусмотрены в плане. Продажи также растут, хотя компания практически не получает дохода.

Целью первоначальной стратегии является умеренный рост с целью обеспечения оптимальной эффективности предприятия. Руководство занимает бдительную позицию в отношении ускорения темпов развития, пытаясь обеспечить выявление узких мест и их устранение, чтобы в дальнейшем занять стойкую наступательную позицию на рынке.

Как уже отмечалось, руководству следует быть готовым к тому, что на первом этапе могут возникнуть трудности с производством, административные трения, напряженное финансовое состояние, связанное с высокими затратами и отсутствием прибыльности. Тем не менее, одной из целей начальной стратегии является скорость этого этапа и переход к следующей стратегии.

Стратегия проникновения

Эта стратегия направляет усилия компании на более глубокое проникновение на рынок и дополнительные усилия для увеличения роста продаж. Если для этого требуются приобретения и приобретения, они делаются как часть этой стратегии.

Долгосрочные программы предусматривают укрепление и развитие действий во всех сферах деятельности предприятия, особенно уделяя внимание укреплению финансового положения, модернизации основных средств, а также исследованиям и разработкам. После достижения этих целей и завершения всей необходимой внутренней реструктуризации компания может перейти к следующей стратегии.


Стратегия ускоренного роста

Целью этой стратегии является полное использование внутренних и внешних возможностей. Эта стадия цикла роста должна длиться как можно дольше, поскольку именно здесь происходит полное использование ресурсов, рост доходов начинает превышать рост продаж, доля рынка приближается к запланированному уровню.

Но на этапе ускоренного роста негативные тенденции в деятельности предприятия начинают возникать и накапливаться, поэтому одной из целей этой стратегии является выявление их как можно раньше и попытка их разрешить. Если не представляется возможным решить возникшие проблемы, то руководство предприятия в рамках этой стратегии начинает плавный переход к реализации следующей стратегии.

Стратегия перехода

Цель этой стратегии - обеспечить после периода ускоренного роста период перегруппировки и реструктуризации предприятия, чтобы как можно быстрее войти в новый цикл роста, то есть избежать длительной стагнации.

Стратегия предусматривает сбережения, отказ от новых отраслей. На предприятии проводится глубокий анализ текущего положения дел с целью снижения затрат, повышения рентабельности продукции и реорганизации системы управления.

Сама стратегия роста может применяться в различных ситуациях:

  • начало бизнеса;
  • молодая компания, борющаяся за свое выживание;
  • однокомпонентное специализированное предприятие;
  • диверсифицированное предприятие, где стратегия роста организации в целом может поддерживаться стратегией роста для определенного типа продукта.

Вот почему в деловой практике можно предложить много стратегических альтернатив росту. Я перечислю только несколько основных стратегических альтернатив: интенсификация рынка, диверсификация, внутрифирменное сотрудничество и кооперация, внешнеэкономическая деятельность.

 

Стратегия стабилизации и выживания

 

В условиях расстроенной экономики в соответствии с циклами деловой активности и циклами развития предприятия последние могут испытывать болезненный период нестабильности, когда начинают падать объёмы продаж и прибыли. Возникает необходимость разработки специальных процедур анализа, позволяющих уловить период перехода предприятия от стадии роста к стадии падения, то есть переориентации из наступательной в наступательно-оборонительную стратегию - стратегию стабилизации.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее вероятных подходов:

  • экономия с чётким намерением быстрого оживления;
  • сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;
  • стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. 

Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы:

  • перестройка управления;
  • финансовая перестройка;
  • перестройка маркетинга.

Далее стратегические альтернативы или долгосрочные программы могут дробиться на функциональные стратегии, которые подразумевают постановку конкретных стратегических целей для всех функциональных подразделений предприятия: для производственного отдела, отдела сбыта, материально-технического снабжения и т.д.

 

Заключение

 

Стратегические изменения затрагивают многие аспекты организации и элементы ее системы управления. Поэтому они сложны. Можно выделить следующие группы стратегических изменений:

  1. Ценности, корпоративная культура.
  2. Цели, стратегии.
  3. Персонал: уровень компетентности, стиль руководства, степень мотивации.
  4. Внутренние организационные преобразования (организационная структура, система планирования, информационная система, технология, производственная инфраструктура).

Анализ организационных структур организаций, осуществляющих стратегическое управление, по сути, сводится к поиску ответов на вопрос: сколько стоит текущая организационная структура и другие элементы внутренней системы управления организацией, которые способствуют (соответствуют) реализации стратегии, выбранной организацией.