Процессы повышения квалификации руководящих кадров

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 24.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Коммуникации в организациях
Повышение квалификации и профессионализма руководящих работников
Цели системы аттестации
Разработка системы аттестации


Введение:

Актуальность темы исследования. На рубеже XX-XXI веков мировое и отечественное управление все чаще обращается к проблемам повышения значимости человека в организации и его влияния на внутреннюю и внешнюю среду. Человеческий потенциал является основным ресурсом и движущей силой организации. Его принципиальное отличие от других ресурсов заключается в том, что их ценность со временем уменьшается, а ценность работника увеличивается. Сложность переходного периода в экономике Российской Федерации во многом обусловлена ​​недостаточным кадровым обеспечением, способным не только понять характер и особенности рыночных процессов, но и организовать эффективную деятельность бизнес-структур в рамках установленных механизмов функционирования рынка. Подготовка и повышение квалификации управленческого персонала выступают одним из источников повышения эффективности человеческого потенциала, позволяют ему целенаправленно развивать его и использовать для развития компании, отрасли, региона и государства в целом.

С переходом к рыночной экономике возросла потребность в управленческой деятельности, что, в свою очередь, способствовало повышению внимания к подготовке, переподготовке и повышению квалификации управленческого персонала предприятий, а также к переосмыслению роли лидер в обучении персонала.

В 90-х годах также произошли значительные изменения в приоритетах управления человеческими ресурсами, связанные с ускорением технического прогресса, экономической глобализацией и усилением конкуренции во всех сферах жизни. В сфере бизнес-образовательных технологий все больше внимания уделяется непрерывной подготовке управленческого персонала. 

Особое значение для органов власти имеет оценка текущего уровня подготовки управленческих кадров, анализ деятельности учебно-тренировочных центров, которые готовят и повышают квалификацию менеджеров и рассматривают вопросы их взаимодействия.

Таким образом, сложившаяся ситуация в экономике требует систематического рассмотрения вопросов подготовки управленческих кадров, результатом которых станет разработка новых подходов к совершенствованию системы подготовки и повышения квалификации управленческого персонала. Научная и практическая актуальность этих проблем и определила содержание и направленность диссертационного исследования. 

Основной целью работы является обоснование и разработка форм и методов повышения квалификации (компетенции) управленческого персонала.

Задачи исследования включают в себя:

  1. Определите основные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала (понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»).
  2. Определите, какие формы и методы используются для повышения квалификации (компетентности) управленческого персонала.
  3. Рассмотреть подходы и методы оценки управленческого персонала как фактор, определяющий эффективность его работы.

Объектом исследования являются управленческий персонал предприятий, сами предприятия и учебные заведения, которые предоставляют услуги по подготовке и повышению квалификации управленческого персонала предприятий.

Предметом исследования является система подготовки и повышения квалификации управленческого персонала: предприятия и учебные заведения, занимающиеся подготовкой и повышением квалификации управленческого персонала.

Основные понятия и концепции повышения квалификации управленческого персонала (понятия «управленческий персонал», «квалификация», «компетентность»)

Управление персоналом: сущность, цели, задачи, функции. Сотрудники управления    

Производственная система, ее материальные и личные компоненты находятся под влиянием многих факторов. Техника и технология меняются, что определяет требования к рабочей силе, направленность ее специальной подготовки, уровень квалификации. Состав рабочей силы изменяется под воздействием как объективных, так и субъективных факторов (например, существует изменение состава работников под влиянием текучести кадров, естественный и непрерывный процесс повышения квалификации, мотивационные предпосылки в отношении смены работы). Существует необходимость в постоянном управленческом влиянии на структуру рабочих мест, количество и состав работников.   

Процессы управления людьми были проведены во всех цивилизациях и разных обществах. Понятно, что управление производством осуществляется через человека: через людей вносятся определенные коррективы в технические, технологические и организационные аспекты производственного процесса. Но сами рабочие являются объектом управления. Это относится, прежде всего, к количеству и качеству рабочей силы, формированию трудового потенциала, его развитию и использованию, мотивации трудового поведения, трудовых и личных отношений. И для того, чтобы раскрыть содержание этого конкретного вида управленческой деятельности, Давайте сначала уточним, что является объектом и субъектом управления.    

Управление персоналом является специфической функцией управленческой деятельности, основным объектом которой являются люди, принадлежащие к определенным социальным группам, трудовым коллективам. Объектом управления является отдельный работник, а также определенный их набор, выступающий в качестве трудового коллектива. Набор сотрудников может включать как весь персонал предприятия (организации, фирмы), на который распространяются общие управленческие решения, так и персонал структурного подразделения (отдела, цеха) или производственного подразделения (бригады). Отличительной особенностью группы работников как объекта управления является определенная взаимосвязь деятельности работников за счет общих целей, которые характеризуют их как коллектив.   

Субъектами управления персоналом являются группы специалистов, выполняющих соответствующие функции в качестве работников кадровой службы, а также руководителей всех уровней, выполняющих функции управления по отношению к своим подчиненным. То есть это менеджеры и специалисты, которые выполняют управленческие функции по отношению к своим подчиненным. 

Следовательно, управление персоналом является целенаправленной деятельностью руководства организации по разработке концепций, стратегий кадровой политики и методов управления персоналом. Главное, что составляет сущность управления персоналом, - это систематическое, систематически организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационных, экономических и социальных мер на процесс формирования, распределения, перераспределения труда на уровне предприятия, на создание условий для использования Трудовые качества работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития его работников. 

Концепция управления персоналом представляет собой систему теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом и разработку механизмов их реализации в конкретной организации. Общая концепция конкретизируется через кадровую политику и кадровую работу.  

Сущность любой деятельности можно охарактеризовать конкретным списком составляющих ее произведений или составляющих ее элементов. Содержание управления персоналом: 

  • определение потребности в персонале с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;
  • формирование численного и качественного состава персонала (система подбора, расстановка кадров);
  • кадровая политика (взаимоотношения с внешним и внутренним рынком труда, выпуск, перераспределение и переподготовка кадров);
  • система общей и профессиональной подготовки персонала;
  • адаптация работников на предприятии;
  • оплата труда и стимулирование труда, система материального и морального интереса;
  • оценка эффективности и аттестация персонала, его ориентация на поощрение и повышение квалификации работников на основе результатов работы и ценности работника для предприятия;
  • система развития персонала (обучение и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионального и квалификационного роста за счет планирования рабочей (трудовой) карьеры;
  • межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;
  • деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия трудом и за надежную социальную защиту работника.

Таким образом, планирование, формирование, перераспределение и рациональное использование человеческих ресурсов является основным содержанием управления персоналом.

Основные задачи управления персоналом:

  • формирование высококвалифицированного персонала, ответственного за порученную работу с современным экономическим мышлением и развитие чувства профессиональной гордости;
  • обеспечение социальной эффективности команды.

Успешная реализация поставленных целей требует решения таких задач, как:

  • обеспечение потребностей предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
  • достижение разумной взаимосвязи между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
  • полное и эффективное использование потенциала работника и производственной команды в целом;
  • обеспечение условий для высокопроизводительной работы, высокого уровня ее организации, мотивации, самодисциплины, развития у сотрудника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;
  • закрепление работника на предприятии, формирование устойчивой команды как условие окупаемости средств, затрачиваемых на оплату труда (привлечение, развитие персонала);
  • обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможностей для профессиональной квалификации и продвижения по службе;
  • согласование производственных и социальных задач (баланс интересов предприятия и интересов работников, экономическая и социальная эффективность);
  • повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при одновременном снижении трудозатрат.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависит от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, знания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов. работы с людьми.

Управление персоналом как целостная система выполняет следующие функции:

  • организационно - планирование потребностей и источников кадрового обеспечения;
  • социально-экономические - обеспечение комплекса условий и факторов, направленных на рациональное удержание и использование персонала;
  • репродуктивные - обеспечение развития персонала.

Следовательно, управление персоналом является одновременно наукой и искусством эффективного управления людьми в условиях их профессиональной деятельности. Это система принципов, методов и механизмов для оптимального подбора, развития, мотивации и рационального использования персонала. Управление персоналом должно соответствовать концепции развития предприятия, защищать интересы работников и обеспечивать соблюдение трудового законодательства при формировании, консолидации (стабилизации) и использовании персонала.  

Управляющий персонал - это работники, чья трудовая деятельность направлена ​​на выполнение определенных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты. 

Лидеры, которые направляют, координируют и стимулируют производственную деятельность, управляют ресурсами организации, принимают решения, несут полную ответственность за достижение целей организации и имеют право принимать решения, относятся к линейному. Руководители подразделов, основной задачей которых является содействие эффективной работе линейных руководителей, являются функциональными. Лидеры и ключевые специалисты совместно создают администрацию.  

Специалисты занимаются созданием и внедрением новых знаний и технологий в производство и разработкой решений для отдельных производственных и управленческих задач.

Технические специалисты (сотрудники) оказывают техническую и информационную помощь аппарату управления (сбор, обработка, хранение и передача информации). Специфика их деятельности заключается в выполнении стандартных процедур и операций, которые в основном подлежат регулированию. 

Управляющий персонал в основном занимается умственной и интеллектуальной работой. По уровню управления менеджеры назначаются руководителям низшего уровня (бригадир, начальник отдела, бюро групп), среднего звена (руководители цехов, отделов, их заместители) и топ-менеджеров (руководители предприятий, их заместители). 

Квалификация и компетенция

Основным параметром, определяющим стоимость трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие между фактическим и требуемым уровнем квалификации лежит в основе неудовлетворенности его работой, оплаты труда, определяет характер его поведения. Повышая свою квалификацию и приобретая новые знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для профессионального роста.  

Квалификация - это соотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемое количеством и квалификацией персонала, подчиненного менеджеру. Чем больше сотрудников подчинено руководителю, а также чем более квалифицированы эти сотрудники, тем больше квалификации требуется от самого менеджера. Чем выше квалификация менеджера, тем выше эффективность работы сотрудников.  

Эффективность является одним из важнейших показателей на предприятии. Это зависит от соотношения численности персонала, который находится в управлении менеджера, и его характеристик, необходимых для управления этим отделом, а также от эффективности работы старшего менеджера. Эффективность работы менеджера напрямую влияет на эффективность работы персонала. Недостаточная эффективность менеджера приводит к снижению эффективности персонала и, как следствие, к уменьшению объема труда, который персонал выполняет за единицу времени.   

Важность квалификации персонала для эффективности использования новых технологий стала настолько важной, что в современном менеджменте практически всех промышленно развитых стран мира квалификации стали главной особенностью классификации персонала предприятия и получили звание равное характеристикам, которые определяют принадлежность работника к руководству или производственному персоналу.

Квалификация - это динамическая способность человека быть включенным в производственный процесс и выполнять трудовые операции, предусмотренные технологией. Он характеризует, с одной стороны, потенциал работника для выполнения работы определенной сложности, а с другой - уровень развития самого работника. 

Квалификация - уровень развития специальных способностей субъекта (работника), который позволяет ему выполнять трудовые функции определенной степени сложности в определенной профессиональной деятельности. Квалификация определяется количеством теоретических знаний, практических знаний, навыков, способностей, которыми обладает работник и которые являются его наиболее важными социально-экономическими характеристиками. Квалификация является отражением уровня профессионального мастерства предмета. Различают формальные квалификации, выраженные в официально установленных званиях, классах, званиях, категориях. И реальными квалификациями - уровень мастерства, который человек может действительно показать.   

Профессиональная компетентность - это отношение к успешной профессиональной деятельности, ее значению и определенным конкретным задачам вместе со всеми знаниями и навыками, использованными при ее реализации.

Необходимо проводить различие между компетенциями и компетенцией: способность, которая отражает необходимые стандарты поведения, определяется как компетенция, а способность, необходимая для решения рабочих задач и получения необходимых результатов работы, чаще всего определяется как компетенция.

Возрастающая роль когнитивных и информационных принципов в современном производстве не «охватывается» традиционной концепцией профессиональных квалификаций. Концепция компетентности становится все более адекватной. В настоящее время организации находятся в состоянии постоянных изменений, реализация которых во многом зависит от их успеха на рынке. Лидеры все больше осознают, что ключ к овладению искусством организационных изменений, обеспечивающих прогрессивное развитие организации, заключается в эффективном использовании человеческого капитала, освобождении творческой энергии сотрудников компании. Однако в реальной жизни все еще существует значительный разрыв между потенциалом сотрудников и степенью его использования большинством организаций.    

С точки зрения возможностей и стратегического развития организации, можно выделить индивидуальные и групповые компетенции, которыми должен обладать персонал предприятия для повышения его конкурентоспособности.

Индивидуальные и групповые компетенции подразделяются на профессиональные, социальные и развивающие компетенции. К первым относятся способность выполнять определенную деятельность (индивидуально или в группе). Социальные компетенции важны для взаимодействия работников в процессе деятельности и могут существенно влиять на трансакционные издержки процесса управления и деятельности. Развитие компетенций в последнее время приобрело не менее важную роль, в том числе способности работников и групп к различным формам обучения.   

Под компетенциями управленческого персонала понимаются существующие и развивающиеся под влиянием управленческих технологий личные способности специалиста решать определенный класс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в определенной деятельности.

Компетенции управленческого персонала - это стратегическое сочетание ресурсов и активов организации, набора знаний, навыков и способностей персонала, которые являются потенциальными источниками его конкурентоспособности и развития конкурентных преимуществ. Совокупность компетенций организации определяет ее способность решать определенный круг проблем, отвечая на вопросы окружающей среды и потребности внутреннего развития. 

Модель управленческой компетентности включает в себя профессиональные навыки всей компании. Общие компетенции включают в себя: социальные и личные компетенции, экономические и организационные и управленческие компетенции, общие научные компетенции. Социальные и личностные компетенции касаются человека как личности, субъекта деятельности, личности и раскрывают его способность к позитивному интеллектуальному, психологическому и волевому саморазвитию и изменению, а также ее готовность к жизни во многих контекстах ее социального взаимодействия и достижения соглашение с другими. Экономические и организационно-управленческие компетенции: умение и желание оценивать результаты деятельности, использовать знания организационно-правовой базы, организовывать работу команды и участвовать в реализации разработанных управленческих решений и проектов. Общие научные компетенции включают способность и готовность использовать знания о количественных отношениях и пространственных формах реального мира, знание профессионально ориентированных естественнонаучных дисциплин.     

Оценка профессиональной компетентности является эффективным инструментом управления персоналом, при условии, что она проводится специалистом с соответствующим образованием и опытом работы.

Ключевым моментом в развитии компетенций управленческого персонала является определение потребностей организации в данной сфере производства. Необходимо выявить несоответствие между знаниями, навыками и способностями, которые должен иметь персонал на разных уровнях иерархии для достижения долгосрочных целей, и навыками, знаниями и способностями, которыми они на самом деле обладают. 

Компетентностные модели персонала организации позволяют выстраивать долгосрочную стратегию развития предприятия, максимально увеличивая потенциал управленческой команды. Модель компетенций для управленческого персонала следует понимать как совокупность взаимосвязанных знаний, умений, навыков и ценностей, которые необходимы менеджерам для создания конкурентных преимуществ и повышения эффективности работы предприятия. Модель компетенций для управленческого персонала должна отражать специфику организации, корпоративную культуру организации и обладать необходимой гибкостью для отражения изменений, происходящих в организации.  

Компетенция управленческого персонала должна включать в себя ряд критериев, описывающих личные, деловые и профессиональные качества, которые необходимы для эффективной работы на конкретной должности.

Общепринято, что лидером требуются две группы компетенций:

  1. Специальные компетенции - это те навыки и умения, которые относятся к сфере профессиональной деятельности. Например, финансовый директор должен уметь читать бухгалтерский баланс, а руководитель группы должен хорошо владеть критическими языками программирования. 
  2. Базовые компетенции - группа компетенций, основанная на интеллектуальных, коммуникативных, эмоциональных и волевых качествах человека.

Конечно, менеджер должен обладать всеми навыками и навыками, необходимыми для его работы.

Скорость перемен, возможно, является определяющим свойством нашего времени и пронизывает все сферы жизни. И не текущее владение специальными навыками становится важным, а способность быстро овладеть этими навыками по мере необходимости. Эта способность больше не обеспечивается профессиональными знаниями и навыками, но базовыми компетенциями - глубокими личными качествами человека, которые являются основой для овладения специальными знаниями.  

Основные компетенции имеют две характеристики. Во-первых, они являются основой, на которой строится управленческая деятельность менеджера. Во-вторых, по сравнению со специальными компетенциями их гораздо сложнее исправить: изменить стиль мышления или общения несравненно сложнее, чем овладеть техникой или технологией в профессиональной сфере.  

Основные компетенции лидера могут быть представлены в виде семи групп, в соответствии с основными качествами человека. О них можно говорить как о семи измерениях личной силы человека: 

  • Восприятие - внимательность, тонкости чувств и умение учиться:
    • умение быстро и интуитивно понять суть дела, выделив основные аспекты ситуации;
    • уметь глубоко видеть, понимать суть и предпосылки вещей;
    • стремление учиться и открытость к новым вещам.
  • Отношения - интеллект, речь и общение:
    • способность выделять целое и видеть тонкие связи между его частями;
    • умение формулировать идеи и адекватно передавать их другим людям;
    • способность воспринимать и эффективно оценивать информацию;
    • умение устанавливать и поддерживать отношения с коллегами и подчиненными;
    • способность говорить с людьми на их языке, объяснять, учить с учетом их развития.
  • Выбор - чувствительность к «правильному», адекватному пути:
    • способность подняться над ментальными догмами и принимать точные решения, основанные на реальных обстоятельствах;
    • умение принимать стратегические решения, основанные на приверженности их ценностям;
    • способность интуитивно принимать адекватные решения перед лицом нехватки информации и времени;
    • способность следить за ходом событий в интересах дела, жертвуя ритуалом, регулированием и личными амбициями;
    • способность быть независимым от социальных стандартов и страха перед оценкой.
  • деятельность - преобразующие действия и тактическая деятельность:
    • умение жить настоящим и двигаться вперед;
    • способность действовать в выбранном направлении вопреки мнению людей;
    • способность поддерживать высокий уровень усилий и энергии;
    • способность принимать разумные риски и действовать в критических ситуациях.
  • Воля - воля, осознанность и умение концентрироваться:
    • способность самостоятельно принимать решения;
    • умение удерживать внимание на приоритетных целях;
    • способность противостоять вашим страхам, сохраняя при этом осознанность и свободу выбора;
    • способность поддерживать свое намерение в любых внешних условиях, с любым поведением партнеров, в том числе в условиях стресса и конфликтов;
    • способность вдохновляться новыми вещами.
  • Вера - вера в себя, в людей, в Мир:
    • самоуверенность;
    • способность брать на себя ответственность, сохраняя присутствие воли и духа;
    • умение полагаться на других людей и делегировать полномочия;
    • способность поддерживать других без страха и быть сострадательным без жалости;
    • способность оказывать поддержку коллегам и подчиненным с их внутренним спокойствием;
    • способность принимать помощь там, где он некомпетентен или неумел в чем-то;
    • способность быть свободным от собственной значимости.
  • Мудрость - это чувство ограничений, чувство времени, дисциплины и настойчивости, выносливости и терпения:
    • способность быть безупречным (делать лучшее, что может быть сделано в данной ситуации - однако, без привязанности к внешней выгоде);
    • терпимость к человеческим ограничениям;
    • способность принимать естественную скорость выполнения проекта, изменения в вашей команде и в себе;
    • иметь сдержанное отношение к победам и проигрывать без чувства поражения.

На основе перечисленных базовых компетенций формируются такие неотъемлемые навыки, как системное мышление, умение работать в команде, умение продвигать бизнес, быть лидером.

Каждая из перечисленных групп человеческих качеств представляет собой определенное настроение психики или энергии человека, которое подходит на определенном этапе жизненной истории или реализации проекта.

Интуитивно понятно, что чем выше уровень владения перечисленными личными качествами, тем более зрелым и сильным является этот человек. Поэтому удобно ввести понятие личной зрелости и силы, чтобы указать степень владения базовыми компетенциями. 

Каждый работающий человек - и специалист, и менеджер - нуждаются в базовых компетенциях (хотя бы в некоторой степени) для эффективной работы. И чем выше ступень в иерархии лидерства, тем выше требования к уровню владения этими компетенциями.  

Любой, кто не имеет требуемого уровня базовых компетенций, неизбежно потеряет должности и не сможет добиться значительных успехов в профессиональном мире.

Базовые компетенции - это те навыки человека, которые практически не передаются через устные инструкции. Например, невозможно объяснить, как быть волевым, поверить в свои силы или вдохновиться новыми вещами - это можно продемонстрировать только на личном примере - вашем собственном поведении и действиях. Следовательно, в стандартном образовании, которое может получить лидер, нет такой дисциплины, как преподавание базовых компетенций.  

Уровень базовых компетенций повышается, когда человек проходит жизненные испытания. В великих духовных традициях считается, что этот метод обучения доступен только тем людям, которые способны поддерживать безупречность в испытаниях, то есть не привязываться к результату. Это означает способность действовать с максимальной отдачей, не ожидая вознаграждения в форме успеха.   

Другой способ обучения - быть рядом с сильным человеком с высоким уровнем развития личности. В такой ситуации некоторые люди добровольно или неохотно перенимают навыки и способности учителя. Последний механизм является наиболее эффективным в современном мире.  

Процесс развития основных компетенций должен быть включен в текущую производственную деятельность. Лидер, использующий технологии для развития базовых компетенций в отношении (произошедших или предстоящих) производственных событий, в которых он является участником, может постоянно улучшать процесс своей управленческой деятельности и в то же время развивать свою зрелость как лидера и как человек в целом. 

Повышение квалификации (компетенция) как фактор эффективности управления персоналом

Формы и методы повышения квалификации (компетенции) управленческого персонала  

Недавний рост производства вызвал необходимость резкого увеличения людских ресурсов. В настоящее время многие предприятия, решая проблему расширения производства, сталкиваются с необходимостью подготовки значительного числа новых работников. Еще раз встал вопрос в организациях не только о количественном привлечении персонала, но и о создании условий для скорейшего формирования квалифицированного и технически компетентного персонала.  

В связи с этими факторами на многих современных предприятиях в настоящее время существует острая необходимость реорганизовать процесс обучения новых сотрудников, а также переподготовки и повышения квалификации уже работающих работников по новым специальностям. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, и его бюджет является самой крупной (после оплаты труда) статьей расходов для многих компаний. Одно из важных мест в системе переподготовки и повышения квалификации отводится руководству персонала.  

Непрерывное образование означает формальное и неформальное обучение, необходимое для обеспечения того, чтобы сотрудники учреждения или команды, участвующие в программе, могли выполнять весь спектр своих обязанностей. Такое обучение является центральным компонентом организационного развития и может включать формальное обучение, среднее образование, взаимное обучение и другие виды деятельности, которые приводят к изменениям в навыках, которые затем могут быть применены на практике.                  

Переподготовка и повышение квалификации подразумевают, что специалист обладает квалификацией определенной специальности и приобретением теоретических и практических знаний в рамках этой конкретной специальности. Целью переподготовки и повышения квалификации управленческого персонала является обновление теоретических и практических знаний в соответствии с постоянно растущими требованиями. 

Личностная ориентация образовательных процессов как ведущее направление современных инновационных изменений в сфере образования определяет переход от авторитарно-коммуникативного к гуманитарно-коммуникативному взаимодействию субъектов образовательной деятельности, в том числе субъектов совместной управленческой деятельности. Как известно, у лидеров высшего образования преобладают такие приоритеты в поведении, как амбиции, авторитарные суждения, монолог высказываний, опора на внешнее принуждение.   

Управленческая деятельность в современных экономических условиях отличается ориентацией на демократизацию и создание деловых партнерских отношений в коллективе, что также отражается в новых подходах к обучению в системе повышения квалификации руководителей высшего образования.

Чтобы идти в ногу с требованиями времени, учебный процесс интенсифицируется на основе внедрения в него интерактивных педагогических технологий, создания психологически комфортной среды, обеспечивающей свободу выбора студентами форм и методов обучения.

Можно выделить следующие виды повышения квалификации и переподготовки управленческого персонала:

  • краткосрочная (не менее 72 часов) тематическая подготовка;
  • тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов);
  • длительная (более 100 часов) подготовка специалистов в образовательном учреждении для повышения квалификации;
  • стажировка;
  • разработка нормативных документов различного уровня;
  • участие в конгрессах, конференциях, круглых столах, семинарах;
  • публикация монографий, учебников и статей;
  • защита докторской (кандидатской) диссертации;
  • активная работа в комитетах, экспертных советах и ​​комиссиях;
  • самостоятельное систематическое профессиональное развитие;
  • прохождение семинаров, тренингов, деловых игр.

Краткосрочный (не менее 72 часов) тематический тренинг по конкретным производственным вопросам проводится как по месту основной работы специалистов, так и на базе вуза и заканчивается сдачей соответствующего экзамена, зачета или защиты. реферата.

Также проводятся тематические и проблемные семинары (от 72 до 100 часов) по научным, техническим, технологическим, социально-экономическим и другим проблемам, возникающим на уровне отрасли, региона, предприятия (ассоциации), организации или учреждения.

Многолетняя (более 100 часов) подготовка специалистов осуществляется в образовательном учреждении повышения квалификации для углубленного изучения актуальных проблем науки, техники, технологии, социально-экономических и других проблем в профиле профессиональной деятельности.

Основной целью стажировки является формирование и закрепление на практике профессиональных знаний, навыков и умений, полученных в результате теоретической подготовки. Стажировка также проводится с целью изучения передового опыта, приобретения профессиональных и организационных навыков для выполнения обязанностей на занимаемой или более высокой должности. Стажировка может быть как самостоятельным видом дополнительного профессионального образования, так и одним из разделов учебного плана повышения квалификации и переподготовки специалистов. В частности, стажировка организована на базе учебных заведений (подразделений) повышения квалификации, где для этого разрабатываются дополнительные профессиональные образовательные программы для стажировки специалистов. Продолжительность стажировки устанавливается работодателем, направляющим работника на обучение, исходя из его целей и по согласованию с преподавателями.            

Ориентировочное количество часов, отводимых на разработку нормативных документов различного уровня (федерального, регионального, отраслевого, муниципального): один федеральный нормативный документ - 60 часов; один нормативный документ регионального уровня, отраслевого или муниципального значения - 40 часов. Нормативный документ и участие документа , подтверждающие в развитии представлены .                

В последнее время организации все чаще направляют своих специалистов на семинары и тренинги, целью которых является обучение и консультирование сотрудников по темам и вопросам их профессиональной деятельности. Их проводят некоммерческие и коммерческие структуры, учебные заведения и организации, для которых образовательная деятельность не является основной. Зачастую местом проведения подобных мероприятий являются пансионаты, российские и зарубежные города, пользующиеся популярностью у туристов и туристов.              

Консультационные семинары - это короткие, как правило , продолжительностью от одного до трех дней, нацеленные на то, чтобы дать полезную информацию по одной или нескольким темам. На этих лекциях студенты задают вопросы, делятся личными знаниями и опытом с другими студентами. Такие семинары не заканчиваются окончательной сертификацией, и их слушатели не получают никаких личных (именных) учебных документов (диплом, сертификат, сертификат).                                  

Под обучением понимается такое обучение, при котором основное внимание уделяется практической разработке изучаемого материала, когда в процессе моделирования специально заданных ситуаций учащиеся имеют возможность развивать и закреплять необходимые знания и навыки, менять свои отношение к собственному опыту и подходам, используемым в работе. 

Концепция обучения имеет общий коллективный смысл. Различные методы и методы активного обучения обычно широко используются на тренингах: бизнес, ролевые и симуляторные игры, тематические исследования и групповые дискуссии. 

Обучение деловому общению направлено на развитие у студентов не только эффективных навыков межличностного общения, но и на повышение их общего уровня компетентности в этой области.

В начале 90-х годов XX века, когда российские образовательные учреждения повышения квалификации кадров только начинали знакомиться с западными методами обучения, среди менеджеров были очень популярны следующие виды тренингов: обучение навыкам ведения переговоров, обучение навыкам презентации. Эти виды обучения все еще актуальны при обучении лидеров. 

В настоящее время тренинги по лидерским навыкам для менеджеров становятся все более распространенными в учреждениях повышения квалификации, в ходе которых они осваивают различные аспекты управления, например, мотивируют подчиненных, принимают решения, организуют работу в командах. В результате такого обучения, Менеджеры не только анализируют сам процесс управленческой деятельности (планирование, принятие решений, оценка, контроль), но и усваивают знания и алгоритмы для решения управленческих задач и работают над развитием своего лидерского потенциала.    

Также одним из методов повышения квалификации является программируемое обучение. Суть запрограммированного обучения заключается в высокой степени структурированности представленного материала и поэтапной оценке степени его усвоения. В программируемом обучении информация представляется небольшими блоками в печатном виде или на мониторе компьютера. После работы над каждым блоком студент должен выполнить задания, которые показывают степень усвоения изучаемого материала.   

Преимущество запрограммированного обучения заключается в том, что оно позволяет ученику двигаться в своем темпе. Переход к следующему блоку материала происходит только после того, как предыдущий был освоен. 

Вариант запрограммированного обучения - компьютерное обучение. Компьютер оценивает ответы студентов и определяет, какой материал должен быть представлен далее. Отличительной особенностью компьютерного обучения является то, что отзывы здесь могут быть такими же насыщенными и яркими, как в современных компьютерных играх со звуковым сопровождением.  

Исследования показали, что компьютерное обучение позволяет учащимся быстро усвоить предлагаемый учебный материал. Хотя стоимость разработки компьютерных программ довольно высока, их регулярное использование может быстро окупить эти затраты. 

В настоящее время компьютерное обучение является неотъемлемой частью других активных методов обучения, используемых в практике повышения квалификации руководящих кадров. Например, было разработано множество компьютерных бизнес-игр, которые позволяют вам управлять образовательной организацией, проводить рекламные кампании и вести переговоры. 

Педагогическая дискуссия - этот метод обучения заключается в проведении групповых дискуссий по конкретной проблеме в относительно небольших группах студентов (от 6 до 15 человек).

Традиционно понятие «обсуждение» понимается как обмен мнениями во всех его формах. Опыт истории показывает, что развитие общества невозможно без обмена мнениями и сопровождающих его дебатов и споров. Особенно это касается развития в сфере духовной жизни и профессионального развития человека.  

Дискуссия как коллективная дискуссия может иметь различную природу в зависимости от изучаемого процесса, уровня его проблемной природы и, как следствие, сделанных заявлений.

Хотя в научно-педагогической литературе дискуссии не классифицируются по компонентам деятельности (субъекту, объекту, средствам, целям, операциям, потребностям, условиям, результатам), на практике дискуссия рассматривается как универсальное явление, которое по своей сути могут быть механически перенесены без изменений из одной области в другую, например, из науки в профессиональную педагогику или в методику преподавания профессионально ориентированного иностранного языка.

Педагогическая дискуссия отличается от других дискуссий тем, что новизна ее проблем распространяется только на группу лиц, участвующих в дискуссии, то есть решение проблемы, уже найденной в науке, можно найти в образовательной Процесс в этой аудитории.

Для учителя, организующего образовательную дискуссию, результат обычно уже известен заранее. Целью здесь является процесс поиска, который должен привести к объективно известным, но субъективным, с точки зрения студентов, новым знаниям. Более того, этот поиск должен, естественно, привести к задаче, запланированной учителем. Это может быть, по нашему мнению, только в том случае, если поиск решения проблемы (групповое обсуждение) полностью контролируется учителем.   

Управление здесь двоякое. Во-первых, для проведения дискуссии учитель создает и поддерживает определенный уровень взаимоотношений между учениками - отношения доброжелательности и откровенности, то есть управление дискуссией учителем носит коммуникативный характер. Во-вторых, учитель контролирует процесс поиска истины. Общепринято, что дискуссия в сфере образования допустима «при условии, что учитель способен обеспечить правильность выводов».   

Подводя итог вышесказанному, можно выделить следующие особенности оптимально организованной и проведенной образовательной дискуссии:

  • высокая степень компетентности в решении проблемы, рассматриваемой учителем-организатором, и, как правило, студенты имеют достаточный практический опыт решения таких задач;
  • высокий уровень прогнозирования решения типичных проблемных ситуаций из-за серьезной методологической подготовки учителя-организатора. Относительно низкий уровень импровизации со стороны учителя. В то же время достаточно высокий уровень импровизации со стороны студентов. Отсюда необходимость для учителя контролировать процесс обсуждения;  
  • цель и результат образовательной дискуссии - высокий уровень усвоения учащимися истинных знаний, преодоления заблуждений, развития в них диалектического мышления;
  • источник истинного знания является переменным. В зависимости от конкретной проблемной ситуации, это либо учитель-организатор, либо ученики, либо последние выводят истинные знания с помощью учителя. 

В заключение следует отметить, что этот метод позволяет максимально использовать опыт слушателей, способствуя лучшему усвоению материала, который они изучают. Это связано с тем, что в групповой дискуссии не учитель говорит слушателям, что правильно, а сами студенты разрабатывают доказательства, обосновывают принципы и подходы, предложенные учителем, максимально используя свой личный опыт. , Образовательные групповые дискуссии наиболее эффективны при изучении и проработке сложного материала и формировании необходимых установок. Этот активный метод обучения предоставляет хорошие возможности для обратной связи, подкрепления, практики, мотивации и передачи знаний и навыков из одной области в другую. Ряд активных методов обучения получили общее название «деловые игры». Этот метод представляет собой сложную ролевую игру с различными, часто противоположными интересами его участников и необходимостью принимать решение в конце или во время игры. Ролевые игры помогают сформировать такие важные ключевые качества лидеров, как коммуникативные навыки, толерантность, умение работать в небольших группах, самостоятельное мышление. Преподаватель требует большой предварительной методической подготовки при проведении ролевых игр, умения прогнозировать результаты и делать соответствующие выводы.        

Большинство ученых в области профессиональной педагогики считают, что методы игрового обучения имеют наибольший потенциал в обеспечении профессионального развития менеджеров, они позволяют им совершенствовать деятельность и создавать новые модели профессиональной практики, что соответствует целям обновления управленческого профессионализма в современных условиях. условия.

Деловые игры характеризуются упором на устранение определенных практических проблем, приобретение навыков выполнения определенных методов деятельности. Потребность в играх такого типа возникает, когда существующих способностей участников управленческой деятельности недостаточно для реализации готовых норм деятельности или возникает несоответствие в деятельности в результате изменений внешних условий. Поэтому возникает необходимость развивать недостающие способности в процессе деловой игры на специальной модели сайта.  

Деловые игры обычно проводятся в форме согласованного группового мышления, что требует вовлечения всех участников игры в общение. По своей сути этот метод обучения является особой формой общения. В любом виде общения один из участников является автором, который выражает свою точку зрения. Второй участник - это получатель, который, воспринимая текст автора, создает изображение того, что он понял, чтобы реконструировать точку зрения автора. Третьим участником общения в рамках деловой игры может стать критик, который, основываясь на результатах решения, вырабатывает собственную точку зрения, более формализованную и совершенную. Четвертый участник - организатор общения - координирует все виды работ и превращает разрозненные усилия в целенаправленное движение по улучшению авторской точки зрения.      

Деловая игра заканчивается подведением итогов, где основное внимание направлено на анализ ее результатов, наиболее значимых для практики. Тем не менее, последний этап может быть расширен, чтобы отразить весь ход игры. Объектами такого отражения могут быть: динамика индивидуальных, групповых, межгрупповых траекторий движения мыслительных процессов; динамика формирования коллективного мнения на основе изменений в межличностных отношениях; позиционирование игроков и межпозиционные отношения. Таким образом, анализ функций деловых игр по повышению квалификации менеджера приводит нас к следующему выводу: в процессе обучения менеджеры разрабатывают не только организационную, но и методологическую игру. -технические способности.       

Таким образом, профессиональное развитие, как приобретение знаний, навыков и умений, является результатом самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели в более короткие сроки. Профессиональное развитие направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений, рост профессионального мастерства. Особенность повышения квалификации заключается в том, что учащиеся, уже обладающие определенными знаниями и практическими навыками при выполнении работы, могут поэтому критически относиться к учебному материалу, стремясь получить именно то, что им в первую очередь необходимо для производственной деятельности.   

Оценка управленческого персонала: методы и подходы  

Оценка менеджеров особенно важна из-за важности их работы. Многие методы и подходы оценки, которые используются сегодня, уже были разработаны в прошлом веке (FW Taylor, A. Fayol и др.). В то же время эти методы постоянно развиваются. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.       

Гуманистический подход к оценке менеджеров - суть подхода заключается в том, чтобы раскрыть все лучшие аспекты, успехи в работе оцениваемого лидера, тактично указать недостатки в работе, сосредоточив внимание главным образом на происхождении, предложить способы преодоления недостатков и если они значительны, тогда предложите другие действия, которые больше соответствуют индивидуальным характеристикам оцениваемого лидера.  

Оценка должна формироваться как «перечень» различных вариантов лучшей творческой деятельности, связанных с проблемами профессионального развития работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых их профессиональных возможностях на их многообещающее проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение сотрудников.  

Ситуационный подход к оценке менеджеров - принцип анализа действий в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность лидера, именно на них он стремится влиять.   

Ситуации в деятельности менеджера представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.  

Главная особенность ситуаций заключается в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно разных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами. 

Таким образом, в процессе деятельности лидера, независимо от того, какой тип управления он осуществляет, выделяется та или иная часть реальности, включая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамически изменяющееся целое является ситуацией управления - единицей анализа как объекта управления, так и деятельности самого лидера.   

В качестве основного способа выявления реальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основан на активном вовлечении широких слоев трудового коллектива в процесс выбора ситуаций и позволяет учитывать сложившиеся в коллективе традиции, привычки, обычаи, которые могут создавать различные барьеры, мешать выявление проблем, которые действительно беспокоят команду и мешают выполнению поставленных перед ними задач. 

Активный подход к оценке работы менеджеров. Среди подходов к оценке, существующих в рамках направления деятельности, можно выделить два наиболее распространенных, в основном из которых проводится большинство исследований. Первое можно определить как личностно-опосредованное, а второе - как непосредственное действие.  

Примером первого является подход «теория качеств». По его словам, успешная или неудачная деятельность лидера связана с наличием определенных личных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между личностными качествами лидера и его работой. Такая связь существует и действительно значима для результатов его работы. Но на современном этапе развития науки управления и психологической науки невозможно установить эти связи достаточно надежно.    

Метод оценки работы лидера, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения только определенного круга задач, связанных, в основном, с формированием резерва для продвижения по службе и работы с уже сформированный резерв.

Суть второго подхода заключается в оценке труда непосредственно по видам деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он гораздо менее развит, чем опосредованный подход к оценке, основанный на теории качеств. Реализация этого подхода усложняется набором характеристик деятельности руководителя, которые могут быть использованы в качестве основы для оценки его работы.  

Оценка труда может проводиться на основе управления менеджера, исходя из результатов его деятельности, а также быть сложной, то есть сочетать оценку реализации процессов управления и оценки результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным является третий вариант подхода к оценке, основанный на принципе деятельности, который носит сложный характер. 

Оценка процедурной стороны работы руководителя привлекательна тем, что она позволяет реализовать нормативный подход, который позволит как бы оптимизировать сам процесс оценки . Однако процессная оценка имеет те же недостатки, что и оценка качества. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает желаемый и запланированный результат.  

Второй результат оценки работы непосредственно по видам деятельности представлен в подходе к оценке результатов работы руководителя. На первый взгляд такой подход представляется неоспоримым, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают очень серьезные трудности. Что следует считать результатом деятельности лидера? Что оценивается?    

Недостаточное развитие этих проблем приводит к тому, что предпринимаются попытки оценить результаты работы менеджера иным способом, а не по результатам производства. Предпринимались попытки оценить работу лидера, используя объем информации, обработанной лидером. Но здесь возникают непреодолимые трудности. Во-первых, информация может оцениваться только формально, во-вторых, непонятно, как сравнивать информацию разного содержания, сокращать типы информации, и, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнивать результаты работы разных менеджеров.    

Были предприняты попытки оценить затраченное время. Однако сегодня возможности нормирования управленческого труда очень ограничены. 

В чистом виде результат работы руководителя представляется как управленческое решение. В своей идеальной форме управленческое решение одновременно содержит ожидаемый материализованный результат деятельности. И если мы оцениваем аспекты труда, связанные со способностью генерировать идеи и обосновывать их, то для этого достаточно решений, принятых руководителем. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о результатах деятельности, вытекающих из характера взаимоотношений, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления часто предопределяет успех реализации оптимального решения, принятого во всех отношениях.    

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя проводится на основе результатов задач, выполняемых возглавляемой им командой. Но такие показатели не исчерпывают всех аспектов деятельности лидера. Кроме того, этот подход скрывает сам процесс выполнения задач.  

Третий вариант оценки непосредственно по видам деятельности включает как процесс, так и результат. Теоретически, это кажется наиболее целесообразным, но до сих пор оно не было полностью реализовано из-за его сложности. 

Система оценки эффективности должна предоставлять точные и надежные данные. Чем строже и определеннее, тем выше вероятность получения достоверных и точных данных. Эксперты рекомендуют создавать основу для такой системы в шесть этапов:  

  • установить стандарты производительности для каждого рабочего места и критерии для его оценки;
  • разработать политику проведения оценок эффективности, то есть решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;
  • обязать определенных лиц оценивать эффективность работы;
  • обязать оценщиков собирать данные о работе сотрудников;
  • обсудить оценку с работником;
  • Решите и задокументируйте оценку.

Помимо установления качественных критериев, позволяющих дать объективную и достаточно полную характеристику деятельности управленческого персонала, крайне важно оценить их количественно. Наиболее эффективным, довольно распространенным и перспективным методом является коллективное обсуждение. Этот экспертный метод полностью соответствует современным рекомендациям, хотя на практике он широко используется с начала 20-го века.    

Метод коэффициентов, метод подсчета и другие довольно распространены сегодня в кадровой работе. Для текущих (операционных) оценок управленческого сотрудника и менеджера используется метод выборки, когда сотрудник сравнивается с другим реальным сотрудником, взятым в качестве эталона.  

В целевых и плановых оценках (формирование кадрового резерва для продвижения по службе, аттестация работников административного аппарата), А также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно выделяют три группы методов: качественный, количественный и комбинированный.

Подводя итог вышесказанному, следует отметить, что оценка руководителей имеет особое значение в связи с важностью их работы. По мнению экспертов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются этой концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование кадрового резерва для назначения, аттестация работников административного аппарата), А также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно выделяют три группы методов: качественный, количественный и комбинированный.   

Вывод

Управление персоналом является специфической функцией управленческой деятельности, основным объектом которой являются люди, принадлежащие к определенным социальным группам, трудовым коллективам; субъектами являются менеджеры и специалисты, которые выполняют управленческие функции по отношению к своим подчиненным. 

Управляющий персонал - это работники, чья трудовая деятельность направлена ​​на выполнение определенных управленческих функций. К ним относятся линейные и функциональные руководители и специалисты. 

Квалификация - это соотношение характеристик менеджера и требуемой квалификации, определяемое количеством и квалификацией персонала, подчиненного менеджеру.

Под компетенциями управленческого персонала понимаются существующие и развивающиеся под влиянием управленческих технологий личные способности специалиста решать определенный класс профессиональных задач и готовность к профессиональной роли в определенной деятельности.

Профессиональное развитие, а также приобретение знаний, навыков и умений - результат самой производственной деятельности. Специально организованное обучение позволяет достичь цели в более короткие сроки. 

Профессиональное развитие направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний, навыков и умений, рост профессионального мастерства.

Особенность повышения квалификации заключается в том, что учащиеся, уже обладающие определенными знаниями и практическими навыками при выполнении работы, могут поэтому критически относиться к учебному материалу, пытаясь получить именно то, что им нужно для производственной деятельности.

Оценка менеджеров особенно важна из-за важности их работы. По мнению экспертов, существует три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный. Цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются этой концепцией кадровой политики. В целевых и плановых оценках (формирование кадрового резерва для назначения, аттестация работников административного аппарата), А также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно выделяют три группы методов: качественный, количественный и комбинированный.