Принципы статической организации

Предмет: Экономика предприятия
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 19.10.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по экономике предприятия на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по экономике предприятия

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Общая и производственная структура предприятия  
Проведение стратегических изменений в организации
Особенности инвестиционной деятельности предприятия
Планирование и стандарты экономической безопасности в управление хозяйствующего субъекта

 

Введение:

«Принципы статической организации. Организационные структуры» актуальна, потому что организационная структура компании в первую очередь направлена ​​на установление четких взаимоотношений между отдельными ее подразделениями, распределение прав и обязанностей между ними.

«Лучшая» структура - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, эффективно и надлежащим образом распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

 

Принципы статической организации

 

Организация рассматривается как социальная система, которая реализует себя в производстве товаров, услуг, информации и знаний. Чтобы решить свои проблемы, он должен включать ряд важных элементов. Организация, как и любая материальная система, проходит через все стадии жизненного цикла или его части. Этапы можно объединить в две группы: статические и динамические.

Статическая группа включает в себя: порог нечувствительности и ликвидации (удаления). Организация в статической группе называется статической организацией. В такой организации внутренние и внешние отношения рассматриваются изолированно от их развития.

Это довольно плодотворный метод при подготовке документов, регистрации, физическом создании организации, создании, реорганизации и ликвидации организаций. Например, производство и ремонт радиооборудования лучше всего выполнять в состоянии, отключенном от сети.

Принцип приоритета цели: в системе цель - задача - функция наивысший приоритет отдается цели, затем задаче, а затем функции (конкретной работе).

Принцип приоритета функций над структурой при создании организации: для определенного набора функций создается набор структурных единиц. Если невозможно сформировать набор структурных единиц, адекватных набору функций, то варианты снова рассматриваются в соответствии с принципом приоритетности цели.

Принцип приоритета структур над функциями в существующих организациях: в реальных организациях отношения между элементами структуры со временем корректируются, избыток постепенно вымирает, а недостающие постепенно появляются.

Принцип приоритета субъекта контроля над объектом при создании структурного подразделения (звена): при создании организации владелец или учредители должны выбирать «для себя» персонал, продукты, местонахождение организации.

Принцип приоритета объекта управления над субъектом для существующих организаций: руководители и главные специалисты организации должны подбираться для конкретных структурных подразделений с учетом их совместимости.

Принципы соответствия: принцип соответствия между поставленными целями и выделенными ресурсами: каждая цель должна соответствовать совокупности материальных, финансовых и человеческих ресурсов, предназначенных для обеспечения выполнения комплекса задач.

Принцип соответствия административному и подчиненному: у каждого работника должен быть один линейный руководитель и любое количество функциональных.

Принцип соответствия эффективности производства и рентабельности: для каждой организации необходимо найти соответствие между эффективностью и затратами.

Принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации производства и управления: как показывает практика, очень маленькие и очень крупные организации работают менее эффективно, чем их промежуточные коллеги.

Принцип прямоты: производственные и информационные процессы должны идти по кратчайшему пути с минимальным количеством вспомогательных операций.

Принцип ритма: производственные и информационные процессы должны идти равномерно через заданные промежутки времени.

Принцип пропорциональности: производственные и информационные процессы должны идти по графику, чтобы не было простоев и затов.

Принцип синхронизации (системный принцип): среди производственных и информационных процессов необходимо выделить постоянный или временный центр синхронизации, под который должна налаживаться работа других отделов.

 

Организационные структуры

 

Под организационной структурой предприятия понимается его организация отдельных подразделений с их отношениями, которые определяются целями, поставленными перед предприятием и его подразделениями, и распределением функций между ними. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий по принятию решений между ведущими сотрудниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

Основные проблемы, возникающие при развитии структур управления:

  1. установление правильных отношений между отдельными подразделениями, что связано с определением их целей, условий труда и стимулов;
  2. распределение ответственности между менеджерами;
  3. выбор конкретных схем контроля и последовательности процедур при принятии решений;
  4. организация информационных потоков;
  5. подбор соответствующих технических средств.

Задача совершенствования организационной структуры управления заключается в уточнении функций подразделений, определении прав и обязанностей каждого менеджера и сотрудника, устранении многоступенчатых процессов, дублировании функций и информационных потоков. Основной целью здесь является повышение эффективности управления.

Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимоотношений между отдельными подразделениями компании, распределение прав и обязанностей между ними. В нем реализованы различные требования к совершенствованию систем управления, выраженные в различных принципах.

Организационные структуры управления промышленными фирмами очень разнообразны и определяются многими объективными факторами и условиями.

Они могут включать:

  • в частности, размер производственной деятельности фирмы (малый, средний, большой);
  • производственный профиль компании (специализация на производстве одного вида продукции или широкого ассортимента продукции различных отраслей);
  • характер продукции и технология ее производства (продукция горнодобывающей или обрабатывающей промышленности, массовое или массовое производство);
  • сфера деятельности компании (ориентация на местный рынок, национальный или внешний рынок);
  • степень зарубежной деятельности и форма ее осуществления (наличие дочерних компаний за рубежом, в том числе производство, продажа и т. д.);
  • характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

Организационная структура компании и ее менеджмент не являются чем-то замороженным, они постоянно меняются, совершенствуются в соответствии с меняющимися условиями.

 

Типы организационных структур


В зависимости от характера отношений между различными подразделениями различают следующие формы организационных структур управления.

Линейная организационная структура основана на принципе единства в распределении инструкций, согласно которому только высшая власть имеет право отдавать приказы. Соблюдение этого принципа должно обеспечить единство власти.

Принципы статической организации

Такая организационная структура формируется в результате построения аппарата управления из подчиненных друг другу органов в форме иерархической лестницы, т. е. у каждого подчиненного есть один руководитель, а у руководителя есть несколько подчиненных. Два лидера не могут напрямую общаться друг с другом, они должны делать это через ближайший вышестоящий орган. Эту структуру часто называют однострочной.

Преимуществами такой структуры можно назвать:

  • Простота сборки
  • Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности
  • Жесткое управление
  • Эффективность и точность управленческих решений

Недостатки:

  • трудности между властями
  • концентрация власти в руководстве
  • сильная нагрузка среднего уровня управления

Линейная структура управления используется малыми и средними компаниями, которые осуществляют простое производство, при отсутствии обширных кооперационных связей между предприятиями.

 

Функциональная организационная структура

 

Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления. Такие функции включают исследования, производство, маркетинг, маркетинг и т. д. Здесь с помощью директивных указаний иерархически более низкие контрольные связи могут быть связаны с различными более высокими контрольными ссылками. Передача инструкций, инструкций и сообщений осуществляется в зависимости от типа задания.

Функциональная структура управления производством направлена ​​на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений.

Преимущества такой структуры включают в себя:

  • Сокращение координационных связей
  • Уменьшенное дублирование работы
  • Укрепление вертикальных связей и ужесточение контроля над деятельностью нижних уровней
  • Высокая компетентность специалистов, ответственных за выполнение определенных функций

Недостатки:

  • неоднозначное распределение ответственности
  • сложное общение
  • длительный процесс принятия решений
  • возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный менеджер ставит свои вопросы на первое место.

Функционально-линейная структура (штаб-квартира) представляет собой сочетание линейной структуры с системой распределения определенных функций. С помощью линейных менеджеров создаются специальные подразделения (штаб-квартира), которые помогают линейному руководителю выполнять определенные функции управления.

Эти штабы могут:

  • Ограничено центральными уровнями правительства (управленческий персонал);
  • Быть на нескольких уровнях управления;
  • Формировать иерархию персонала на всех уровнях управления.

Штаб-квартира на нескольких уровнях иерархии должна предоставлять консультации и участвовать в подготовке решений, но они не имеют права принимать решения и управлять подчиненными подразделениями или исполнителями.

Чем крупнее компания и ее более сложная структура управления, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества:

  • Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников;
  • Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно персонал);
  • Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса.

Недостатки:

  • Сложное горизонтальное выравнивание;
  • С трудом реагирует на изменения.

Линейная организационная структура с перекрестными функциями. При такой организационной структуре происходит движение через органы власти, но определенные функции, относящиеся ко всему предприятию, например, кадровая политика, подготовка производства, учет и отчетность, планирование времени и контроль за их выполнением и т. Д., Распределяются между функциональными подразделениями, которым даны полномочия отдавать приказы. Руководители линейного и функционального отделов имеют право на совместное принятие решений для соответствующего отдела предприятия.

 

Организационная структура управления

 

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, формируя отделы, которые занимаются производством определенных продуктов (структура управления продукцией) или пространственным единством (структура регионального управления).

Организационная структура продукта предполагает создание в структуре компании самостоятельных бизнес-единиц - производственных отделов, ориентированных на производство и маркетинг конкретных видов продукции. В то же время предполагается, что производственные подразделения в материнской компании будут специализироваться на определенных типах или группах продуктов и передавать им полномочия по управлению производственными и сбытовыми дочерними предприятиями, расположенными как в их собственной стране, так и за рубежом.

Производственная единица не различает методы управления между отечественными и зарубежными дочерними предприятиями, которые несут ответственность за прибыль и подлежат финансовому контролю и отчетности производственной единицы. Координация деятельности между отечественными и зарубежными предприятиями в рамках производственного отдела, либо координатором продукта, либо международным координатором операций.

Функциональные службы производственных отделов одновременно поддерживают тесные контакты с соответствующими центральными службами, получая от них инструкции по всем вопросам единой политики и координации деятельности внутри компании в целом.
Поскольку само производственное подразделение выступает в роли центра прибыли, оно осуществляет не только финансовый, но и оперативный контроль над деятельностью контролируемых предприятий в глобальном масштабе.

Этот контроль часто осуществляется через объединенные и взаимосвязанные управления и дополняется поездками руководителя производственного отдела в конкретные дочерние предприятия. В некоторых компаниях для более эффективного оперативного контроля за деятельностью иностранных дочерних предприятий в производственном подразделении создаются региональные отделы или отделы.

Организационная структура продукта широко распространена в связи с массовым переходом международных фирм к децентрализованной структуре управления, когда знание продукта и развитие производства в глобальном масштабе стали первостепенными.

Организационная структура продукта предоставляет широкие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех предприятий ТНК по всему миру. Такая организационная структура помогает углубить специализацию между дочерними компаниями одной компании, учитывая выгоды, получаемые от международного разделения труда, способствует росту корпоративных поставок и позволяет снизить налоги, уплачиваемые путем манипулирования трансфертными ценами, облегчает разделение рынков между дочерними компаниями, позволяет сосредоточить исследования и разработку продуктов в центре и обеспечивает централизованное снабжение технологиями для всех контролируемых дочерних компаний, позволяет ориентировать производство на наиболее популярные продукты.

В то же время при такой структуре возникают трудности при использовании знаний и опыта специалистов по управлению в одной стране или регионе, а также при координации деятельности предприятий, принадлежащих различным производственным подразделениям одной компании, по планированию, долгосрочным инвестициям в рынок одной страны сложен.

Производственные отделы, основанные на продукте и имеющие дочерние предприятия в широком диапазоне стран, обычно испытывают недостаток знаний о местных условиях и требованиях отдельных рынков. Поэтому им нужна помощь центральных служб для осуществления региональной координации или разделения производственных отделов по продуктам с учетом территориального распределения предприятий.

Организационная структура региона предполагает, что управленческая ответственность за деятельность ТНК на внутреннем и внешнем рынках распределяется между независимыми региональными подразделениями. По содержанию и характеру своей деятельности эти подразделения могут выступать в качестве производственных отделов и быть центрами прибыли или могут быть организованы в форме дочерних компаний и могут быть центрами прибыли и центрами ответственности.

В обоих случаях региональные подразделения координируют деятельность дочерних сбытовых и производственных компаний в своем регионе по всем видам продукции специализации международной компании. Вице-президент - менеджер или менеджер, возглавляющий такое региональное подразделение, - подчиняется непосредственно высшему руководству компании и тесно сотрудничает со всеми центральными службами.

В некоторых компаниях региональные менеджеры имеют подчиненных менеджеров для отдельных стран в качестве промежуточного звена между региональным филиалом и местным филиалом. Региональные подразделения осуществляют финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, а также контролируют подготовку текущего бюджета и решают вопросы планирования, следуя указаниям высшего руководства компании и центральных служб.

Региональная структура управления используется компаниями, которые производят продукцию ограниченного ассортимента и ориентированы на широкие рынки и конкретного потребителя.

Недостатком этой структуры управления является сложность передачи технической информации зарубежными дочерними компаниями, а также координация деятельности по всей стране и по продуктам. Эти трудности особенно усиливаются для оборудования компаний со многими производственными линиями.

Еще одна важная проблема, возникающая в региональной структуре управления,  это возможность дублирования линейной и функциональной ответственности, особенно в региональных филиалах.

Указанные структуры относятся к бюрократическому типу организации управленческих структур. Соответствующая концепция подхода к построению организационных структур была разработана в начале 20-го века немецким социологом Максом Вебером. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, которая коренным образом изменила ранее существовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на работе.

 В основе этой модели лежит идея предприятий как «организованных организаций», которые предъявляют жесткие требования как к людям, так и к структурам, в которых они работают.

Основные концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии заключаются в следующем:

  1. четкое разделение труда, использование квалифицированных специалистов в каждой должности;
  2. иерархическое управление, при котором нижний уровень подчиняется и контролируется высшим;
  3. наличие формальных правил и положений, обеспечивающих единообразие выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
  4. дух формальной безличности, характерный для исполнения должностными лицами своих обязанностей;
  5. осуществление найма в соответствии с квалификационными требованиями на должность, а не с субъективными оценками.

 

Заключение

 

Основными понятиями бюрократического типа структуры управления являются рациональность, ответственность и иерархия. Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхбольших организациях, в которых необходимо обеспечить слаженную, четкую работу больших групп людей, работающих на общую цель.

Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и сотрудничать с работой людей в решении сложных проектов в массовом и крупномасштабном производстве.

Недостатком в структурах бюрократического типа является невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на улучшение работы. Функциональная специализация конструктивных элементов приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и разной скоростью.

В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованность их действий и интересов, что замедляет прогресс в организации.