Причины возникновения конфликтов в организации

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 17.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Общефирменные и внутрифирменные аспекты занятости
Мотивация как способ активизации деятельности персонала
Последствия конфликта
Жалобы и процедуры их урегулирования


Введение:

Конфликты существуют только до тех пор, пока существует человек, поскольку они возникают только в процессе общения между людьми. Человек проводит большую часть своего времени на работе, общаясь с начальством и подчиненными, общаясь с коллегами, выстраивая совместные действия с партнерами компании. При таком плотном графике общения есть много причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что приводит к спорам. Если текущая ситуация представляет угрозу для достижения поставленных целей хотя бы для одного из участников взаимодействия, возникает конфликт. Обычно конфликт понимают как активные взаимно направленные действия каждой из конфликтующих сторон для достижения своих целей (достижения власти, приобретения материальных ресурсов), Окрашенные сильными эмоциональными переживаниями. Согласно статистике, 75 - 80% межличностных конфликтов возникают из-за материальной неудовлетворенности отдельных сотрудников, хотя внешне это может проявляться как несоответствие характеров или личных взглядов.

С одной стороны, конфликты, несомненно, вредны, поскольку они часто приводят к беспорядкам, нестабильности и замедлению процесса принятия решений. С другой стороны, они имеют очень серьезное положительное значение, которое часто не учитывается. 

Классификация и типология конфликтов  

По направлениям конфликты делятся на вертикальные, горизонтальные, смешанные.

В вертикальных конфликтов с участием лиц, один из которых подчинена другой. В горизонтальном - участвуют не подчиненные друг другу лица. В смешанных конфликтах представлены и вертикальные, и горизонтальные составляющие.              

Конфликты с вертикальным компонентом (то есть вертикальные и смешанные конфликты) составляют в среднем от 70 до 80% от общего числа. Такие конфликты наиболее нежелательны для лидера: участвуя в них, он «связан по рукам и ногам». Для каждого действия и порядка в этом случае рассматриваются все сотрудники (и особенно участники конфликта) через призму конфликта. И даже в случае полной объективности лидера они увидят интриги по отношению к противникам на любом из его шагов. А поскольку осведомленности подчиненных зачастую недостаточно для правильной оценки действий руководства, недоразумение более чем компенсируется спекуляциями, в основном негативного характера.    

Естественно, что в таких условиях, когда любой порядок может привести к углублению конфликта, работать крайне сложно.

Уже из этого предварительного рассмотрения некоторые позиции лидера ясны: проявлять величайшую осторожность в отношении вертикальных конфликтов (пытаться погасить их в зародыше).

Субъекты конфликта  

Возможные субъекты конфликта в организации:

  • Администрация организации;
  • Средний управленческий персонал;
  • Низкий управленческий персонал;
  • Главные специалисты (по персоналу);
  • Вспомогательные специалисты (вне штата - по контракту);
  • технический персонал;
  • Структурные подразделения;
  • Неформальные группы работников.

Типы конфликтов

Существует четыре основных типа конфликтов: внутриличностный, межличностный, личностно-групповой конфликт и межгрупповой конфликт.

Внутриличностный конфликт возникает, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования. Например, менеджер может потребовать, чтобы подрядчик постоянно находился в офисе туристической компании и «работал» с клиентами на месте. В других случаях он уже выражает недовольство тем, что его сотрудник слишком много времени проводит с клиентами и не занимается маркетингом.    

Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не соответствуют личным потребностям или ценностям. Например, подчиненный планировал некоторые семейные события в субботу - в свой выходной день - и босс в пятницу вечером объявил ему, что из-за производственных потребностей он должен был работать в субботу. Внутриличностный конфликт возникает как реакция на перегрузку или недогрузку.  

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта, пожалуй, самый распространенный. Чаще всего это борьба лидера за ограниченные ресурсы, рабочую силу, финансы. Каждый считает, что если ресурсы ограничены, то он должен убедить высшие органы власти выделить их ему, а не другому лидеру. Межличностный конфликт также может проявляться как столкновение личностей, то есть люди с разными характерами, несовместимыми по характеру характерами просто не способны ладить друг с другом.      

Конфликт между человеком и группой. В рабочих группах устанавливаются определенные нормы поведения, и бывает, что ожидания группы противоречат ожиданиям личности. В этом случае возникает конфликт. Другими словами, между человеком и группой возникает конфликт, когда этот человек занимает позицию, отличную от позиции группы.    

Межгрупповой конфликт. Как вы знаете, организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в лучших организациях между ними могут возникать конфликты.   

Кроме того, конфликты также классифицируются по степени выраженности: скрытые и открытые. Скрытые конфликты обычно затрагивают двух человек, которые в настоящее время стараются не показывать, что они находятся в конфликте. Но как только один из них «потерял» нервы, скрытый конфликт превращается в открытый. Существуют также случайные, спонтанные и хронические конфликты, а также намеренно спровоцированные.   

По значимости для организации конфликты делятся на конструктивные (конструктивные) и разрушительные (разрушительные). В групповых отношениях конструктивная функция конфликта проявляется в содействии профилактике застоя, служит источником инноваций, развития (появления новых целей, норм, ценностей). Конфликт, выявляющий и устраняющий объективные противоречия, существующие между членами команды, способствует стабилизации группы. Деструктивная функция конфликта на групповом уровне проявляется в нарушении системы общения, взаимоотношений, ослаблении ценностно-ориентационного единства, снижении групповой сплоченности и, как следствие, снижении эффективности функционирования группа в целом. Обычно конфликт имеет как конструктивную, так и деструктивную стороны, так как конфликт развивается, его функциональность может меняться. Конфликт оценивается по преобладанию той или иной функции.              

По характеру причин конфликты можно разделить на объективные и субъективные. Первые (как следует из названия) порождаются объективными причинами, вторые - субъективными.            

По сфере разрешения конфликтов их можно разделить на те, которые разрешаются в сфере бизнеса, и те, которые решаются в личной и эмоциональной сфере.          

С точки зрения причин, существует три типа конфликтов: 1. Конфликт целей. Ситуация характеризуется тем, что участвующие в ней стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем. 2. Конфликт мнений, когда вовлеченные стороны расходятся во взглядах, идеях и мыслях по поводу решаемой проблемы. 3. Конфликт чувств, когда участники испытывают разные чувства и эмоции, которые лежат в основе их отношений друг с другом как с личностями. Люди просто раздражают друг друга стилем своего поведения, ведения бизнеса, взаимодействия 

Причины конфликтов

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения.

Отсутствие последовательности и непоследовательности в целях отдельных групп и сотрудников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого отдела и сотрудника, передав соответствующие инструкции в устной или письменной форме. Столкновения между линейным руководством и функциональными службами происходят довольно часто из-за плохого предложения товаров, нерегулярных поставок и низкой дисциплины труда, способы предотвращения которых, очевидно, проистекают из самой природы недостатков.   

Устаревшая организационная структура, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей. Естественно, нет ни сил, ни времени, чтобы следовать указаниям всех лидеров. Тогда подчиненный вынужден:    

  • Самому ранжировать полученные заказы в соответствии со степенью их значимости;
  • Требуйте этого от вашего непосредственного руководителя;
  • Взять на себя все.

В любом случае возникает конфликтная ситуация. Созревающий конфликт устраняется путем надлежащей организационной структуры разделения и кооперации труда, устранения жестких стандартов и совершенствования процедуры делегирования полномочий. 

Ограниченные ресурсы. Даже в крупнейших организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, человеческие ресурсы и финансы между различными группами для достижения целей организации. Выделение большей части ресурсов одному будет означать, что другие члены команды не получат их, что вызовет их недовольство и приведет к различным типам конфликтов.   

Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае вероятность конфликта обусловлена ​​профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнять определенные виды работ, выполняемые другим сотрудником. В результате, некоторые работники недоработаны, а другие перегружены работой.   

Неоправданное публичное осуждение одних и незаслуженные (продвинутые) похвалы другим работникам. В результате появляются «доверенные лица» и «избранное». Эта ситуация всегда провоцирует конфликт.   

Противоречие между функциями, которые являются частью должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию менеджера. Это противоречие особенно остро, когда лидер придерживается бюрократических процедур. 

Различия в поведении и жизненном опыте. Есть люди, которые постоянно агрессивны и враждебны по отношению к другим и готовы бросить вызов каждому их слову. Такие люди создают конфликтную ситуацию вокруг себя. Различия в жизненном опыте, моральных ценностях, образовании, опыте работы, возрастных и социальных характеристиках снижают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.    

Неопределенность в отношении перспектив роста. Если у работника нет перспектив роста или он сомневается в его способностях, то он работает без энтузиазма, и трудовой процесс становится для него болезненным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.  

Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, плохая планировка рабочего места также могут вызвать конфликт.  

Отсутствие отзывчивого внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта может быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к потребностям и заботам подчиненных, публичное «преследование». 

Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (другие лучше, другие успешнее, счастливее).  

Рассматривая названные причины конфликтов, нельзя не заметить, что в определенных ситуациях источником конфликта является сам лидер. Многие нежелательные конфликты порождаются личностью и действиями самого менеджера, особенно если он склонен вносить множество мелких мнений в основную борьбу, позволяет себе личные нападки, мстителен, подозрительн, не стесняется публично демонстрировать свои симпатии и антипатии. Причиной конфликта могут быть недобросовестность лидера, его ложное понимание единоличного управления как принципа управления, его тщеславие и высокомерие, грубость и грубость в отношении к подчиненным.  

Формы работы с конфликтами и способы их разрешения

Первым шагом в управлении конфликтом является понимание его источников.

Менеджер должен выяснить, является ли это простым спором о ресурсах, неправильным пониманием проблемы, различными подходами к системе ценностей людей или конфликтом, возникшим из-за взаимной нетерпимости (нетерпимости), психологической несовместимости. Определив причины конфликта, он должен минимизировать количество участников конфликта. Установлено, что чем меньше людей вовлечено в конфликт, тем меньше усилий потребуется для его разрешения.  

Найти способы разрешения межличностных конфликтов особенно сложно для менеджера. В этом смысле существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджера, направленных на устранение конфликта. 

Поведение менеджера в конфликтной среде имеет два независимых измерения:

  • настойчивость, настойчивость характеризуют поведение человека, направленное на реализацию его собственных интересов, достижение собственных, зачастую меркантильных целей;
  • кооперативность, характеризует поведение, направленное на учет интересов других лиц (лиц) с целью удовлетворения их потребностей на полпути.

Сочетание этих параметров с различной степенью их серьезности определяет пять основных способов разрешения межличностных конфликтов.    

Избегание, уклонение (слабая настойчивость в сочетании с низким уровнем сотрудничества). При такой стратегии поведения действия менеджера направлены на выход из ситуации, не уступая, но не настаивая на своем, воздерживаясь от вступления в споры и дискуссии, от выражения своей позиции. В ответ на требования или обвинения, выдвинутые против него, такой лидер превращает разговор в другую тему. Он не берет на себя ответственность за решение проблем, не хочет видеть противоречивые вопросы, не придает значения разногласиям, отрицает существование конфликта или вообще считает его бесполезным, старается не попадать в ситуации, провоцирующие конфликт.      

Принуждение (конфронтация) - в этом случае высокая уверенность сочетается с низкой кооперативностью. Действия менеджера направлены на то, чтобы настаивать на своем собственном способе открытой борьбы за свои интересы, использовании власти, принуждения. Конфронтация предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятие жесткой позиции и проявление непримиримого антагонизма в случае сопротивления партнера. Такой лидер заставит вас принять вашу точку зрения любой ценой.     

Сглаживание (соблюдение) - слабая уверенность в себе сочетается с высоким уровнем сотрудничества. Действия лидера в конфликтной ситуации направлены на поддержание или восстановление хороших отношений, на обеспечение удовлетворения другого человека путем сглаживания разногласий. Для этого он готов сдаться, пренебречь своими интересами, стремиться поддержать другого, не задеть его чувств, принять во внимание его аргументы. Его девиз: «Вы не должны ссориться, потому что все мы - одна счастливая команда в одной лодке, которую нельзя раскачивать».     

Компромисс, сотрудничество - высокая уверенность сочетается с высоким сотрудничеством. В этом случае действия менеджера направлены на поиск решения, которое полностью отвечает как его интересам, так и желаниям другого человека в ходе открытого и откровенного обмена мнениями по проблеме. Он пытается урегулировать разногласия, отдавая что-то в обмен на уступки с другой стороны, в процессе переговоров он ищет промежуточные «средние» решения, подходящие обеим сторонам, в которых никто особенно ничего не теряет, но ни выигрывает.    

Есть и другие способы разрешения межличностных конфликтов:

Координация - согласование тактических подцелей и поведения в интересах основной цели или решение общей проблемы. Такая координация между организационными единицами может осуществляться на разных уровнях пирамиды управления (вертикальная координация), на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация) и в форме смешанной формы обоих вариантов. Если соглашение успешно, то конфликты разрешаются с меньшими затратами и усилиями;    

Интегративное решение проблемы. Разрешение конфликтов основано на предположении, что может быть решение проблемы, которое устраняет все конфликтующие элементы и является приемлемым для обеих сторон. Считается, что это одна из самых успешных стратегий поведения менеджера в конфликте, поскольку в этом случае он наиболее близок к разрешению условий, которые изначально породили этот конфликт. Тем не менее, подход к решению конфликтов часто очень трудно следовать. Это связано с тем, что во многом это зависит от профессионализма менеджера. Для разрешения конфликта также требуется много времени. В таких условиях у менеджера должна быть хорошая технология - модель для решения проблем;      

конфронтация как способ разрешения конфликта - доведение проблемы до общественности. Это дает возможность свободно обсуждать его с привлечением максимального количества участников конфликта (по сути, это уже не конфликт, а трудовой спор), вступать в конфронтацию с проблемой, а не друг с другом , чтобы выявить и устранить все недостатки. Цель сеансов конфронтации - объединить людей на не враждебном форуме, который способствует общению. Публичное и откровенное общение является одним из средств управления конфликтами.     

Каков главный момент динамики мирного разрешения конфликта? Это поиск точек согласия (компромисса), внесение их в конструктивную основу и налаживание переговорного процесса. Следует отметить, что на современном этапе развития российского общества именно конструктивный диалог и методика переговоров являются самым слабым местом на всех уровнях. Переход к рыночной экономике, демократическому правовому государству немыслим без установления баланса интересов и, соответственно, без переговоров. Они являются наиболее важной частью процесса разрешения различных видов конфликтов.