Преимущества в конкурентной борьбе фирмы за счет обучения персонала

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Делегирование ответственности и компетентности при управлении персоналом

Типичные (или специфические) модели управления персоналом

Организационная культура в управлении персоналом

Нормативно-правовое регулирование деятельности в области НИОКР

Введение:

Специфика проблемы конкуренции заключается в том, что фирмы самых разных типов встречаются на одной и той же области. Реальная конкурентная среда сильно отличается от модели, разработанной классической западной экономической наукой, где совершенная конкуренция, монополистическая конкуренция и олигополия существуют отдельно . Актуальность темы определяется тем, что в своей практической деятельности руководителям нужны не только моральные ориентиры, определяющие общее, основное направление их деятельности, но и правила повседневной деятельности, без которых невозможно реализовать моральные нормы и принципы. Например, если есть олигополистическая конкуренция, то здесь пять игроков и больше никого.        В реальной жизни ничего этого не происходит, все перепутано, действительно существует сообщество компаний.

В настоящее время стратегическое управление является наиболее важным фактором успешного выживания в условиях все более сложной рыночной ситуации, но, тем не менее, можно постоянно наблюдать отсутствие стратегичности в действиях организаций, что часто приводит их к поражению в конкурентной борьбе. Стратегическое управление в любой данный момент определяет, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь своих целей в будущем, исходя из того, что среда изменится, а условия жизни организации тоже изменятся. 

Финансовые ресурсы фирмы оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат. Поэтому фирмы с большими финансовыми ресурсами или легким доступом к ним находятся в гораздо лучшем положении при выборе стратегии поведения и имеют гораздо большее количество вариантов стратегии, чем фирмы с сильно ограниченными финансовыми ресурсами.  

Цель данной работы - показать роль финансовой стратегии фирмы в формировании конкурентного преимущества. Предметом исследования является роль конкуренции в процессе управления.              

Конкурентные преимущества в стратегии компании

Бизнес-стратегия - это курс действий, который определяет довольно определенную и относительно устойчивую линию поведения производственной и коммерческой организации в течение довольно длительного исторического интервала.

Стратегия - это комплекс решений, принятых руководством для распределения ресурсов предприятия и достижения долгосрочных конкурентных преимуществ на целевых рынках. Следовательно, стратегия устанавливает направления деятельности предприятия: на какие конкретные товары и рынки компания направляет деньги и трудовые ресурсы, а также как именно это будет сделано, то есть как будет организована работа для формирования потребительских предпочтений в эти области. 

Такой образ действий формируется в рамках определенной системы принципов, правил и приоритетов, которые определяют обстоятельства места (где), времени (когда), причины (почему), метода (как) и цели (для чего ) действия. Организованный бизнес впервые столкнулся с проблемой стратегического планирования в условиях экономического кризиса. Именно в таких условиях все слабости одних предприятий и сильные стороны других становятся отчетливо видны. И именно в такие периоды, как никогда раньше, становится очевидным, где были потрачены огромные ресурсы, что никогда не даст ожидаемого эффекта. Затем конкурентная борьба обостряется до предела, победителем от которого станет тот, кто сможет добиться больших конкурентных преимуществ - не преимуществ перед конкурентами, а преимуществ по отношению к потребителю.    

Однако из этого вовсе не следует, что именно в развитии конкурентных преимуществ необходимо видеть суть стратегического планирования и управления организационным бизнесом.

Концепции и уровни стратегии

• Стратегия - это создание уникальной и выгодной позиции, которая включает в себя ряд направлений деятельности.
• Стратегия - это отказ от определенных действий. Стратегия определяется решениями о том, что компания не собирается делать. 
• Стратегия - это координация выбранных направлений деятельности.

Три уровня стратегии: корпоративный, конкурентный, функциональный          

Стратегию компании можно рассматривать на трех уровнях: корпоративная стратегия или стратегия ряда бизнес-направлений; конкурентная стратегия или стратегия для определенных областей бизнеса; функциональная стратегия или стратегия в рамках бизнес-линии. Эта глава посвящена обзору конкурентной стратегии. Функциональные стратегии обсуждались в главах 7, 8 и 9.    

Корпоративная стратегия - это определение ценностей фирмы, выраженных в финансовых и других целях. Он опирается на выявление, создание или приобретение ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой принятие решений о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны различные направления бизнеса. Корпоративная стратегия устанавливает, как ресурсы распределяются между различными направлениями бизнеса, и благодаря этому становится ясно, что следует делать, а что следует отказаться.      

Конкурентная стратегия определяет, как компания намерена конкурировать в конкретной отрасли. Конкурентная стратегия заключается в том, как компания строит сильные позиции в отрасли. Это включает в себя выявление (прямо или неявно) группы потребителей, на которую ориентируется компания, и методы продвижения товаров и услуг для них. Но конкурентная стратегия - это больше, чем видение потребителя и метод маркетинга. Это также комбинация конкретных действий и процессов, которые позволят фирме привлечь и удержать целевую группу клиентов. Таким образом, стратегия также предполагает координацию различных направлений деятельности компании, благодаря чему все предпринимаемые усилия служат для последовательного усиления потенциальных преимуществ компании на рынке.         

Функциональные стратегии - маркетинговая стратегия, финансы, производство, технология, а также стратегия исследований и разработок - усиливают конкурентную стратегию компании и определяют виды деятельности и процессы, которые могут быть ими полезны. Подробное описание и анализ функциональных стратегий помогает выяснить, как и в какой степени они соответствуют конкурентным, и позволяет сосредоточиться на координации различных функций.     

Стратегические факторы успеха на рынках потребительских товаров            

Конкурентные преимущества должны обеспечивать уникальность бренда и удовлетворять специфические потребности клиента. Факторы стратегического успеха основаны не на объективной, а на субъективно воспринимаемой выгоде потребителя. Задача менеджмента - выявить и развить потенциал успеха и преобразовать его в соответствующие факторы.  

Представляется целесообразным попытаться четко разграничить хотя бы такие понятия, как стратегический потенциал и стратегический фактор успеха.

Как известно, получение и поддержание конкурентных преимуществ является ключевой функцией стратегического управления предприятием. Особенно важно добиться преимуществ на насыщенных рынках, где спрос удовлетворяется многими поставщиками. 

Результаты последних исследований также четко указывают на приоритетную позицию конкурентоспособности в целевой системе предприятия. Это подтверждается эмпирически доказанной взаимосвязью между относительной конкурентной позицией и успехом на рынке. 

Анализ конкурентных отношений в данной работе проводится на уровне экономической зоны. На потребительских рынках этот уровень обычно идентифицируется с уровнем бренда продукта. Оценка конкурентных позиций брендов осуществляется путем сравнения сильных и слабых сторон вашей собственной компании и конкурентов.  

Факторы, которые обеспечивают предприятие высокими достижениями, обычно связаны с концепцией стратегических факторов успеха. Главная предпосылка их формирования заключается в способности предприятия понимать и поддерживать в течение длительного времени свои преимущества как производителя товаров по сравнению с конкурирующими поставщиками. 

Как правило, приводятся следующие три требования, которые должны удовлетворяться конкурентным преимуществом, чтобы считаться стратегическим фактором успеха:

• Обеспечить уникальность собственного бренда по сравнению с конкурентами в течение длительного времени, для которого сильные стороны данной фирмы соотносятся со слабыми сторонами конкурента;  
• удовлетворить конкретные потребности клиента; иными словами, относительные преимущества предприятия должны обеспечить соответствующую выгоду для этой целевой группы потребителей;   
• Опираться на конкретные возможности и ресурсы предприятия, которые должны быть оригинальными по сравнению с конкурентами и которые трудно или невозможно имитировать.  

Несмотря на сложный и многогранный характер успеха, часто утверждается, что критичны только отдельные параметры. Следовательно, предприятие достигнет высоких достижений на рынке, только если оно сможет добиться конкурентных преимуществ, опираясь на основные факторы успеха в своей отрасли. 

Состояние исследований по успешности факторов

Эмпирических исследований в этом направлении пока мало, и они проводятся на недостаточно зрелом уровне. Заслуживает внимания чрезвычайно большое количество изученных факторов. Это объясняется, в частности, неоднородностью объектов исследования (уровня предприятия или экономической зоны). Наряду с методологическими проблемами, вызванными недостаточным объемом исходных данных и отсутствием доказательств их правильности, отраслевые различия также вызывают трудности. Поэтому необходимо выявить ситуативные обстоятельства, которые влияют на взаимосвязь между факторами успеха и фактическим успехом предприятия. Например, очевидно, что стратегические факторы успеха производителя оборудования для электростанций значительно отличаются от факторов поставщиков лампочек. В целом можно утверждать, что разные факторы успеха играют роль в разных отраслях.      

Причину столь частого использования концепции фактора успеха следует, по-видимому, видеть в чрезмерных ожиданиях, связанных с изучением стратегических факторов. Прагматическая цель теории экономики предприятия выражается в попытках определить факторы, которые непосредственно влияют на успех фирмы и, таким образом, имеют первостепенное значение для практики.  

Что касается концепции фактора успеха, существуют противоречивые мнения, многие сходятся во мнении, что она характеризует переменные, которые напрямую влияют на достижения предприятия. Факторы стратегического успеха основаны не на объективно установленных, а на субъективно воспринимаемых выгодах потребителя. Основа успеха - стабильные конкурентные преимущества, которые заключаются в лучших потребительских свойствах данного продукта в понимании клиента по сравнению с конкурентами. С ростом функциональной взаимозаменяемости продуктов на многих потребительских рынках необходимо определить стратегические факторы успеха в отрасли, прежде всего в сфере продаж.   

Многие переменные, как факторы успеха, относятся к ресурсам и возможностям предприятия, но не оказывают прямого влияния на успех или неудачу бренда, поскольку они не ориентированы непосредственно на потребности потребителя и, следовательно, не могут способствовать укреплению позиции бренда на рынке. Выдающиеся достижения на рынке могут быть достигнуты не только благодаря превосходным ресурсам и возможностям предприятия, но и благодаря их адекватному применению. Например, такие параметры, как квалификация персонала или организационная культура, становятся основой для укрепления позиции бренда в сознании потребителя, если в результате их использования создается эффективная услуга.  

Для многих предприятий основной проблемой часто является то, как конкурентное преимущество в виде ресурсов и возможностей трансформируется и реализуется на рынке и тем самым создает стратегические факторы успеха. Различия в предоставлении услуг влияют на конкурентную позицию предприятия только в том случае, если они могут быть преобразованы в дифференциацию продукта и влияют на параметры, которые важны для клиента. 

Необходимо проводить различие между стратегическими факторами успеха и его потенциалом. Такой потенциал характеризует возможности и ресурсы предприятия, с помощью которых оно может устойчиво обеспечивать высокие достижения. Факторы стратегического успеха, в свою очередь, опираются на стратегический потенциал и отличаются от него тем, что непосредственно влияют на рыночный эффект, так как они непосредственно воспринимаются клиентом.  

Если у компании есть, например, потенциал в виде современных технологий, она должна представить эту возможность на рынке таким образом, чтобы ее продукты приобрели большую потребительскую ценность в глазах потребителя или имели более выгодную цену. по сравнению с конкурирующими брендами. Наращивание потенциала для успеха в диверсифицированных предприятиях происходит, например, путем обмена ноу-хау между различными сферами бизнеса или путем объединения их усилий по созданию выгод. 

В обоих случаях в результате синергетического эффекта закладывается основа для снижения затрат или увеличения потребительской ценности продукта. Согласно новой терминологии, способность или ресурсы, охватывающие все области экономики, выражаются в концепции ключевой компетенции. 

Менеджмент потенциального успеха 

В целом, задача стратегического управления заключается в том, чтобы ориентировать ресурсы и возможности предприятия на внешнюю среду таким образом, чтобы создать необходимый потенциал для успеха. В рамках стратегического управления потенциалом успеха можно выделить две основные задачи: 

Необходимо выявить и развить будущий потенциал для успеха на основе анализа внешней и внутренней среды; Обеспечить преобразование потенциала успеха в факторы успеха. 

В рамках выявления и развития будущего потенциала важно своевременно выявлять опасности и возможности в среде предприятия. Исходя из этого, его конкурентоспособность должна быть достигнута. Опыт показывает, что текущий потенциал должен быть проверен на будущее, и, где это возможно, новый потенциал для успеха должен быть выявлен и разработан. Эта область задач управления предназначена для эффективности вмешательств (то есть «добрые дела должны быть сделаны»).   

Вторая ключевая проблема связана с проблемой трансформации. Существующий потенциал для успеха должен быть трансформирован и реализован таким образом, чтобы в глазах клиента увеличивалась потребительская ценность продукта или уменьшались затраты на его приобретение и эксплуатацию. Другими словами, внутрифирменный потенциал должен быть эффективно трансформирован в рыночное преимущество («Вы должны делать все хорошо»).  

Для достижения этой цели необходимо, чтобы рыночная ориентация охватывала все предприятие, а маркетинг играл роль всеобъемлющей функции. Исследования показывают, что сотрудничество между маркетингом, с одной стороны, и исследованиями и разработками, с другой, является важным источником успеха предприятия. В теории экономики предприятия и на практике большое внимание уделяется управлению точками пересечения различных связей при создании выгод, что повышает эффективность преобразования потенциала успеха в стратегические факторы успеха.  

В то время как конкуренты и потребители являются основным направлением традиционного анализа окружающей среды, управление потенциалом успеха требует глобального охвата бизнес-среды. Ввиду его растущей сложности важно определить области, которые должны систематически контролироваться предприятием. Соответствующие ссылки можно проиллюстрировать на примере двух важных областей анализа - технологической и экологической.  

Крупные технологические разработки часто вносятся конкурентами из других отраслей. В этих условиях с проблемами технологической адаптации сталкиваются прежде всего предприятия, созданные на этом рынке. И наоборот, фирмы в других отраслях, обладающие соответствующими ресурсами и возможностями, сталкиваются с перспективой выхода на новые рынки.  

Поэтому, с одной стороны, крайне необходимо внести изменения в технологические разработки, осуществляемые с целью создания стратегического потенциала для достижения успеха, поскольку ресурсы и возможности должны отвечать новым требованиям. С другой стороны, такие разработки могут также вызвать изменения в области стратегических факторов успеха в соответствии, например, с ожиданиями клиентов по улучшению качества продукции. 

Для многих предприятий экологические рамки становятся серьезной проблемой, так как они все больше влияют на выбор покупателей и решения бренда. Поэтому «чистые» технологии привлекают все больше внимания именно тех предприятий, которые отдают приоритет экологическим инновациям. 

В такой среде, с одной стороны, предприятия должны развивать свои ресурсы и возможности для создания стратегического потенциала успеха, который позволил бы им продавать продукты и процессы, отвечающие экологическим требованиям. С другой стороны, требования заказчика к экологичности продукта могут служить критерием для принятия решения о его покупке и тем самым способствовать повышению качества данной группы продуктов.  

В связи с этим стратегические факторы, такие как качество продукции, должны включать экологические аспекты. Первый шаг - определить, какие стратегические факторы успеха в глазах потребителей будут иметь значение в будущем. Тогда необходимо развивать стратегический потенциал, который позволит в течение длительного периода сохранять исключительное положение предприятия в обозначенных областях по сравнению с конкурентами.  

Результаты эмпирического исследования      

В период с июля по ноябрь 1992 г. авторы провели эмпирическое исследование прямого влияния стратегических факторов на успех бренда с использованием материалов западногерманской индустрии потребительских товаров.

В группу этих факторов вошли следующие параметры: дизайн, имидж товара, цена, качество, сервис и продажи (наличие товара).

На основе случайной выборки из 150 предприятий было проведено 55 личных интервью с использованием компьютеров. 164 стратегических экономических зон охвачены. Из опрошенных 87% респондентов принадлежали руководству предприятия или выполняли функции руководителей отделов маркетинга или продаж.  

Стратегические экономические зоны были сгруппированы в две группы. Один характеризовался преимуществами по указанным параметрам по отношению к сильнейшему конкуренту, другой - соответственно недостатками. Опрошенным руководителям предприятий было предложено оценить относительное положение предприятия по рассматриваемой группе параметров. Ожидается, что лица, принимающие решения, будут хорошо информированы (например, посредством анализа рынка и продаж) о реакции потребителей на предлагаемый продукт.   

Анализ данных опроса показал, что все параметры, за исключением имиджа продукта, оказывают существенное влияние на успешность предпринимательской деятельности. Что касается фактора «имидж продукта», то его влияние проявляется в форме тренда и также является значительным. Поскольку все эти параметры напрямую влияют на успех предприятия, выявление стратегических факторов успеха является основной задачей менеджмента.  

Здесь следует отметить опасность рекомендации общих рецептов успеха, поскольку они могут быть действительны только в очень специфических условиях. В частности, была подтверждена гипотеза о том, что исследуемые параметры оцениваются по-разному и по-разному влияют на решения покупателей в разных отраслях. 

В целом, руководители предприятий считают, что покупатель придает большое значение качеству продукции, за которой следуют продажи (доступность товара), имидж и цена. Дизайн и сервис имеют меньшее значение. Эти результаты действительны для всей отрасли, то есть основаны на среднем значении всех отраслей потребительских товаров, охваченных в выборке. В ходе опроса был также проведен товарный анализ. Для этого все продукты были разделены на две категории - технологически сложные (например, автомобили и электротовары) и технологически простые (например, минеральная вода и жевательная резинка). Установлено, что влияние этих параметров различается в зависимости от категории продукта. Если для брендов технически сложных продуктов такие факторы, как качество, продажи, дизайн, цена и сервис, имеют большое значение , то для простых продуктов продажи (доступность) и цена имеют первостепенное значение. Очевидно, что для сложных продуктов, по сравнению с простыми продуктами, дифференциация предложения более актуальна.           

Важность ценовых и маркетинговых факторов для успеха технически простых продуктов должна быть подчеркнута в контексте обсуждения роли качества как ключевого фактора успеха предприятия. С одной стороны, качество играет основную роль в стратегии дифференциации (основанной, в частности, на данных исследования PIMS). Влияние качества на успех экономической деятельности косвенно выражается в увеличении доли рынка, связанной с увеличением качества реализуемой продукции. С другой стороны, влияние качества продукции на успех предприятия не является безусловным. В некотором смысле это относительно, в то время как такие факторы, как инновационность и близость к клиенту, все чаще определяются как ключевые факторы успеха. Кроме того, для устойчивого успеха на рынке недостаточно сосредоточиться на качестве продукции, и желательно включить этот параметр в интегрированную систему управления качеством.     

Следует также указать на тенденцию размывания различий в качестве, что ведет к повышению взаимозаменяемости продуктов на многих рынках. Во многих отраслях профилирование собственных поставок по показателю качества все еще вряд ли возможно. В такой ситуации факторы цены и продаж становятся все более важными. Продажи как наличие товаров особенно важны для технически простых продуктов, поскольку в условиях слабо выраженных предпочтений по отношению к различным товарным знакам беспроблемное предоставление, наряду с ценой, становится решающим предварительным условием успешной продажи. Конечно, дифференциация предложения в группе простых продуктов может рассматриваться как эффективный стратегический выбор, и предприятия должны стремиться формировать имидж бренда как стратегию выживания. Однако следует иметь в виду, что лишь немногие фирмы имеют ресурсы, достаточные для производства продукции очень высокого качества или достижения конкурентного преимущества в области имиджа бренда. Поэтому стратегия дифференциации в этой группе продуктов требует решения многих проблем.      

Долгосрочное конкурентное преимущество      

Решение о распределении ресурсов связано с выбором товаров и рынков, инструментов и арен конкуренции. Основа для победы - это устойчивое конкурентное преимущество и услуги, которые превосходят продукты конкурентов по воспринимаемой ценности, что определяется способностью компании предлагать продукты для целевых потребителей. Суть бизнес-стратегии - умение завоевывать потребителей.  

Покупатели покупают товары и услуги у компаний, которые, по их мнению, предлагают им большую ценность. Воспринимаемая потребителем ценность состоит из трех компонентов: ощутимые выгоды бренда компании, цена продукта и стоимость его владения. Следовательно, компания, которая предлагает большие преимущества, более низкие цены или более низкую стоимость владения, имеет конкурентное преимущество.  

Высокая цена товара компенсируется предложением ощутимых выгод от его использования и / или низкой стоимости владения.

Ощутимые преимущества зависят от производительности продукта и эффективности дизайна, качества сопутствующих услуг, простоты доставки и имиджа компании.      

Цена - это деньги, которые покупатель платит за владение товаром.  

Расходы на владение - это расходы, которые несет потребитель после того, как он купил товар: затраты на его установку, гарантию, обучение, обслуживание, потребление энергии, затраты на замену устаревшей модели на более современные, а также психологические расходы связано с риском смены поставщика.

Конкурентное преимущество теряет некоторую ценность, если его легко воспроизвести конкурирующими компаниями. Руководство должно разработать стратегии для его сохранения путем создания барьеров для входа: высокие капитальные затраты, нехватка сырья, экономия от масштаба, выгодное местоположение, патенты и лицензии. Двумя наиболее распространенными «барьерами» являются преимущества, связанные с владением брендами, и основной деловой способностью компании в выбранной сфере деятельности, которая основана на организационной эффективности. Высокая репутация бренда, приобретенная в процессе длительного и успешного использования продукта, дает потребителям чувство уверенности в правильности выбора продукта и поставщика, и покупатели проведут семь измерений, прежде чем решат разорвать отношения с надежный друг. Основными навыками бизнеса, компетенциями компании являются специальные технические и маркетинговые навыки и способности, которые позволяют компании постоянно модернизировать продукты, вводить новшества и повышать воспринимаемую ценность товаров и услуг, которые она предлагает потребителям. Обучение, изменения и постоянное совершенствование поддерживают компанию конкурентоспособной.      

Основные деловые навыки      

Без необходимых навыков и умений упорство компании в реализации стратегии означает пустую трата ресурсов. Разработка продуктов, которые во многих отношениях превосходят международных конкурентов, требует глубоких знаний и умений. Это требует знаний в двух областях. Первая область связана с интересами и ценностями потребителей, вторая - с техническими навыками, необходимыми для создания и реализации этих ценностей. Основными деловыми возможностями организации, ее основными компетенциями являются уникальные навыки и умения ее сотрудников, которые позволяют им приобретать устойчивые конкурентные преимущества.    

В долгосрочной перспективе успех определяется наличием уникальных навыков в областях специализации организации. Несомненно, у компании есть возможность выбрать кратчайший путь к получению конкурентных преимуществ путем скупки лицензий на производство товаров и технологий. Однако если рынки и технологии нестабильны или если посредник решит войти на рынок самостоятельно, то продукты фирмы вместе с инвестициями в маркетинговую деятельность и каналы сбыта быстро потеряют конкурентоспособность. Приобретение деловых навыков не легкое - это требует времени, некоторых жертв и определенных навыков, которые будут далее развиваться и улучшаться. Задача высшего руководства компании состоит в том, чтобы определить рыночные возможности, которые в первую очередь зависят от деловой компетенции компании и представлений о развитии рынков, от того, какие способности обеспечат ее лидирующие позиции на рынке.    

После определения возможностей компании их дальнейшее развитие требует полной отдачи от всех членов организации и инвестиций. Как и товары, способности и возможности не являются чем-то замороженным, но должны постоянно совершенствоваться и адаптироваться к меняющимся условиям. 

Создание конкурентного преимущества 

Выбор сегментов целевого рынка определяет зоны конкуренции для компании за потребительские предпочтения. Основная задача руководства фирмы на рынках конкурирующих продавцов заключается в создании устойчивых конкурентных преимуществ, способствующих завоеванию симпатий покупателей. 

Устойчивое конкурентное преимущество - это отличие выгодной стороны торгового предложения одной компании от конкурентов, благодаря которому потребители целевых рынков делают выбор в его пользу. Преимущество достигается за счет создания продуктов, которые превосходят по характеристикам или уровню сопутствующего обслуживания продукты конкурентов или предлагаются по более низким ценам. Когда фирме удается сформировать конкурентное преимущество, она получает большую долю рынка, получает высокую прибыль и способна отразить атаки конкурентов.           

Устойчивое конкурентное преимущество соответствует четырем критериям:

• Предоставить выгоду потребителям. Покупатели видят разницу как предложение им значительной выгоды или пользы.  
• уникальны. Предоставленные выгоды или выгоды не могут быть получены от других поставщиков.  
• Стабильный. Преимущество должно быть незаменимо конкурентами. Необходимо установить барьеры для входа: барьеры для приобретения необходимых знаний и опыта, эффект масштаба и патенты.   
• Выгодно для фирмы. Компания предлагает товар или услугу, структура цен, себестоимость и производство которой позволяют получать прибыль.  

Поиск конкурентных преимуществ начинается с определения тех выгод и выгод, которые особенно ценятся потребителями. Ценность для клиентов - это полезность или общее удовлетворение, которое они получают от использования продукта, а также самая низкая цена и эксплуатационные расходы в течение всего срока службы продукта. Например, президент компании изучает возможность покупки небольшого представительского самолета. При рассмотрении разных вариантов полезность, предлагаемая разными моделями, определяется размером самолета, комплектацией салона, скоростью, изображением и другими характеристиками. Он также примет во внимание цену и сумму денег, которую компания позволит себе заплатить. Кроме того, президент, скорее всего, оценит другие расходы на владение, такие как обслуживание, рабочая сила, страхование и амортизация, которые часто превышают стоимость самого самолета. Следовательно, компания-поставщик должна изучить факторы, которые составляют оценочную функцию полезности, ценовую эластичность и потребительские оценки ключевых операционных затрат. Компания создает ценность для потребителей, увеличивая полезность продукта (предлагая продукты, которые превосходят продукты конкурентов), снижая цену или уменьшая другие затраты на владение. Высокая стоимость владения обычно определяется дизайном продукта и, следовательно, рассматривается как часть его полезности. Высокие затраты на владение снижают полезность продукта, низкие затраты увеличивают привлекательность предложения. Итак, потребительский выбор можно представить в виде уравнения:          

Ценность = Полезность - Цена        

В дополнение к предложению высокой ценности для потребителей, конкурентное преимущество должно быть выгодно самой фирме. Прибыль от продажи товара выражается простым уравнением: 

Прибыль = Цена - Стоимость        

Эти уравнения, которые выражают ценность для потребителей и прибыль для фирмы, показывают, что существует три основных способа создания значительных дифференцирующих преимуществ: руководство компании находит способы увеличения полезности без соответствующего увеличения затрат.

Сокращение затрат при сохранении уровня полезности. Компания занимает новую позицию на рынке и выходит на другие уровни полезности и цены. 

Стратегии создания конкурентного преимущества

Есть три стратегии для создания конкурентного преимущества. Первая стратегия - это ценовое лидерство. С этой стратегией центр фирмы в разработке и производстве продукта - стоимость. Основными источниками создания стоимости являются:   

• Рациональное управление бизнесом на основе накопленного опыта;
• Экономия на масштабе за счет сокращения затрат на единицу продукции при одновременном увеличении производства;
• Экономия на разнообразии в результате снижения затрат благодаря синергетическому эффекту, возникающему при производстве различных продуктов;
• Оптимизация внутрифирменных коммуникаций, которая помогает снизить общие расходы фирмы;
• Интеграция распределительных сетей и систем снабжения;
• Оптимизация деятельности компании во времени;
• Географическое расположение деятельности фирмы, позволяющее снизить затраты за счет использования местных характеристик.

Придерживаясь стратегии ценообразования для создания конкурентного преимущества в продукте, фирма должна помнить, что ее продукт должен в то же время соответствовать определенному уровню дифференциации. Только тогда ценовое лидерство может оказать существенное влияние. Если качество продукта «Лидера цен» значительно ниже, чем качество аналогичных продуктов, то для создания ценового конкурентного преимущества может потребоваться снижение цены настолько сильное, что это может привести к негативным последствиям для фирмы. Однако следует иметь в виду, что стратегию ценового лидерства и стратегию дифференциации не следует путать, и тем более они должны пытаться применять их одновременно.   

Дифференциация - вторая стратегия создания конкурентного преимущества. С помощью этой стратегии фирма пытается дать продукту что-то особенное, необычное, что может понравиться покупателю и за которое покупатель готов заплатить. Стратегия дифференциации заключается в том, чтобы сделать продукт отличным от того, что делают конкуренты. Чтобы добиться этого, фирма должна выходить за рамки функциональных свойств продукта.   

Фирмы не обязательно используют дифференциацию для получения ценовой премии. Дифференциация может помочь расширить продажи за счет увеличения количества продаваемых продуктов или стабилизации потребления независимо от колебаний рыночного спроса. 

В случае стратегии создания конкурентных преимуществ путем дифференциации, очень важно сосредоточиться на потребительских приоритетах и ​​интересах покупателя. Ранее было сказано, что стратегия дифференциации предполагает создание продукта по-своему уникальным образом, отличным от продуктов конкурентов. Но важно помнить, что для того, чтобы появилось конкурентное преимущество, необходимо, чтобы необычность, новизна или уникальность продукта имели ценность для покупателя. Поэтому стратегия дифференциации предполагает в качестве отправной точки изучение интересов потребителя. Это требует:    

• Достаточно четко представляют не только кто является покупателем, но и кто принимает решение о покупке;
• Изучить потребительские критерии, по которым делается выбор при покупке товара (цена, функциональные свойства, гарантии, срок поставки);
• Определить факторы, формирующие восприятие товара покупателем (источники информации о свойствах товара, имидж).

После этого, основываясь на возможностях создания продукта с соответствующей степенью дифференциации и соответствующей ценой (цена должна позволить покупателю приобрести дифференцированный продукт), фирма может начать разработку и производство этого продукта.

Третья стратегия, которую фирма может использовать для создания конкурентного преимущества в своем продукте, заключается в том, чтобы сосредоточиться на интересах конкретных потребителей. В этом случае компания создает свой продукт специально для конкретных покупателей. Концентрированное создание продукта связано с тем, что либо удовлетворяется какая-то необычная потребность определенной группы людей (в данном случае продукт компании очень специализирован), либо создается специфическая система доступа к продукту (система продажи и доставка продукта). Следуя стратегии концентрированного создания конкурентных преимуществ, фирма может использовать как ценовое привлечение покупателей, так и дифференциацию.   

Как видите, все три стратегии для создания конкурентных преимуществ имеют существенные отличительные особенности, которые позволяют нам сделать вывод, что фирма должна четко определить для себя, какую стратегию она собирается реализовать, и ни в коем случае не следует путать эти стратегии. В то же время следует отметить, что между этими стратегиями существует определенная связь, и фирмы также должны это учитывать при создании конкурентного преимущества. 

Сервисный механизм    

Полезность - это общепринятый экономический термин, который выражает воспринимаемое удовлетворение потребностей в результате использования или владения товарами или услугами. Это часто упоминается как «качество» в литературе по менеджменту. Полезность, воспринимаемое качество или удовлетворенность потребителя - это всегда сочетание рациональных экономических факторов и субъективной оценки имиджа продукта. На рынках промышленных товаров, где закупки осуществляются профессионалами, обычно преобладают экономические факторы. Покупатели выбирают поставщиков, которые, по их мнению, предлагают им большую экономическую ценность. На потребительских рынках главную роль играет имидж бренда, а на рынках услуг - профессионализм и вовлеченность продавцов.     

Для удобства факторы, определяющие полезность предложения, подразделяются на четыре группы: характеристики товаров, услуг, персонала и имиджа.

Инструменты дифференциации продукции

Материальные товары в первую очередь отличаются своей конструкцией для обеспечения их эффективной работы. Ниже приведены наиболее важные параметры, необходимые для достижения конкурентного преимущества для продуктов. 

Рабочие параметры - базовый уровень производительности (например, скорость, производительность, точность).    

Особенности - характеристики, которые дополняют основные показатели эффективности (например, у автомобиля есть люк на крыше, автоматические стеклоподъемники, стереосистема, кондиционер).  

Надежность - вероятность того, что у потребителей не возникнет никаких проблем, связанных с использованием продукта.  

Соответствие - степень удовлетворенности дизайном и производительностью, соответствием спецификации и спецификации.  

Долговечность - это ожидаемый срок службы изделия.  

Эксплуатационные расходы - это расходы, связанные с эксплуатацией продукта в течение всего его жизненного цикла (например, установка, энергопотребление, трудозатраты, страхование).    

Удобство обслуживания - наличие всего необходимого для обслуживания и ремонта товаров.    

Эстетика - это внешний вид продукта.  

Инструменты дифференциации услуг    

В последнее время важность услуг, которые дополняют полезность товаров, неуклонно растет. Ниже приведен список основных направлений дифференциации услуг. Финансы и кредит. Гранты, кредиты, условия обслуживания повышают привлекательность продукта.   

Удобство заказа - простота и оперативность заказа товара потребителем.      

Доставка - скорость и оперативность доставки товара покупателю. Потребители обычно готовы оплачивать дополнительные расходы за быструю и надежную доставку.     

Установка - удобство приведения товара в рабочее состояние.    

Обучение и консультации - дополнительная помощь и поддержка, предлагаемая потребителю.        

Вечернее сервисное обслуживание - качество обслуживания и ремонта.      

Гарантии - Надежные гарантии исключают возможные риски, связанные с приобретением и использованием продукта.  

Операционная поддержка - компании предлагают пользователям разнообразные услуги для снижения уровня потребительских расходов и повышения эффективности их структуры.    

Инструменты дифференциации персонала    

Сотрудники компании являются важным источником конкурентного преимущества, особенно на рынках, ориентированных на обслуживание. Воспроизведение высококачественных услуг практически невозможно, так как они определяются культурой фирмы, а также способностью ее руководителей расширять возможности и заинтересовывать передовых сотрудников. Основными качествами сотрудников, которые создают стоимость путем предоставления услуг, являются следующие: профессионализм. Приобретение необходимого профессионализма. Приобретение необходимых навыков и знаний предполагает постоянное повышение квалификации персонала; вежливость. Потребители ожидают вежливости и сочувствия; честность и порядочность. Сотрудники должны внушать доверие потребителей; надежность. Потребители предпочитают добросовестный сервис; доверие. Потребители хотели бы иметь дело с сотрудниками, которые уверены, что могут справиться с большинством возникающих проблем; эффективность. Сотрудники должны быстро реагировать на запросы и проблемы клиентов; инициатива. Работники должны быть в состоянии взять на себя инициативу по решению проблем клиентов и не обращаться к высшему руководству за каждую «мелочь»; коммуникабельность. Сотрудники фирмы должны понимать проблемы потребителей и эффективно предоставлять им всю необходимую информацию.                  

Инструменты дифференциации изображений    

Корпоративный имидж или бренд должны быть основным источником отличительного преимущества. Многочисленные эксперименты во многих областях производства доказали, что во время «слепых испытаний» потребители не могут отличить одну модификацию продукта от другой. Однако, как только название продукта или торговая марка назначены продукту, они не только выберут его, но и будут готовы платить более высокую цену. Существующий имидж продукта заставляет потребителей чувствовать в нем уверенность, социальную и психологическую полезность бренда или его экономическую эффективность.   

Социально-психологическое доверие потребителей формируется в тех случаях, когда, приобретая товары определенного бренда, покупатель устанавливается в своей социальной среде. Например, молодые люди рассматривают безалкогольные напитки Coca-Cola, джинсы Levi's, плееры Sony Walkman и кроссовки Nike как атрибуты образа жизни, которые они хотели бы подчеркнуть в любом случае. Потребители среднего возраста выбирают автомобили BMW, часы Rolex и шарфы Hermes. Экономический аспект доверия потребителей достигается тогда, когда название бренда или фирмы создает имидж надежности, качества или ценности. Многие потребители чувствуют себя в большей безопасности при покупке продуктов с логотипами Marks & Spencer, General Electric или Mercedes.     

В качестве основных подходов к созданию ценности с помощью улучшения изображения рекомендуется следующее.

Реальность. Реализация стратегии дифференциации в трех указанных выше областях (предложение товаров и услуг, которые превосходят товары и услуги конкурентов по характеристикам и качеству, а также наличие высококвалифицированного персонала) является наиболее эффективным способом создания чувства уверенности в продукт среди потребителей. Уверенность и имидж - это результат удовлетворения потребностей посредством продуктов и услуг фирмы, а также общения с ее сотрудниками. Невозможно создать благоприятный образ продукта при отсутствии его реальной стоимости. Реклама и средства массовой информации помогают сформировать, прояснить и улучшить имидж бренда или индивидуальность, которую фирма стремится представлять. Рекламная и рекламная деятельность ускоряет процесс признания реальных преимуществ продукта и услуг фирмы. С их помощью потребители знакомятся с предложением. Они помогают вам понять его и в конечном итоге поверить ему. Средства массовой информации, которые помогают в общении и укреплении имиджа, включают логотипы, цвета, личные гарантии, выставки, мероприятия по связям с общественностью и специальные мероприятия.        

Инструменты дифференциации затрат    

Топ-менеджеры компании должны постоянно искать способы снижения себестоимости продукции без снижения полезности продукта. Некоторые теоретики стратегии утверждают, что для фирмы всегда есть два варианта: конкуренция на основе затрат и конкуренция на основе дифференциации. Однако этот выбор искусственный. Сегодня фирма нуждается как в низкой стоимости, так и в дифференциации, направленной на повышение полезности. Низкие затраты помогают фирме создавать конкурентные преимущества, либо снижая цены для потребителей, либо инвестируя в товары, услуги, персонал или улучшая свой имидж.    

На первом этапе проводится анализ структуры себестоимости конкретного продукта или издержек подразделения фирмы. Большинство систем для расчета и расчета затрат неэффективны с точки зрения их распределения между конкретными отделами фирмы, товаров или потребителей. Общепринятые правила бухгалтерского учета часто искажают истинную прибыльность различных бизнес-единиц, поэтому многие фирмы перешли к учету затрат по видам деятельности, что дает реальную картину положения дел.  

Цепочка создания стоимости  

В качестве одного из наиболее эффективных инструментов анализа механизма полезности и дифференциации затрат, а также взаимосвязи между ними мы можем назвать цепочку создания стоимости, которая наглядно показывает вклад каждого вида деятельности в решение основных задач компании. - разработка, производство, доставка, реклама и сопровождение товаров. Цепочка потребительских ценностей включает в себя два вида деятельности. 

Основные виды деятельности по созданию стоимости включают приобретение материалов, превращение их в товары, распространение, маркетинг и обслуживание. Вспомогательная деятельность направлена ​​на поддержание основной деятельности, обеспечение своевременной закупки материалов, разработку технологий, используемых при производстве товаров и процессов, подбор, создание и мотивирование персонала компании, а также выполнение административных функций в области управления, финансов и планирование. 

Все девять элементов цепочки создания стоимости могут обеспечить дифференцирующее преимущество. Руководству компании необходимо периодически проводить сравнительный анализ своей цепочки создания стоимости с цепочками конкурентов, по результатам которой определяется возможность снижения затрат путем отказа от видов деятельности, не связанных с созданием стоимости. Необходимо определить, какие этапы создания стоимости составляют наибольшую долю общих затрат. Сокращение затрат на основных этапах создания стоимости означает получение значительного конкурентного преимущества независимо от того, направлено ли оно на снижение цен или укрепление имиджа.   

Компоненты стратегии    

Стратегическое планирование рынка может быть определено как процесс управления развитием и поддержания соответствия стратегии и организации компании, с одной стороны, и изменения внешних условий, с другой. Хорошо продуманная стратегия включает в себя рассмотрение следующих вопросов: масштаб. Сфера деятельности относится к выбору продуктов, которые фирма будет производить, ее рынки и уровень вертикальной интеграции, к которой она будет стремиться. Принятые решения определяются миссией компании, ее стратегией и способностью отвечать на вопросы: каким видом бизнеса мы занимаемся в настоящее время и во что бы мы хотели его видеть?   

Задачи. Стратегия должна определить основные группы интересов компании, критерии оценки эффективности и установить показатели, которых фирма может достичь в соответствии с выбранными критериями; 

определение стратегических бизнес-единиц. Большинство компаний производят различные продукты и имеют дело с различными технологиями и сегментами рынка. Руководство компании должно структурировать организацию в бизнес-единицы, которые возглавляются менеджерами, ответственными за свою деятельность и подотчетными руководству; размещение ресурсов. Основной стратегической целью компании является распределение доступных ресурсов между бизнес-единицами, продуктами, рынками, функциональными отделами и основными видами деятельности;    

разработка конкурентных конкурентных преимуществ. Важнейшей стратегической целью является повышение конкурентоспособности, то есть предоставление продукции компании таких конкурентных свойств, которые сделают их предпочтительными для значительного числа покупателей; 

эффективные функциональные стратегии. Стратегия развития конкурентоспособности продукции компании должна подкрепляться эффективными действиями в области производства, позиционирования на рынке, совершенствования товарных линий, ценовой политики, рекламы и продвижения, распространения продукции; синергия. Хотя компания подразделяется на независимые стратегические бизнес-единицы, ее руководство и руководители СБУ должны стремиться использовать преимущества синергии, то есть искать ресурсы и возможности, которые дополняют и взаимно усиливают их усилия. До тех пор, пока эти возможности не будут полностью реализованы, основные бизнес-единицы компании не будут иметь никаких преимуществ перед небольшими независимыми фирмами. Потенциальная синергия может быть «спрятана под эгидой» типовых брендов, в акционерном капитале и логистике, доступе к специализированным технологиям или консультации специалистов из других отделов.      

Конкурентное преимущество достигается, когда компания предлагает покупателю продукт такой ценности, которую он вряд ли найдет где-либо еще. Создавая преимущество, компания устанавливает более высокие цены на свои товары и получает более высокую прибыль. Конкурентное преимущество может быть экономическим, психологическим или экономико-психологическим. Экономические преимущества особенно важны на деловых рынках, где покупатели руководствуются желанием повысить прибыльность своей собственной компании. Конкурентное преимущество получают не те, кто имеет неограниченные ресурсы, а те, кто мыслит конструктивно. Высокий уровень возврата инвестиций не всегда является обязательным условием долгосрочного роста компании.      

Конкурентное преимущество компании заключается в скорейшем обеспечении клиентов новыми информационными услугами и товарами, которые будут формировать рынки будущего. Поддержание конкурентного преимущества определяется фокусировкой на ключевых компетенциях в ограниченной области рынка и технологий. 

Вывод

Развитие рыночных отношений в России предъявляет новые требования к качеству управления, характеру задач, решаемых в данном случае, а также методам их решения. Это в полной мере относится ко всем независимым хозяйствующим субъектам. Совершенно недопустимо подходить к новым явлениям экономической деятельности со старыми стандартами. Необходима новая концепция управления, которая адекватно отражает изменения в экономике. Такой новой концепцией для российской экономики является стратегическое управление.    

С одной стороны, фирмы должны иметь четкое, так называемое «формальное» стратегическое планирование. С другой стороны, структура управления компанией, системы и механизмы взаимодействия ее отдельных звеньев должны быть построены таким образом, чтобы обеспечить разработку долгосрочной стратегии победы в конкурентной борьбе и создание инструментов управления для превращения этих стратегий в текущие производственно-экономические планы, реализуемые на практике. Разработка и применение методологии и конкретных форм стратегического управления не является результатом только эволюции теории и методов управления. Их возникновение обусловлено глубокими объективными причинами, вытекающими из изменений характера внешней и внутренней среды фирм. Стратегическое управление чрезвычайно важно для фирм, которые сталкиваются с трудностями при реализации принципиально новых стратегий своего развития. Перед лицом жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредоточиться на внутреннем положении дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволит им не отставать от изменений, происходящих в их среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменений в отношении потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открывающихся благодаря достижениям в области науки и техники, развитие информационных сетей, которые делают возможным быстрое распространение и Получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому повышению значимости стратегического управления. Не существует единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по-своему уникальна, поэтому процесс разработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, поскольку он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристики товаров, которые он производит, или услуг, которые он предоставляет, состояние экономики, культурная среда и многие другие факторы. И в то же время есть некоторые фундаментальные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического управления, что очень важно в условиях развивающегося экономического кризиса. Построение системы стратегического управления неразрывно связано с совершенствованием ее организационной структуры.          

Структуры создаются для более мобильного управления организацией для достижения конкретных стратегических целей. Построение структуры начинается, как и построение стратегического плана, с анализа внешней и внутренней среды. 

В широком смысле задача построения структуры организации состоит в том, чтобы выбрать структуру, которая наилучшим образом соответствует стратегическим целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, влияющим на нее. Лучшая структура - это та, которая лучше всего позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, эффективно и результативно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Проектирование структуры должно основываться на стратегических планах организации. Хотя структура организации основана на ее стратегии, это не сама стратегия. Это можно объяснить тем, что со временем стратегия меняется, а это, в свою очередь, требует изменений в организационных структурах и, в целом, в эффективном организационном развитии компании.