Последствия конфликта

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 18.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Мотивация как способ активизации деятельности персонала
Причины возникновения конфликтов в организации
Жалобы и процедуры их урегулирования
Системы мотивации и вознаграждения


Введение:

Эффективность внутриорганизационной работы или степень, в которой организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные), потраченные на этот процесс, способствуют достижению целей организации.

На данный момент важной составляющей любой организации являются решения, принимаемые руководителем. Коммуникация также влияет на производительность организаций, поэтому требует особого подхода и всестороннего изучения. 

В современных экономических отношениях конфликт может быть результатом конкуренции, так же как конкуренция может быть результатом конфликта. Конфликты, как и любые социальные противоречия, являются формой реальных социальных отношений, которые просто выражают взаимодействие отдельных лиц, отношения социальных групп и сообществ в случае несоответствия, несовместимости их потребностей, мотивов и ролей. 

Причиной конфликта в организациях, как правило, является блокада потребностей членов организации, которая может вызвать реакцию отступления или агрессию. В случае реакции отступления конфликт может быть погашен, но при неблагоприятных обстоятельствах он может вспыхнуть с новой силой; в случае агрессивной реакции конфликт всегда развивается.  

Разрушительные конфликты снижают производительность труда и эффективность предприятия, поэтому управление конфликтами в организации всегда актуально, как и тема исследования.

Целью работы является выявление причин и последствий конфликтов в организации.

В соответствии с поставленной целью в работе должны быть решены следующие задачи:

  • описать процесс управления;
  • описать понятие «конфликт», его классификацию, причины и последствия;
  • изучить сущность управления конфликтами;
  • оценить подверженность организации внутренним конфликтам и проанализировать их причины;
  • предложить способы повышения эффективности управления конфликтами.

Объект исследования - конфликты в организации.

Предметом исследования являются способы управления конфликтами в организации.

Анализ и устранение причин конфликтных ситуаций в турфирме "Пегас Туристик", г. Москва

Краткое описание организации

Пегас Туристик - один из лидеров российской туристической индустрии и одна из крупнейших международных туристических компаний. История компании началась в последней четверти 20-го века. 

Офис фирмы находится по адресу: г. Москва, ул. Ленина, 392. 

«Пегас Туристик» сегодня - это современная универсальная туристическая компания, которая предлагает широкий спектр услуг для всех групп клиентов, активно участвует в социально-экономической жизни страны:

  1. отправка в отпуск из 50 городов Российской Федерации;
  2. предложение отдыха на лучших курортах и ​​в отелях (2500 отелей) в 22 странах мира;
  3. работа с ведущими российскими авиакомпаниями;
  4. организация групповых, индивидуальных, корпоративных, спортивных и VIP туров;
  5. предлагаем 7 дней в неделю, 24 часа в сутки, онлайн-заказ туров и билетов на регулярные рейсы по всему миру, аккредитованный агент IATA;
  6. качественный сервис в более чем 960 фирменных офисах продаж в 267 городах.

Миссия компании: «Мы работаем над тем, чтобы Pegas Turistik стал лучшим туроператором для наших клиентов. Мы хотим, чтобы каждый, кто находится на сайте компании, приходил в офис Pegas Turistik, звонил в наш call-центр, пользовался услугами компании и наслаждался тем, что является клиентом Pegas Turistik. 

Анализируя данные, можно сказать, что численность персонала в 2014 г. составляет 107,1% к 2012 г. Изменения в численности персонала произошли в связи с расширением туристических услуг, что связано с дополнительным набором персонала в 2013 г. - менеджер по туризму.   

Количество других категорий персонала осталось на прежнем уровне.

Отсюда можно сделать вывод, что коэффициент текучести кадров за период 2012-2014 гг. был 1/15 = 0,067. 

За период 2012-2014 гг. ни один сотрудник не покинул подразделение. 

Уровень квалификации работников во многом зависит от таких факторов, как образование, возраст, опыт работы, пол.

Оценка подверженности организации внутренним конфликтам и анализ их причин

Конфликты часто возникают в результате слабой корпоративной культуры и низкой лояльности персонала. Лояльность персонала к менеджеру является основой для эффективного выполнения поставленных перед командой задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно повысить уровень лояльности.   

И подчиненные, и руководство в большей или меньшей степени отметили следующие основные проблемы, которые мешают эффективному руководству начальника:

  1. недостаточное понимание целей организации;
  2. неспособность позитивно мотивировать сотрудников;
  3. неправильное отношение к критике, авторитаризму;
  4. отсутствие навыков делового общения;
  5. несогласованность в достижении целей.

Факторы, определяющие общее отношение к начальнику, стали решающими для оценки уровня конфликта.

Опять же, используя опрос / анкету (Приложение 1), мы разделим сотрудников на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп требует разных действий от лидера.  

Промоутеры (сторонники) - это люди, которые указывают, что их жизнь улучшается в результате взаимодействия с учреждением.

Пассивные (нейтральные) - люди, которые работают за то, что им платят, и не более.

Хулители (критики) - это люди, которым не нравится взаимодействие с фирмой / менеджером. Их разрушительное поведение разрушает мотивацию других сотрудников и чувство гордости за учреждение. 

Первая группа - Промоутеры - приносит успех. Сотрудник не будет давать 9 или 10 баллов из 10, если он не получит что-то особенное от учреждения, то есть до тех пор, пока оно действительно не изменит их жизнь к лучшему. 

Пассивные сотрудники (7-8 баллов) просто довольны своей текущей деятельностью и результатами работы.

Недоброжелатели (менее 7 баллов), без сомнения, являются серьезной проблемой.

По результатам опроса баллы распределились следующим образом:

  1. 9-10 баллов - 36% респондентов;
  2. 7-8 баллов - 42%;
  3. менее 7 баллов - 22% респондентов.

Категоризация - это только первый шаг. Затем вам нужно рассчитать одну простую метрику, которую вы можете отслеживать ежемесячно, чтобы измерить прогресс и сосредоточить усилия вашего менеджера на внедрении улучшений. 

Рассчитаем индекс чистой поддержки ( NSP,%) .  

NSP = KP-KD,

где КП - сотрудники-промоутеры,%;

Кд - сотрудники-хулители,%

NSP = 36-22 = 14%.

Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки позволяет говорить об определенной лояльности персонала, но в то же время 22% (6 человек) персонала являются хулителями, количество которых необходимо сократить, поскольку во многих отношениях они являются источниками конфликтов. 

Принимая во внимание, что опрос выявил проблемы с мотивацией персонала, было проведено дополнительное исследование путем опроса всех сотрудников. Чтобы изучить суть деятельности лидера, мы оценим среду, которая создает необходимые мотивационные стимулы для бесконфликтного общения и достижения целей, поставленных перед кампанией. 

Выяснилось, что материальное вознаграждение является одним из основных мотивов деятельности специалистов (83% голосов), и руководители сочли удовлетворение результатами работы более значительным (76%).

Таким образом, существует заметное несоответствие между мотивационными характеристиками менеджера и других работников. Уже на этом этапе анализа можно сделать вывод, что в целом действующая сегодня система управления персоналом требует разработки рекомендаций для повышения ее эффективности и устранения конфликтных ситуаций. 

Специфика деятельности также накладывает отпечаток на имидж менеджера: с одной стороны, менеджер должен придерживаться принципа равенства при предоставлении социальных услуг; во-вторых, для удовлетворения текущих потребностей граждан; с третьим, как бы трудно это ни было, чтобы угодить всем.  

После интервью выяснилось, что лидер не использует демократический стиль управления, а скорее авторитарный. Лидер также не пытается стимулировать благоприятный психологический климат в команде. При организации своей деятельности начальник использует такие методы обсуждения проблем и достижения результатов, принятия решений, как планирование собраний, собраний, общего собрания команды. 

В своей деятельности руководитель использует элементы мотивации персонала и повышения стимулирования эффективности работы подчиненных.

В то же время, в результате опроса сотрудников, были выявлены следующие текущие мотивационные предпочтения. 15 сотрудников были опрошены. 

На основании результатов анкетного опроса и изучения существующей системы мотивации можно сделать вывод, что менеджер частично учитывает мотивационные факторы в деятельности. Таким образом, используются факторы заработной платы, премий, похвалы со стороны менеджера, но возможность карьерного роста, самореализации и отношений с коллегами по-прежнему мало учитывается, что также приводит к конфликтам. 

Таким образом, конфликты часто возникают из-за слабой корпоративной культуры и низкой лояльности персонала. Лояльность персонала к менеджеру является основой для эффективного выполнения поставленных перед командой задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно повысить уровень лояльности.  

Согласно результатам расчета, чистый индекс поддержки составил всего 14%.

Анализ мотивационных факторов, влияющих на конфликты, показал, что в организации присутствуют материальные виды мотивации и стимулы, а не материальные не разрабатываются. Более того, ожидания менеджера и сотрудников в подходе к выполнению обязанностей различаются. 

Нет командного духа, и лидер больше придерживается авторитарного стиля управления. Все это увеличивает вероятность возникновения конфликтов и увеличивает их глубину. 

Основываясь на результатах, полученных в этой главе, следует отметить, что существует срочная необходимость в мерах по устранению причин конфликтов и уменьшению их последствий.

Теоретические основы управления в современных экономических условиях

Понятие и принципы управления

Суть управления предприятиями, организациями, учреждениями заключается в определении целей, стратегий развития и принятии эффективных управленческих решений для достижения поставленных целей.

По мнению В. В. Глухова, менеджмент - это система методов управления в рыночной или рыночной экономике, которые предполагают ориентацию организации на спрос и потребности рынка, постоянное стремление повысить эффективность производства при минимальных затратах, чтобы получить оптимальные полученные результаты. 

ЭМ. Коротков считает, что управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля с целью формулирования и достижения целей организации. Суть управления также заключается в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей.  

В современной теории менеджмента общепризнанно, что менеджмент - это реализация нескольких взаимосвязанных функций:

  1. планирование как функция управления обеспечивает определение цели деятельности организации, средств и наиболее эффективных методов управления для достижения этих целей;
  2. организация. Эта функция заключается в формировании структуры организации и обеспечении управления всем необходимым (персонал, средства производства, деньги, материалы) Для достижения целей организации; 
  3. мотивация. Это процесс поощрения других людей к действиям для достижения целей организации; 
  4. контроль. Эта функция управления включает в себя оценку и анализ эффективности деятельности организации. 

О.И. Волков считает, что крупным организациям необходимо выполнять очень большие объемы управленческой работы. Это требует разделения управленческого труда на горизонтальный и вертикальный.  

Горизонтальным принципом разделения труда является размещение руководителей во главе отдельных подразделений, отделов.

Вертикальным принципом разделения труда является создание иерархии уровней управления для координации горизонтально разделенной управленческой работы для достижения целей организации.

Знание основных отношений и экономических законов недостаточно для эффективного управления. Организация управления предполагает разработку взаимосвязанных методов и приемов, с помощью которых экономика управляется на любом уровне. Этот механизм основан на принципах управления.  

Нельзя не согласиться с мнением, что принципы управления - это устойчивые связи и зависимости, которые регулируют действия людей, направленные на достижение целей экономической системы. Принципы управления позволяют лучше понять логическую связь явлений и ситуаций, возникающих в системе, правильно определить цели действий и выбрать конкретные решения, направленные на эффективное выполнение функций управления. Все аспекты управленческой деятельности связаны с реализацией принципов управления, которые составляют основу для построения и эксплуатации систем управления.   

Принципы управления были сформулированы одним из основателей классической административной школы управления А. Файолем, и они касались направлений, которые, по мнению сторонников административной школы, являются основными.

Принцип разделения труда - это специализация труда, необходимая для эффективного использования труда. Использование этого принципа позволяет сократить количество целей, на которые направлено внимание и усилия работника, и, следовательно, увеличить отдачу. 

Важным принципом является управление одним человеком, то есть каждый сотрудник получает приказы и команды, а также подчиняется только одному, своему непосредственному начальнику. Принцип централизации требует наличия единого центра управления в организации. Принцип полномочий и ответственности подразумевает четкое определение и делегирование полномочий каждому работнику. Важен принцип дисциплины, согласно которому работники должны соблюдать условия соглашения между ними и руководством предприятия. Принцип скалярной цепочки состоит в неразрывной цепочке команд, по которой передаются все приказы и осуществляется связь между всеми уровнями иерархии управления - «цепью начальников». Принцип подчинения личных интересов интересам организации имеет исключительное значение для деятельности системы управления. То есть интересы организации имеют приоритет перед интересами отдельных лиц. Сотрудники должны получать справедливое вознаграждение за свою работу. Отсюда необходимость использования принципа оплаты труда персонала. Таким образом, в процессе управления достигается гармония интересов персонала и организации и обеспечивается единство усилий. Этот принцип был назван корпоративным духом.          

В то же время важно действовать по принципу инициативы, то есть поощрять сотрудников к выработке независимых суждений в рамках делегированных им полномочий и выполняемой работы. Важным условием эффективной управленческой деятельности является использование принципа устойчивости персонала. 

Принцип порядка понимается как необходимость обеспечить рабочее место для каждого сотрудника и требование, чтобы каждый сотрудник находился на своем рабочем месте.

Следует отметить, что принципы управления стабильны, но это не значит, что они неизменны по своим проявлениям. Экономика проходит этапы своего развития, характеризующиеся определенными масштабами и структурой, техническим уровнем и формами организации производства, качеством подготовки кадров и мерой обеспечения аппарата управления персоналом, требованиями к руководителям. Таким образом, изменения происходят как в объектах, так и в субъектах управления, и в то же время меняются условия, в которых используются принципы управления. Поэтому на разных этапах экономического развития некоторые аспекты этих принципов управления становятся менее актуальными, а другие выходят на первый план.   


Конфликт: классификация, причины, последствия

Конфликт - это факт человеческого существования. Конфликты возникают между фирмами и внутри одной организации. 

Конфликт - это отсутствие согласия между сторонами, участвующими в совместной деятельности. Это происходит, когда стороны имеют разные цели, разные представления о рабочей ситуации или испытывают нелюбовь и недоверие друг к другу. Конфликт, возникший в организации, называется организационным.  

Существует множество классификаций конфликтов, как общих, так и конкретных. Это означает, что существует столько классификаций, сколько психология выявляет разные стороны в конфликте. В соответствии с целями, которых придерживаются участники, конфликты делятся на преследование личных, групповых и социальных целей. Цели также делятся в соответствии с их моральным содержанием (цель конфликта):   

  1. по времени: близко или далеко;
  2. публично: открыто или скрыто;
  3. по источникам возникновения: деловой и эмоциональный.

По своему объему конфликты делятся на глобальные и частичные (возникают между сотрудниками или между сотрудником и менеджером).

По уровням взаимодействия конфликты делятся на вертикальные и горизонтальные.

Существуют также позитивные (конструктивные) и негативные (деструктивные) конфликты. Роль позитивных конфликтов - они необходимы, а иногда и неизбежны для развития рабочей силы. Эта сторона конфликта проявляется, если уровень конфликта достаточен для мотивации сотрудников. Такие конфликты возникают из-за различий в целях, объективно определяемых характером выполняемой работы (например, творческий конфликт).     

Организационный конфликт может принимать разные формы. Независимо от характера организационного конфликта, менеджер должен анализировать и управлять им. Некоторые фирмы добавляют должность сотрудника по урегулированию конфликтов в штатное расписание.  

Давайте представим некоторые субъективные причины для конфликтов:

  1. личные причины конфликтов (от подчиненных к руководству): чрезмерные амбиции, грубость и чрезмерный контроль со стороны властей, низкая культура общения;
  2. управленческие причины (от руководства к подчиненным): низкий уровень полномочий начальников, недостаточная компетентность, неправильные управленческие решения, нарушение принципа справедливости в распределении выгод и обязанностей.
  3. межгрупповые причины: они систематизированы в зависимости от состава участников конфликта - конфликты между группой и отдельным лицом, конфликты между структурными подразделениями, конфликты между группами одного подразделения.

Любая фирма, компания - это, прежде всего, люди. Конфликт во взаимодействии людей неизбежен. Конфликты между отдельными сотрудниками, отделами, службами являются обычной практикой в ​​любой организации. Задача менеджеров в связи с неизбежностью конфликтов заключается в создании культуры конфликтов внутри корпоративной культуры. Важно обучать персонал компании поведению в конфликтных ситуациях и обучать менеджеров управлению такими ситуациями.     

Чтобы менеджеры могли обучать персонал поведению в конфликтных ситуациях, чтобы они могли эффективно направлять энергию конфликта не на разрушение, а на творчество, необходимо, прежде всего, изменить отношение менеджеров к конфликт как явление. Менеджеры должны изменить свое мышление в этой области, хорошо понимать текущие процессы, которые порождают конфликты, которые поддерживают их развитие, видеть симптомы конфликта и понимать проблему в организации, которая приняла форму конфликта. 

Сущность управления конфликтами

Управление конфликтами - это способность видеть конфликтную ситуацию и предпринимать действия для ее разрешения. Управление конфликтами включает в себя следующие этапы: 

  1. восприятие конфликта и первоначальная оценка ситуации;
  2. исследование конфликта и определение его причин;
  3. поиск путей разрешения конфликта.

Психология? реализация организационных мер по преодолению конфликта. Когда конфликт в организации не может быть урегулирован, это может привести к конфронтации, то есть сотрудники перестают взаимодействовать и общаться друг с другом. В результате, эта ситуация может привести к деградации команды и всей организации. Но организация может извлечь выгоду из конфликта. В связи с этим менеджеры искусственно развивают конфликт, чтобы «оживить» работников организации. Главное, что конфликт не разрушительный. Менеджер должен организовать конструктивный, разрешимый конфликт. Можно извлечь выгоду из того, что у организации есть открытая, поддерживающая среда, которая окажет положительное влияние, поскольку различные перспективы помогают выявить больше альтернатив или проблем.         

Современное управление конфликтами определяет два основных метода разрешения конфликтов в организации: авторитарный тип и тип партнера.

В авторитарном типе разрешение конфликта происходит с помощью власти. Используется в следующих случаях: 

  1. менеджер не замечает мнения других работников, считает, что работники обязаны подчиняться ему и не допускает сомнений в правильности своих решений;
  2. лидер считает, что он должен добиться победы в конфликте любой ценой;
  3. лидер рассматривает конфликт как проявление слабости людей;
  4. менеджер считает, что решение конфликтной ситуации принесет только пользу организации.

Для разрешения конфликтов этого типа используются следующие методы.

Это экономит время, используя этот тип разрешения конфликтов. Но конфликт не полностью решен, его причины не устранены, и, возможно, он вернется. 

Партнерский тип разрешения конфликтов, в котором применяются конструктивные методы, используется, когда:

  1. лидер конструктивно взаимодействует с конфликтующими сторонами;
  2. лидер воспринимает аргументы всех сторон конфликта;
  3. существует взаимный поиск решений и разработка взаимоприемлемых альтернатив;
  4. есть попытка совместить личные интересы с интересами организации.

Партнерский тип конфликта имеет свои преимущества, так как он ближе к решению реальных проблем и позволяет удовлетворить интересы сторон.

Таким образом, любая организация стремится к эффективному, полному и оперативному разрешению конфликтов. В этой ситуации атмосфера и «дух» команды и отношения в компании особенно важны. Эффективное управление подразумевает для менеджера все стороны этой концепции, то есть не только финансовую, но и социальную составляющую. Компания представляет собой структуру взаимосвязанных связей - сотрудников. Потеря контакта между двумя или более из них влияет на всю структуру. Поэтому важно создать такую ​​атмосферу, чтобы организация достигла своих целей с минимальными потерями.      

Позиции - это конкретные результаты, которые сторона ищет на переговорах. Цифры, суммы, сроки и условия. Это решение, с которым участник пришел на переговоры. Одна сторона показывает другую именно то, чего она пытается достичь, предоставляя четкую точку отсчета в нестабильной ситуации, и со временем это может привести к приемлемому результату. Настаивать на своей позиции, равно как и уступать ей, опасно. От обсуждения позиций следует отказаться, чтобы перевести переговорный процесс в другую плоскость: не столкновение позиций, а учет интересов. От: «Что ты хочешь? Что я хочу? », Чтобы:« Зачем тебе это нужно? Зачем мне это нужно ».         

Интересы - это мотивы, по которым стороны занимают свою позицию. Интересы - вот что подтолкнуло решение изложить в позиции партии. Позиция всегда определяется одной вещью: конкретным термином, количеством. Есть много интересов, которые формируют каждую позицию. Выявив интересы, важно заранее расставить приоритеты, чтобы не жертвовать важными в ходе переговоров, добиваясь реализации менее важных. Позиция партнера также должна быть переведена в плоскость интересов: «Почему он настаивает на этом?», «Какую проблему помогает решить эта позиция?» Поворотный момент: перейти от позиционного торга к обсуждению интересов. В этом случае переговоры можно считать принципиально начатыми. Возможно, по некоторым моментам интересы сторон сразу же совпадут, тогда можно будет предложить решение проблемы.        

Варианты соглашения - возможные соглашения. Даже если невозможно сохранить позицию, часто можно удовлетворить интересы. Важно, чтобы варианты предусматривали учет интересов обоих партнеров на наиболее важных для них позициях. Зная конкретную ситуацию, вы можете придумать множество вариантов соглашения. Важно, что есть много вариантов. Многократные предложения - одно из правил успеха. Предложение только одного варианта всегда выглядит как давление. Чем больше вариантов, тем больше вероятность «попадания» в зону интересов обоих партнеров. Если мы говорим о том, что варианты формулируются одной из сторон в конфликте, то это изначально ставит удовлетворение ее интересов в решение. Важно, чтобы варианты создавались не на основе позиций, а на основе интересов. Сторонам, имеющим определенную позицию, не следует задавать вопрос «как мне этого добиться», а спрашивать себя: «зачем мне это нужно?» И только после получения полного ответа на этот вопрос, который проясняет интересы, стороны должны приступить к разработке вариантов. Чтобы продумать интересы и создать варианты для сторон, может быть лучше взять тайм-аут, чтобы решение не было поспешным.            

Независимые критерии являются критерием для определения того, какое решение является приемлемым и справедливым. Эмоции часто смешивается с объективными оценками спорного вопроса. Прежде чем решить существенный вопрос, он должен быть освобожден от эмоциональных оков и рассмотрен объективно.  

Когда спорный вопрос имеет большое значение для сторон, их творческий потенциал уменьшается, для них лучше заранее продумать диапазон возможных возражений. Основная цель - не сломить волю сотрудника или партнера, но достичь выгодного соглашения, которое будет прочным и эффективным. 

Итак, управление конфликтом является целенаправленным, обусловленным объективными законами воздействия на его динамику в интересах развития или разрушения социальной системы, с которой связан этот конфликт.

Все вышеперечисленное позволяет более эффективно использовать конфликтные ситуации для продвижения к корпоративным целям. Речь идет также о возможности повысить производительность труда. Ведь борьба друг с другом, независимо от того, ведется она открыто или скрытно, требует больших усилий, времени и денег. Различные мнения по рабочим вопросам дополняют друг друга и сводят на нет усилия сторон.   

Анализ теоретических исследований по проблеме, обобщение различных точек зрения исследователей, обработка результатов исследований сформировали понимание готовности сотрудника организации управлять конфликтом как интегративного качества личности, имеющей системную организацию и выступает в качестве совокупности, взаимодействия и взаимопроникновения мотивационного, когнитивного, эмоционального и оперативно-деятельностного компонентов, степень формирования которого определяет готовность работника организации управлять конфликтом в процессе профессиональной деятельности.


Пути повышения эффективности управления конфликтами

В свете выявленных проблем руководителю рекомендуется сделать плавный переход от авторитарного стиля управления к либеральному, чтобы снизить напряженность в команде и тем самым повысить эффективность управления. Для этого в качестве методов управления предлагаются следующие виды деятельности: 

  1. проведение командообразующих тренингов;
  2. коллективное обсуждение направлений работы («мозговой штурм»);
  3. повышение уровня лояльности и корпоративной культуры за счет реализации определенных мероприятий.

По замыслу автора, это приведет к снижению вероятности возникновения новых конфликтов и уменьшению последствий конфликтных ситуаций, которые уже произошли. Признаком достижения цели станет рост лояльности персонала, его мотивации и стрессоустойчивости. 

Для решения проблемы недостаточного развития командного духа предлагается проводить тренинги по взаимодействию в группе не реже одного раза в год.

Цель: объединение участников, создание благоприятного социально-психологического климата в группе, что способствует эффективной работе команды в реальных условиях и общему организационному развитию. В ходе обучения решаются следующие задачи:  

  1. продемонстрировать преимущества командной работы;
  2. улучшить командное общение;
  3. мастер обратной связи;
  4. улучшить процессы принятия решений в команде;
  5. нравится работать вместе.

Участники: настоящие рабочие группы (менеджеры по продажам).  

Время: около 6 часов.  

Структура тренинга включает в себя три блока:  

  1. введение: знакомство с тренером, знакомство с правилами работы, диагностика основных параметров командной работы;  
  2. основная часть, в ходе которой развиваются навыки взаимодействия и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и эмоционального потенциала участников;  
  3. вывод: поведение итогов.  

Основной блок содержит теоретические и практические части. С точки зрения содержания, обучение охватывает темы, связанные с разъяснением общих принципов командной работы и эффективного общения в команде. 

Методы, используемые в программе этого тренинга: дискуссии, ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основным направлением их использования и интерпретации является создание сплоченной группы, ориентированной на командную работу. 

Для решения проблем организации руководитель работ по оперативному решению проблем и задач предлагает следующее мероприятие: тактическое планирование по отделам.

Суть такого планирования заключается в том, что в дополнение к участию в решении общих и конкретных вопросов на собраниях и селекторах каждый отдел, например, мозговой штурм, ищет оптимальные решения для повышения эффективности своего конкретного отдела.

Учитывая, что лидер придерживается демократического стиля управления, как это выяснилось в результате опроса сотрудников, а сам метод неоднократно подтверждал его эффективность, мы считаем возможным его внедрение в исследуемой организации.

Мозговая атака (мозговой штурм, мозговой штурм) включает в себя два этапа:

  1. группа приходит с идеями по заданной теме. Все идеи записаны, в том числе и те, которые на первый взгляд кажутся абсурдными. Вы не можете критиковать;  
  2. оценка и развитие идей. Подборка лучших идей. 

Суть метода заключается в том, чтобы отделить процесс генерации идей от их анализа и отбора.

Рекомендуется проводить такое мероприятие в свободное от основной работы время не реже одного раза в шесть месяцев. 

При составлении такого плана вы также должны придерживаться следующих правил:

  1. основной акцент должен быть сделан на развитие вашей структурной единицы;
  2. могут быть даны рекомендации для развития всего, но не инструкции;
  3. запрещено переходить к критике деятельности других подразделений или, особенно, работников подразделений;
  4. планы не должны быть многословными, необходимо придерживаться принципов целеполагания: реализм, достижимость, эффективность.

Меры по повышению мотивации персонала на эффективную работу, повышению лояльности персонала за счет сокращения числа сотрудников-хулителей, предлагают комплексный подход к повышению корпоративной культуры учреждения.

Корпоративная культура, безусловно, также влияет на эффективность процесса управления конфликтами, на определение пути его разрешения. Основные этапы работы по управлению конфликтами с учетом корпоративной культуры можно определить следующим образом. 

Отличительной особенностью конкретной культуры является то, какой порядок, какая политика и какие принципы должны преобладать в случае конфликта. В этом случае мы можем сделать вывод, что отсутствие корпоративной культуры может привести к дезорганизации команды, к проблемам как внутри организации, так и за ее пределами, к большому количеству неразрешенных конфликтных ситуаций.  

Автор также определил дополнительные моменты, требующие корректировки:

  1. питание для работников неравномерно по времени;
  2. психологическая нагрузка не позволяет организму восстановить свои силы. Накапливается усталость, что приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала; 
  3. работа с иностранцами затруднена из-за несовершенного знания иностранных языков;
  4. с учетом кризиса в стране моральный дух команды несколько снизился, а с ростом цен - и ее заинтересованности в результатах работы; нет полноценной мотивации и стимулирования. 

На основе изучения поиска возможных решений предлагаются следующие меры для улучшения корпоративной культуры.

Для повышения эффективности управленческой деятельности менеджера при выполнении контрольной функции предлагается ввести в практику фотографию рабочего дня.

Несмотря на то, что эта концепция известна со времен СССР, в современной практике она слабо используется, но в то же время несет в себе значительный потенциал роста производительности труда:

  • время нерегулируемых перерывов сокращается;
  • работник чаще всего загружается работой;
  • повышается качество выполненных работ;
  • упрощает контроль результатов деятельности работников.

Чтобы установить цели и понять, как их достичь в области управления, руководителю рекомендуется взять на себя больше обязанностей, ответственности и контроля.

Формирование лояльности персонала является одной из ключевых задач менеджера. Лояльность необходима для повышения эффективности управленческой деятельности менеджера, для достижения поставленных целей за счет увеличения числа лояльных сотрудников, «устранения» хулителей и повышения эффективности коммуникаций. 

Итак, в этой главе предлагаются меры, цель которых - объединить команду, настроиться на работу в команде, повысить производительность труда и мотивацию к работе, а также улучшить качество стратегии управления персоналом в организации.

Таким образом, повышение уровня корпоративной и кадровой лояльности снизит вероятность возникновения конфликтной ситуации в команде турагентства. Лояльность персонала к менеджеру является основой для эффективного выполнения поставленных перед командой задач и отсутствия деструктивных конфликтов. Поэтому так важно поддерживать высокий уровень лояльности.  

Учет нематериальных факторов в процессе мотивации персонала повысит имидж и авторитет руководителя, а следовательно, и эффективность управления в целом.

Все это повышает качество управления и снижает уровень конфликтности. Мы уверены, что предложенные выше меры добавят энергии команде для более эффективного выполнения их функций, тем самым повысив качество стратегии компании и управления персоналом. 


Вывод

Итак, целью работы было изучение причин, последствий конфликта в организации и вариантов управления конфликтными ситуациями.

По достижении цели были решены следующие задачи:

  1. описать процесс управления;
  2. описать классификацию, причины и последствия конфликтов;
  3. изучить сущность управления конфликтами;
  4. оценить подверженность организации внутренним конфликтам и проанализировать их причины;
  5. предложить способы повышения эффективности управления конфликтами.

На основании результатов исследования можно сделать следующие выводы.

Управление конфликтом является целенаправленным, обусловленным объективными законами, влияющими на его динамику в интересах развития или разрушения социальной системы, с которой связан этот конфликт.

Управленческая деятельность всегда связана с разрешением разного рода противоречий. Они часто принимают форму внутриорганизационных конфликтов. Поэтому умение управлять конфликтами входит в перечень компетенций современного менеджера. Однако даже при наличии знаний и навыков в этой области успех в этой области может быть достигнут только при наличии необходимых инструментов управления.   

Эффективность любой организации во многом определяется ее конфликтоустойчивостью. В контексте социально-экономических преобразований в России, как показали исследования ученых, конфликтный потенциал профессиональной деятельности сотрудника организации возрос. Наличие конфликтов в процессе профессиональной деятельности человека является постоянным, объективным и неотъемлемым явлением. В соответствии с этим, для работника организации, способность эффективно осуществлять профессиональную деятельность в конфликтной среде, формирование профессиональных и ряда личностных качеств, в частности, готовность управлять конфликтом в профессиональной деятельности, являются значительными.   

В свете выявленных проблем руководителю рекомендуется сделать плавный переход от авторитарного стиля управления к либеральному, для которого в качестве методов управления предлагаются следующие меры:

  • проведение командообразующих тренингов;
  • коллективное обсуждение направлений работы («мозговой штурм»);
  • повышение уровня лояльности и корпоративной культуры за счет осуществления определенных мероприятий.

Таким образом, в работе предлагаются мероприятия, целью которых является объединение команды, создание для работы в команде, повышение производительности труда и мотивации к работе, а также повышение качества стратегии управления персоналом в организации. Все это повышает качество управления и снижает уровень конфликтности.