Оценка и управление рисками в бизнесе

Предмет: Экономика
Тип работы: Дипломная работа
Язык: Русский
Дата добавления: 05.04.2020

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы найдёте много образцов и примеров готовых тем дипломных работ по экономике:

 

Дипломные работы по экономике

 

Посмотрите похожие темы дипломных работ возможно они вам могут быть полезны:

 

Лицензирование предпринимательской деятельности как механизм государственного управления
Экономическая эффективность деятельности предприятия гостеприимства
Основные проблемы инновационного инвестирования в постиндустриальную экономику России
Организация управления в строительной организации

 

Введение:

Актуальность этой темы заключается в том, что сетевые структуры, объединяющие людей для разных целей, всегда существовали в истории общества. Каждый человек на протяжении всей своей жизни так или иначе связан с организациями. Именно в организациях или с их помощью люди растут, учатся, работают, преодолевают болезни, вступают в различные отношения и развивают науку и культуру. В организациях человеческая деятельность осуществляется повсеместно. Нет организаций без людей, точно так же, как нет людей, которым не приходится иметь дело с организациями.    

Организация — это сложный организм. Он переплетается и сосуществует с интересами отдельных лиц и групп, стимулами и ограничениями, жесткими технологиями и инновациями, безусловной дисциплиной и свободой творчества, нормативными требованиями и неформальными инициативами. Организации имеют свой собственный имидж, культуру, традиции и репутацию. Они уверенно развиваются, когда имеют разумную стратегию и эффективно используют ресурсы. Они перестраиваются, когда перестают отвечать на выбранные цели. Они умирают, когда не могут выполнять свои задачи. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, вы не сможете ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.       Зачем нужны организации, как они создаются и развиваются, на каких принципах они построены, почему и как они меняются, какие возможности открываются, почему их участники действуют именно так, а не иначе — теория организации, основанная на синтезе Последний международный опыт призван дать ответы на эти вопросы. 

В последние десятилетия организации во всем мире отреагировали на усиление конкуренции во всем мире, отойдя от централизованно координированной, многоуровневой иерархии и перейдя к более разнообразным, более гибким структурам, которые напоминают сети, а не традиционные пирамиды управления. Перенос рыночных отношений во внутреннюю сферу компаний привел к жизни новый тип структуры — сетевые организации, в которых последовательность команд иерархической структуры заменяется цепочкой заказов на поставку продуктов и разработку отношения с другими компаниями. Сети — это совокупность фирм или специализированных подразделений, деятельность которых координируется рыночными механизмами, а не командными методами. Они рассматриваются как форма, отвечающая современным требованиям внешней среды. В то же время эффективность сетевых организаций часто снижается из-за управленческих ошибок при разработке организационных структур и в процессе их управления.    

Развитие сетевой организации было следующим. Новые организационные формы возникли в ответ на необходимость преодоления недостатков старых форм, которые более не отвечали требованиям внешней среды. Лидеры начали экспериментировать с новыми подходами, искали более эффективные формы распределения ресурсов и координации действий. Выявлено, что чем шире используется новая форма, тем больше возможностей для ее неправильного использования. Проектирование новых структур, не учитывающих текущие недостатки в организации, приводит к тому, что новая форма теряет свою жизнеспособность.    

Целью данной работы является изучение сетевой организации как одной из современных форм организации. В соответствии с этой целью вы можете определить ряд основных задач: 

  • изучить сущность и эволюцию сетевых организаций;
  • рассмотреть основные типы сетевых организаций;
  • проанализировать перспективы развития сетевых организаций в России.

Сущность и эволюция сетевых организаций  

Эволюция сетевых организаций  

Функциональная организация, появившаяся в конце XIX века, активно развивалась в начале XX века. Это позволило многим фирмам достичь требуемых размеров и эффективности, чтобы удовлетворить потребности растущего внутреннего рынка. 

Вскоре после Первой мировой войны появилась дивизионная организация, которая быстро распространилась в 1940-х и 50-х годах. Для нее характерно то, что отдельные бренды и модели продукции ориентированы на разные рынки, дифференцированные в основном по назначению. Подразделения продуктов действуют как почти автономные компании, производящие продукты для своих клиентов, а корпоративное управление выступает в роли финансового инвестора и органа, который направляет подразделения на новые целевые рынки.  

Матрица организации возникла в 1960-х и 70-х годах и объединила элементы функциональных и дивизионных форм. Он был создан в интересах эффективного использования специалистов, инженеров и ученых при адаптации широкого спектра новых продуктов к потребностям рынка. В то же время технический персонал, специалисты переходят из функциональных подразделений в группы продуктов или проектов, из одной команды в другую. Многие современные матричные организации являются еще более сложными, объединяя глобальные производственные подразделения с регионально ориентированными маркетинговыми группами.   

Развитие сетевых организаций началось в 1980-х годах, когда международная конкуренция и быстрые технологические изменения привели к массовой перестройке во всех секторах. Как часть общей тенденции к распаду, менеджеры экспериментировали с различными организационными структурами. Вместо того чтобы использовать операционные графики и передавать информацию о ценах для координации деятельности внутренних подразделений, они обратились к контрактам и другим соглашениям для объединения внешних компонентов в различные типы сетевых структур. 

Сетевые организации и их отличительные особенности  

Суть сетевых организаций заключается в отсутствии единого органа управления и множественности центров управления. Могут быть консультативные советы для руководителей ячейки или какая-то временная координационная структура. 

Примеры существующих сетевых организаций включают в себя следующее:

  • Сетевая организация при реализации крупных проектов. В этих формах работа организована вокруг конкретных проектов и включает создание временных групп квалифицированных работников различного профиля (например, строительных и промышленных проектов, публикации или создания фильмов). 
  • Сетевое взаимодействие в районах («долинах») с небольшими производственными фирмами. Эти формы коммуникаций охватывают, например, промышленные районы Северной Италии (включая текстильные компании, такие как Benetton) или полупроводниковые фирмы в Силиконовой долине (США). 
  • Ведущие крупные производственные фирмы рассредоточены географически и объединены в единую систему. Эти формы включают в себя известную азиатскую «кейрецу» (коммерческие ассоциации) и отношения сотрудничества между крупными сборочными компаниями и различными мелкими поставщиками (например, Volvo в Швеции). 
  • Стратегические альянсы. Альянсы этого типа распространены среди всех типов компаний, но особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить конкурентные преимущества в глобальном масштабе. 

Некоторые сети объединяют поставщиков, производителей и органы по продаже продукции, между которыми устанавливаются долгосрочные стабильные отношения. Другие сети гораздо более динамичны, компоненты цепочки создания стоимости связаны на договорной основе в интересах проекта или производства, а затем распадаются, чтобы стать частью новой цепочки создания стоимости для следующего бизнес-проекта. Поскольку любые функции реализуются на контрактной основе, поставщиков легко заменить, в результате чего компания с сетевой структурой снижает затраты.  

Сетевые организации отличаются от других типов организаций по ряду причин. Во-первых, фирмы, использующие старые организационные структуры, предпочитают располагать всеми ресурсами, необходимыми для производства определенных продуктов или услуг. Напротив, многие сетевые организации используют общие активы нескольких фирм, расположенных в разных частях цепочки создания стоимости.  

Во-вторых, сетевые организации больше полагаются на рыночные механизмы, чем на административные формы управления потоками ресурсов. Тем не менее, эти механизмы не только отношения независимых субъектов бизнеса. Фактически, различные компоненты сети обмениваются информацией, взаимодействуют друг с другом, поставляют продукты для того, чтобы занимать определенное место в цепочке создания стоимости.  

В-третьих, хотя подрядные сетевые организации были частным явлением, многие недавно разработанные сети предлагают более эффективную и заинтересованную роль для участников совместных проектов. Опыт показывает, что такое добровольное активное поведение участников не только улучшает конечные результаты, но и способствует выполнению договорных обязательств. 

В-четвертых, в ряде отраслей, число которых постоянно растет (в том числе компьютерные, полупроводниковые, автомобильные), Сети представляют собой объединение организаций, основанных на сотрудничестве и взаимном владении акциями членов группы — производителей, поставщиков, торговые и финансовые компании.

Хотя сетевые организации имеют функции, которые отличают их от других организационных форм, стабильные, динамические и внутренние сети включают элементы различных организационных структур в качестве основных компонентов новых форм. Например, функционально организованная компания может вступить в альянс с определенными дистрибьюторами или продавцами продуктов, чтобы сосредоточиться только на тех видах деятельности, для которых у нее есть необходимое оборудование и техническое оборудование. Результатом этих изменений может стать стабильная сетевая организация: основная компания объединяется с ограниченным числом тщательно отобранных партнеров. Напротив, крупная матричная многонациональная организация, состоящая из различных подразделений по проектированию, производству и продаже, может принять решение заменить централизованное ценообразование отношениями купли-продажи между своими подразделениями со свободным ценообразованием. Результатом будет сеть типа «внутренний рынок». Наконец, в некоторых отраслях быстрые технологические и рыночные изменения могут подтолкнуть организационные структуры подразделений к переходу в динамичную, многоуровневую сеть владельцев активов, дизайнеров, поставщиков, производителей и продавцов. Это оказалось наиболее распространенным за последние два десятилетия для издательских фирм.      

В результате сетевая организация включает в себя элементы специализации функциональной формы, автономности структуры подразделения и возможности передачи ресурсов, что характерно для матричной организации.

Однако сама сетевая организация имеет ряд ограничений. Чтобы понять реальные и потенциальные слабые стороны сети, целесообразно рассмотреть причины ее присущих недостатков. Более того, похожие процессы и противоречия наблюдались во всех предыдущих организационных формах. Широкий успех, использование преимуществ каждой новой формы были заменены выявлением ее недостатков в процессе разработки.   

Согласно исследованиям, для развития различных организационных форм характерны два типа типичных ошибок:

  • расширение формы за пределы ее внутренних возможностей;
  • появление таких модификаций, которые не соответствуют внутренней логике данного организационного формирования. Организационная форма может эффективно работать только в определенных пределах. Когда логика формы нарушена, неудача неизбежна. Остановимся подробнее на характеристиках каждого типа сетевой организации.   

Связь в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, увеличат их способность к самообновлению, проистекает из двух отличительных свойств формы сети: характера отношений между компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компоненты сети принадлежат друг другу, структура организации базируется на рынке. Четко определенные, целевые и структурированные контракты управляют отношениями вместо предопределенных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. Напротив, в иерархических организациях каждое взаимодействие имеет отпечаток административно регулируемых ограничений. Поведение здесь контролируется структурной связью организации или ее руководителя в лице его официальной должности, а не результатами деятельности.     

Рыночные отношения структурированы соответствующим образом для функционирования организации. Они предпочтительнее по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают множество ограничений. Рыночные отношения внутри организаций направлены на то, чтобы каждый партнер достиг определенных, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются сложные, юридические или слишком формальные контракты. Договор может быть очень простым, предусматривающим условия проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта определяются и распределяются обязанности, создается механизм для эффективных рабочих отношений и разрешения споров.     

Самое главное, что сетевые отношения не продиктованы какой-либо одной стороной. На самом деле, основным, положительным, что есть в структуре сети, являются отношения добровольности. Конечно, может случиться так, что партнеры не свободны выходить из этой сети отношений, даже если они кажутся несправедливыми. Тогда корпоративные менеджеры могут вмешиваться в операции «внутреннего рынка». Положительные черты организации сети могут помочь менеджерам адаптироваться к новой среде в соответствии с принципами организации каждой компании. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольчества, становятся потенциальной угрозой эффективности всей сети.     

Исследования подтверждают, что организациям, особенно крупным и сложным, трудно адаптироваться к изменениям окружающей среды. Адаптация к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без учета направления трансформации системы, без принятия организационных мер по обеспечению стабильности в новой среде. Организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять сбоям на предприятии и неспособности их руководителей справляться с новыми проблемами. По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, и их основные элементы находятся в состоянии корректировки в соответствии с изменениями на рынке, технологиями и другими факторами окружающей среды. Процесс адаптации, основанный на результатах, должен помочь менеджерам углубить свое понимание современных способов достижения организационных целей в изменяющейся среде. Изучение сетевых организаций и принципов их деятельности должно способствовать лучшему пониманию причин отказа предприятий всех организационных форм.     

Типы сетевых организаций  

Особенностью структуры сети является ее ориентация на использование активов партнеров для создания потребительской ценности вместо концентрации всех необходимых активов в рамках одной фирмы. Более того, взаимодействие с партнерами основано на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, которые наиболее четко описали сетевые формы организации большого бизнеса, были Р. Майлз и С. Сноу (подробный обзор их работы был проведен В. Каткало) Они предложили классификацию сетевых структур, в которых они выделяют 3 основные формы: внутренний, устойчивый и динамичный. Области применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):  

  • Внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капиталовложения;
  • Динамические сети больше подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продукции и для развития высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть  

Внутренняя сеть предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и количество компаний, входящих в нее, но вводит рыночные механизмы во внутреннюю среду компании.

То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным ценам, а не по трансфертным ценам, и могут продавать продукцию фирмам за пределами корпорации. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской компании, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков. 

Логика внутренней сети или внутреннего рынка требует создания внутри фирмы рыночной экономики. В нем организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установленным на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную способность оценивать качество товаров и их цены путем покупки и продажи за пределами фирмы.  

Цель внутренней сети, а также ее предшественника, матричной формы, заключается в получении конкурентных преимуществ путем предоставления широкой предпринимательской свободы департаментам фирм, нацеленным на конечный результат. Но, как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена из-за факторов, которые перегружают ее рыночные механизмы, и из-за изменений, приводящих к дисбалансу во взаимоотношениях между покупателями и продавцами. 

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного расширения, но еще более из-за неправильно ориентированных модификаций. Самая распространенная ошибка руководителей организаций — вмешиваться в потоки ресурсов или определять цены транзакций. Менеджеры также могут видеть выгоду от закупок внутренних бизнес-единиц у вновь созданного подразделения, даже если его цены немного выше, чем на рынке. Но то, как они решают такие проблемы, имеет решающее значение для оценки жизнеспособности сети. Менеджеры должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных подразделений, демонстрируя преимущества рыночных методов получения прибыли. Несмотря на проблемы, движение от централизованно планируемых иерархических структур к структурам «внутреннего рынка» набирает обороты.      

Стабильная сеть  

Стабильная сеть отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в определенной области бизнеса. Она получает оставшиеся активы в тесном сотрудничестве со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками). 

Эта форма в основном близка к функциональной организации. Он предназначен для обслуживания предсказуемого рынка путем объединения специализированных ресурсов партнеров (подразделений компании) в соответствии с заданной цепочкой создания стоимости продукта. Однако, в отличие от вертикально интегрированной организации, стабильная сеть заменяет ряд компонентов компании, каждый из которых тесно связан с ее ядром конкретными соглашениями. Каждый компонент поддерживает свою конкурентоспособность за счет обслуживания клиентов вне сети /   

Наиболее распространенной угрозой эффективности стабильной сети является требование полностью использовать ее ресурсы в интересах центра компании. В этом случае цены, качество продукции и технические параметры организации не улучшаются за счет рыночной конкуренции. Это может быть выражено в неспособности поставщиков конкурировать на рынке, и центр компании должен использовать весь свой потенциал. В целях максимизации эффекта как центр компании, так и ее постоянные партнеры должны учитывать пределы их взаимозависимости. Стабильная сеть также может быть нарушена непродуманными изменениями. Некоторые центральные фирмы пытаются установить все условия работы в цепочке для поставщиков. Чрезмерное вмешательство в процесс снабжения и распределения со стороны центральной фирмы может быть отклонено другими. Но в определенных рамках тесное сотрудничество выгодно. В то же время, если не соблюдается добровольность в цепи, творческий принцип подавляется. И в результате фирма-центр превращает организацию в вертикально интегрированную функциональную систему.        

Динамическая сеть  

Динамическая сеть построена на максимальном удалении активов за пределами основной компании, которая контролирует только один или два важных актива, а иногда даже не имеет их, а только координирует информацию и денежные потоки. Основная компания (брокер) передает всю деятельность по созданию продукта и его реализации своим партнерам, которые могут работать не только на этом рынке, но и на смежных рынках. Таким образом, сеть достигает максимальной гибкости, участники сети могут легко переориентироваться на другие рынки, и брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, которые характеризуются резким изменением спроса в течение короткого периода времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).   

Параметры динамической сети:

  • основная компания контролирует одно или два наиболее важных направления деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которые могут постоянно меняться;
  • основная компания, имея только деньги, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров с важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать. 

Этот тип сети связан с разделенной формой организации, которая фокусируется на адаптивности, ориентируя независимые подразделения на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и локальная операционная автономия объединяются с динамичной сетью, в которой независимые фирмы объединяются для производства товаров или услуг один раз. Чтобы реализовать потенциал динамической сети, необходимо иметь много фирм (или бизнес-единиц), работающих в одной и той же цепочке создания стоимости, готовых объединиться для выполнения определенной задачи, а затем разойтись, чтобы стать частью другого временного альянса.  

Наличие множества возможных партнеров, которые хотят применить свои навыки и ресурсы для достижения общей цели динамичной сети, является не только гарантией успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмы должны освоить достаточно широкий сегмент в цепочке создания стоимости, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Разработчик должен сохранять свои способности создавать прототипы, производитель должен экспериментировать с новыми технологиями. Фирмы, чья база вклада либо слишком узка, либо неясно определена, легко опережают конкурентов на рынке.  

Следовательно, фирмы с четко определенной компетентной позицией в цепочке создания стоимости, поддерживаемые постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с сетевыми партнерами. Тем не менее, для них существует постоянный соблазн понизить уровень своей компетенции. Они могут попытаться повысить уровень своей безопасности, доверяя законному исполнению контрактов, предпочтительным отношениям с определенными партнерами.  

Все усилия (выход на новые рынки, внедрение технологических инноваций, внедрение системы стандартов) направлены на то, чтобы предоставить вновь сформированным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации могут помешать эффективному развитию динамической сети, ее способности эффективно распределять ресурсы и персонал, объединяя и отключая их с минимальными затратами и минимальными потерями рабочего времени. Каждая компания (подразделение) должна поддерживать свою компетенцию и противостоять факторам, угрожающим сети.  

Перспектива развития сетевых организаций в России

Переход к онлайн-формам организации бизнеса является эволюционным шагом, который предпринимают компании для получения конкурентных преимуществ при одновременном повышении рисков, связанных с переходом экономики от промышленной фазы к информационной. Это отражается в резком росте важности инноваций и способности фирм быстро и эффективно разрабатывать и внедрять их. Такая гибкость больше характерна, как правило, для небольших компаний, чем для гигантских, которые доминируют в период индустриальной экономики.  

В России крупный бизнес продолжает укрепляться. По данным журнала «Эксперт», 400 крупнейших корпораций Российской Федерации за последние 4 года в среднем увеличивали свою долю в производстве товаров и услуг на 1,5% ежегодно, а в 2006 г. их доля составила 41,4%. В то же время количество малых предприятий в стране практически не меняется уже несколько лет и составляет около 900 тысяч. Доля малых предприятий в ВВП не превышает 12%, тогда как в развитых странах этот показатель достигает 50%. Малые предприятия составляют около 30% производства товаров и услуг. Что касается организации крупного бизнеса, то большинство отечественных корпораций имеют холдинговую или унитарную форму. В такой ситуации их переход к сетевой форме организации бизнеса кажется преждевременным, поскольку необходимые предпосылки внутри фирм еще не созрели, менеджеры и сотрудники не готовы, хотя сегодня существуют отрасли и компании, которые развиваются быстрее, чем другие. включены в мировую экономику. 

Наиболее благоприятными предпосылками для развития сетей являются компании, которые уже внедрили современное программное обеспечение, имеют профессиональный топ-менеджмент и развитую корпоративную культуру. Прежде всего, это предприятия, входящие в систему РАО ЕЭС, нефтяные компании, отдельные машиностроительные предприятия, а также компании, разрабатывающие инновационную продукцию. 

Отношения и общение с азиатскими, в основном китайскими, производителями, которые гибко реагируют на меняющиеся потребности, также являются многообещающими для российских предприятий, поскольку у них есть представители («шпионы») на всех основных мировых рынках.

Большие возможности открываются и для региональных сетей малых предприятий, которые объединяют производственные мощности для оптимизации размещения заказов и увеличения среднегодового коэффициента загрузки.

Вывод

Сети — это гибкие горизонтальные структуры управления, которые работают через общую ресурсную базу, ключом которой является информационный ресурс, и наиболее успешно сочетающий формальные и неформальные процедуры для координации и координации деятельности фирм-членов сети. Таким образом, сети помогают получить доступ к партнерским ресурсам и достичь максимального синергетического эффекта от их использования. Суть сетевых организаций очень проста — отсутствие единого органа управления и множественность центров управления. Могут быть консультативные советы для руководителей ячейки или какая-то временная координационная структура. По сетевому принципу интернет построен.    

Разнообразные методы управления могут сосуществовать внутри сетевых ячеек, естественно, большой узел можно разделить на множество узлов, но внутри них методы управления могут быть иерархическими (как в армии или церкви), демократичными, аморфными (как в семье, где каждый знает свои обязанности и добровольно исполняет их), вместе и так далее.

Общим для сетей является формирование временных сообществ, созданных для решения конкретной проблемы и самоликвидирования после ее решения. В результате отношения в организации пронизаны многими сложными отношениями. Член организации может в одном случае быть лидером своих лидеров в каком-либо другом вопросе или быть равным им в третьем выпуске. Небольшие первичные ячейки часто специализируются на какой-то задаче, например, получении информации, анализе, обеспечении безопасности, связи и так далее. Сетевые организации обычно создаются, когда нет другого шанса на победу, скорее это путь к победе, мудростью и хитростью, а не силой. Сила, конечно, также может быть использована, особенно на заключительном этапе борьбы.