Отчет по практике ооо

 

Готовый отчет по практике ООО в виде образца с примером оформления, вы можете скопировать и подставить свои значения и баланс.

 

Содержание

 

Введение

1. Общая экономическая характеристика организации

2 Анализ организационной структуры и материально-технической базы предприятия

3 Оценка функционирования структуры управления

4 Анализ хозяйственной деятельности предприятия (организации)

5 Оценка деятельности, определение перспектив развития, составления и реализации производственно-финансового плана

Заключение

Список литературы

Приложения

 

Введение

 

Преддипломная практика является неотъемлемой частью учебного процесса. В ходе ее прохождения студент получает углубление и закрепления знаний и профессиональных навыков, полученных в процессе обучения на основе изучения практических ситуаций.

Целью данной практики является не только изучение практических ситуаций, но и сбор и анализ материала, необходимого для выпускной квалификационной работы. Базой преддипломной практики мною было выбрано ООО « ».

Задачами преддипломной практики являются:

  • ознакомление с предприятием: его структурой, основными функциями, документооборотом, технологией производства, ассортиментом выпускаемой продукции;
  • изучение основных финансовых документов и краткосрочной политикой предприятия;
  • непосредственное участие в текущей деятельности предприятия;
  • подбор и систематизация материалов для выполнения дипломного проекта.

Задачи преддипломной практики обусловили структуру отчета. Основная часть отчета состоит из пяти глав:

1. Общая экономическая характеристика организации ;

2. Анализ организационной структуры и материально-технической базы предприятия;

3. Оценка функционирования структуры управления;

4. Анализ хозяйственной деятельности предприятия (организации);

5. Оценка деятельности, определение перспектив развития, составления и реализации производственно-финансового плана.

В ходе прохождения практики были пройдены такие основные этапы как:

1. инструктаж по технике безопасности, получение индивидуального задания.

2. ознакомление с инструктивным материалом, работа с документооборотом.

3. сбор материалов, предусмотренных заданием по практике.

В данной работе были использованы следующие внутренние материалы: устав ООО « », статистические данные, бухгалтерский баланс за 2012 – 2014 гг., отчет о прибылях и убытках за 2012 – 2014 гг.

В ходе подготовки данной работы изучены исторические, теоретические разработки, статистические источники, официальные документы, законодательные акты.

Структура отчета: введение, 5 основных глав, заключение, список использованных источников, приложения.

Информационную базу составляют данные бухгалтерского баланса и отчетности предприятия, законы Российской Федерации, постановления Правительства, материалы, опубликованные в периодической и специальной литературе, внутренние документы предприятия.

 

 

 

1. Общая экономическая характеристика организации

 

ООО « » - это современное предприятие с развитой инфраструктурой, мощными холодильными емкостями, железнодорожными подъездными путями, собственным парком грузоподъемной, автомобильной техники, экологически чистым производством мороженого, жидкой углекислоты и сухого льда.

Местонахождение: ООО " ". Контакты: Адрес: 618350, Пермский край г. Кизел, Микова улица, 1 а.

Достичь высоких показателей качества продукции в современных условиях позволили высокая квалификация и опыт сотрудников, контроль качества на всех этапах: от приема сырья до выхода готового продукта, долгосрочные договорные отношения с лучшими производителями сырья и ингредиентов.

Основными видами деятельности Общества являются:

  • прочая оптовая торговля (ОКВЭД: 51.70);
  • производство мороженого (ОКВЭД: 15.52);
  • хранение и складирование (ОКВЭД: 63.12;
  • сдача внаём собственного недвижимого имущества (ОКВЭД: 71.34.7).

Рынок промышленного производства «холода» в Пермском крае ограничен и представлен крупными игроками:

  • Пермский хладокомбинат «Созвездие» (далее ПХК);
  • Пермрыба (далее ПР);
  • Хладотерминал Госрезерва.

Небольшие площади с «минусовыми» температурами распределены между мелкими продавцами и представлены отдельными моноблоками небольшого объема (чиллеры), также имеются терминалы сетевых магазинов (распределительные центры) с ограниченностью низкотемпературных помещений. По причине того, что площадка Госрезерва не участвует в коммерческом обороте (не принимает на хранение / складирование стороннюю продукцию), то можно говорить о двух поставщиках.

Помимо «минусовых» камер, ПХК располагает складскими помещениями, которые соответствуют любым запросам потребителей:

  • камеры нулевого цикла,
  • неохлаждаемые складские помещения,
  • «тёплые склады».

Совокупная эффективная площадь складского комплекса (технологического цеха) составляет более 14, 5 тыс.м².

Расценки на предоставление услуг ХК складываются в соответствии с расходами, направленными для осуществления данной услуги, учитывается роль двухмерного маркетингового плана. На сегодняшний момент, ценообразование соответствует рыночным условиям.

В настоящее время большая часть складских ООО « » используется для собственных нужд, связанных, прежде всего с размещением продукции цеха мороженого и цеха рыбной фасовки, а также товаров для продажи. На долю сторонних арендаторов/хранителей приходится менее 20% площадей.

В 2014 г. общество продолжило работу по развитию собственных продаж. Продажи в данном направлении включают в себя:

  • реализацию замороженной рыбы, птицы, мяса;
  • реализацию заморозки (овощи, пельмени, полуфабрикаты) и мороженого собственного производства и мороженое других производителей;
  • реализацию охлаждённой продукции (птица, яйцо, мясо).

С учётом имеющихся преимуществ: наличие собственных складских помещений, удачное логистическое расположение (автомобильный и железнодорожный транспорт), стабильные контракты, работа слаженной коммерческой команды, налаженные связи с крупными покупателями, Общество целенаправленно развивается на рынке продуктов питания Пермского края и прилегающих территорий.

В 2014 году стратегическим вектором развития было выбрано наращивание объемов продаж.

С учетом поставленной задачи, достигнуты следующие результаты:

1. 45% - рост АКБ (активная клиентская база) через увеличение количества торговых точек (4354 в 2014 г. к 3020 в 2013 г.)

2. Увеличение показателя «средняя отгрузка в ТТ» (в канале традиционная розница:

+ 25% в натуральном выражении (2,728 т. в 2014 г. к 2,176 т в 2013 г.)

+ 60% в стоимостном выражении (245,6 тыс. руб. в 2014 г. к 153,6 тыс. руб. в 2013 г.)

3. 20% - рост товарооборота в натуральном выражении (20,4 тыс. т в 2014 г. к 17 тыс. т в 2013 г.)

4. 45% - рост товарооборота в стоимостном выражении (2 131, 4 млн. руб. в 2014 г. к 1 473,4 млн. руб. в 2013 г.)

 

Отчет по практике ооо

 

Необходимо помнить о следующих отрицательных моментах при осуществлении продаж продуктов питания:

  • высокая конкуренция;
  • предпочтения покупателей;
  • сезонность продаж;
  • сложность логистики (поставщик-склад-покупатель);
  • финансовые риски.
  • оптовые продажи продуктов питания в т.ч., закуп, хранение и реализация свежемороженой рыбы;
  • производство мороженого;
  • фасовка рыбы свежемороженой;
  • оказание услуг по хранению/сдаче в аренду складских, офисных, бытовых и прочих помещений.

Совет директоров оценивает итоги развития Общества по приоритетным направлениям его деятельности в 2014 году, в части достижения валовых показателей объема продаж, как положительные, в части финансовых показателей - как негативные. Общество сумело обеспечить свое функционирование с убытком от продаж в 2014 году – 66 470 тыс. руб., что на 6,7% выше, чем в 2013г.(62 299 тыс. руб.).

В таблице 1 представлены прибыли/убытки по номенклатурным группам за 2014гг. на ООО « »:

Таблица 1. Прибыль/убыток от продаж по видам деятельности

 

Отчет по практике ооо

 

Наибольший убыток по виду деятельности, при рентабельности продаж -2,9% отмечен по «Оптовой торговле». В 2014г. стратегическим вектором развития торговой деятельности был выбран рост объема продаж: увеличение активной клиентской базы через рост количества торговых точек.

Производство свежемороженой фасованной рыбы, начатое в конце 2012г., повлияло на общий уровень дохода от продаж. Согласно инвестиционному проекту пуск в эксплуатацию Цеха фасовки свежемороженой рыбы планировался с 01.02.2014 г. Однако в связи с переносом сроков поставки оборудования, запуск цеха осуществлен с ноября 2014 года. Как следствие, продолжилось использование ручного труда, сохранилась ограниченная производительность, что отрицательно сказалось на рентабельности, которая составляет -14,5% за 2014г.

В 2014 году остановлено производство мороженого в связи с началом реализации инвестиционного проекта «Современная фабрика мороженого». Выпуск мороженого производился в течение 4 месяцев в 1-м полугодии. В связи с этим, значительная часть постоянных расходов покрыта за счет оставшихся видов деятельности, чем также объясняется ухудшение показателя рентабельности продаж по всем видам деятельности.

В таблице 2 представлена структура валовой выручки в разрезе номенклатурных групп:

Таблица 2. Структура и динамика выручки по номенклатурным группам

 

Отчет по практике ооо

 

93,6% в общей структуре выручки занимает выручка от оптовой торговли – 1 807 428,5 тыс. руб. Стратегия увеличения объема продаж способствовала увеличению объема продаж в количественном выражении, и, соответственно, в стоимостном – рост к 2013 году составляет 51,5%.

Несмотря, на перенос сроков запуска производства, объем выручки от реализации рыбы фасованной свежемороженой собственного производства вырос на 35,2%, составив 66 387,9 тыс. руб.

Сокращение объема выручки от реализации мороженого собственного производства на 38% (33 386,6 тыс. руб.) объясняется началом проекта реконструкции фабрики мороженого. При этом, общая выручка от реализации мороженого, выросла по сравнению с 2013 годом.

В связи с ростом оптовой торговли количество складских площадей, используемых для собственных нужд, увеличивается, в связи с чем сокращается выручка от предоставления помещений в аренду и оказания услуг по хранению – 22 797,2 тыс. руб., - 38,6%.

 

2 Анализ организационной структуры и материально-технической базы предприятия

 

Организационная структура предприятия показана на рисунке 2 .

Отчет по практике ооо

Общество действует на основании Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», иного действующего законодательства, Устава Общества.

Высшим органом ООО « » является общее собрание его участников, которое осуществляет свою деятельность в соответствии с российским законодательством на основании Устава и Учредительного Договора ООО « » .

Для начала определим высший уровень: Директор – цель директора – получить прибыль от той деятельности которую осуществляет компании – производство телекоммуникационной аппаратуры. Согласно цели генеральный директор определяет разный уровень задач с которыми могут справится специализированные подразделения предприятия.

Далее определяем средний уровень. Подразделение, в лице Начальника по сбыту, которое получило задание – целевую установку от директора, к примеру, продать в отчетном году 100шт производства продукта компании, определяет задачи для реализации этой цели по следующим подразделениям:

Отдел снабжения – закупает необходимые товары для склада, поставка товаров;

Анализируя организацию специализированных подразделений для выполнения отдельных видов работ и технологических процессов — разделение труда по горизонтали (департаментализация) можно отметить наличие отдела Опытно - технологических разработок, которые занимаются научно-технической деятельностью.

Анализируя соотношение централизации и децентрализации (на конкретном примере отдела снабжениея и материально техническим обеспечением, сделали выводы о наличии слабо централизованной организации в схеме организационной структуры ООО « ». Поскольку руководители среднего звена могут принимать решения, затрагивающего более чем одну функцию и высшее руководство также редко проверяет повседневные решения подчиненных руководителей. Также слабо централизованная организация в схеме организационной структуры ООО « » подтверждается тем, что оценка действий руководителей среднего звена делается высшим руководством на основании суммарных достигнутых результатов.

В основу ее построения положены: линейная вертикаль управления и специализация управленческого труда по функциональным подсистемам организации. Наряду с линейными руководителями (директорами, начальниками филиалов и цехов) существуют руководители функциональных подразделений.

Данная схема организационной структуры управления ООО « » имеет следующие линейные подразделения:

  • Отдел по сбыту;
  • Бухгалтерия;
  • Отдел по снабжению;

Также схема организационной структуры управления ООО « » имеет функциональные подразделения:

  • водители;
  • складские рабочие.

Поскольку выяснили, что схема организационной структуры управления ООО « » имеет как линейные так и функциональные связи, при этом функциональные единицы подчиняются только одному руководителю делаем вывод о том что схема организационной структуры управления ООО « » имеет тип линейно-функциональной организационной структуры управления.

 

3 Оценка функционирования структуры управления

 

На предприятии используются экономические методы управления.

Для работников предприятий торговли действует временное положение о премировании, согласно которому коллективу магазина при выполнении плановых показателей (основными из которых являются прибыль и товарооборот) ежемесячно выплачивается премиальный фонд в размере от 0 до 50 % к имеющемуся фонду оплаты труда по штатному расписанию. Конкретный размер зависит от степени выполнения плановых показателей, отсутствии нареканий в работе, выполнение требований администрации и внутренних нормативных документов.

Внутри коллектива премиальный фонд распределяется директором магазина. У данной системы оплаты труда есть ряд недостатков стимулирующая функция выполняется не полностью, так как нет четкой взаимосвязи между полученными результатами и размером вознаграждения. Наступает такой предел, когда независимо от полученного объема продаж дополнительное вознаграждение не выплачивается. Кроме того, сама шкала начисления премии узка и различия в оплате успешно сработавших коллективов и не очень хорошо выполнивших плановые показатели мала.

Определение размера выплат в сильной степени зависело от решений высшего руководства.

Диагностика мотивационных профилей позволила выявить направленность работников. По степени уменьшения влияния на мотивацию работников факторы можно распределить следующим образом: социальная полезность, затем общение, соцстатус, творческая активность, потом общая активность, финансовые мотивы и последнее комфорт. Работники стремятся к успеху, к самореализации, для них важно достигать результата, видеть плоды своей работы. Работникам необходимо предоставлять работу, в которой они могли бы быть самостоятельными, проявлять инициативу, необходимо предоставить определенную свободу действий.

На предприятии действует повременно-премиальная система оплаты труда. Для всех работников установлены вилки окладов. В рамках вилки оплата труда работника может меняться ежемесячно. Изменение размера оплаты труда в рамках вилки прерогатива – руководителя подразделения, службы, отдела, изменение самой вилки – высшего руководства. Тем самым руководители подразделений получают действенный рычаг регулировать оплату труда своих подчиненных в зависимости от отношения его к работе и вклада в деятельность отдельного подразделения без прохождения долгой процедуры изменения штатного расписания. Соотношение максимального предела к минимальному – 1,2 – 1,5, т.е. оплата труда может быть снижена (увеличена) от 20 до 50 % к базовому размеру. Премиальные выплаты составляют до 150 % к окладу у работников администрации и до 60 % у других категорий работников.

За последние два года в структуре выплат заметно изменилась соотношение премии и оплаты согласно штатного расписания в пользу первой. Все это явилось следствием целенаправленных действий по развитию системы материального стимулирования на фирме.

Для устранения перечисленных упущений необходимо создание сдельных систем оплаты труда. Отдельные подразделения уже работают на сдельной системе оплаты труда, где размер оплаты привязан к объему продаж и полученному доходу с учетом срока оборачиваемости оборотных средств и понесенных расходов. Данная система несмотря на ряд недоработок, касающихся прежде всего тарифа оплаты, доказала свою эффективность.

В настоящий момент ведется работа по внедрению сдельных форм оплаты труда для работников предприятий розничной торговли. Оплата труда будет напрямую увязана с выручкой от реализации (товарооборотом) и будет составлять определенный процент от нее или прогрессивную шкалу расценок за каждый полученный миллион товарооборота. Работники будут заинтересованы в максимально возможном объеме выручки. В месте с тем у них будут определенные ограничения в ресурсном обеспечении: лимитирование расходов, централизованная ценовая политика, корректирование ФОТ с учетом получаемой прибыли. В рамках коллектива вознаграждение будет распределяться по аккордному принципу в зависимости от вклада работника (коэффициента трудового участия) и отработанного времени. Аккордная система ограничивает раздувание штатов магазинов, она позволяет избежать уравниловки при распределении денежных средств между отделами (секциями) магазинов и отдельными работниками. Для ухода от возможного субъективизма при определении премии конкретным работникам закладываются четкие нормы, регламентирующие порядок поощрения и наказания человека.

Предприятие ценит свои кадры, если получает от них высокую отдачу, и стремиться поддерживать их на работе. Все сотрудники, включая руководителей, положительно воспринимают справедливую критику, адекватно реагируют на нее.

Организация подбирает себе кадры по следующим критериям: они должны быть порядочны, инициативны, трудолюбивы, высокопрофессиональны, честны и привержены идеям компании.

Каждый член организация имеет право:

  • на справедливое материальное вознаграждение за свой труд;
  • знание порядка и критерии начисления зарплаты;
  • на поощрение за новаторские идеи и претворение их в жизнь;
  • на взаимное доверие и уважение со стороны коллег и руководства;
  • на ежегодный оплачиваемый отпуск;
  • на дополнительную оплату работы во внеурочное время;

Система подбора кадров в компании не имеет особых отличий от других фирм:

  • объявление в газету, интернет или заявка в Центр занятости;
  • предварительная отборочная беседа;
  • заполнение бланка анкеты претендента на должность;
  • беседа по найму;
  • принятие решения о приеме претендента.

Результаты, достигнутые людьми в процессе работы, зависят не только от знаний, навыков и способностей этих людей. Эффективная деятельность возможна лишь при наличии у работников соответствующей мотивации, т. е. желания работать. Позитивная мотивация активизирует способности человека, освобождает его потенциал, негативная мотивация тормозит проявление способностей, препятствует достижению целей деятельности.

На ООО « » проводятся различные мероприятия с целью совершенствования системы управления персонала.

  • Рациональное использование персонала:
  • разделение отпуска на три части;
  • замораживание найма новых работников на вакансии;
  • перевод работников в подразделения, где происходит рост объемов производства, работ, функций из подразделений, где наблюдается спад;
  • распределение функций на период отсутствия работника по уважительным причинам (отпуск, больничный) между оставшимися сотрудниками;
  • увеличение фонда руководителя за уменьшение численности подразделения;
  • увольнение работников, совершивших прогул, хищение;
  • пересмотр технико-нормировочных карт модельного ряда двигателей;
  • ужесточение норм обслуживания для кладовщиков, уборщиков служебных и производственных помещений, слесарей- ремонтников;
  • реструктуризация с выделением из основного бизнеса непрофильного, вспомогательного производства и социальных подразделений.

Развитие коммуникаций с каждым работником:

  • проведение собеседования с руководителями подразделений по обзору сделанного, сравнение фактического состояния дел с ожидаемым, обсуждение планов на будущее;
  • доведение неискаженной и своевременной информации по целям и задачам развития предприятия, итогов деятельности за определенный период на плановых совещаниях, на рабочих собраниях, в СМИ, на досках наглядной агитации;
  • ежемесячный выпуск бюллетеня «Персонал»;
  • организация часовой «прямой линии»;
  • прием по личным вопросам;
  • организация ежегодных выездных семинаров со специалистами по персоналу.

Эффективная работа предприятия невозможна без адекватной информации. Отдел кадров, регулярно собирают данные, характеризующие различные аспекты состояния персонала предприятия, и проводят их детальный анализ. В значительной мере кадровое планирование в этой организации играет большую роль. Квалифицированный уровень рабочих кадров во многом зависит от их возраста и образования.

Принципы кадрового планирования предприятия ООО « »:

  • направленность на реализацию стратегических целей бизнеса;
  • организация работы с персоналом осуществляется с учетом баланса интересов заинтересованных сторон;
  • повышение квалификации в соответствии с требованиями рабочего места и саморазвитие компетенций;
  • регулярность и объективность оценки персонала и результатов труда;
  • соответствие оплаты труда объему и сложности труда;
  • ответственность в области управления людьми при взаимодействии подразделений и руководителей.

Основные задачи:

  • обеспечение необходимым персоналом;
  • поддержание высокого уровня квалификации персонала;
  • создание работникам условий для эффективной работы.

Основными направлениями деятельности являются:

  • стратегия управления человеческими ресурсами;
  • планирование человеческих ресурсов;
  • набор, найм, перемещение персонала;
  • адаптация персонала;
  • организация труда;
  • стимулирование персонала;
  • развитие персонала;
  • совершенствование социальной сферы.

Показателями результативности и эффективности процесса являются:

  • укомплектованность персоналом;
  • текучесть персонала;
  • общая результативность обучения сотрудников предприятия;
  • уровень позиционирования заработной платы;
  • дисциплина труда.

Благодаря кадровому планированию в организации работает система подготовки и повышение квалификации рабочих кадров, действующая на основании разработанного стандарта, составленного на основании «Типового положения о непрерывном профессионально -экономическом обучении ».

На предприятии организуются следующие виды обучения персонала, обеспечивающие его непрерывность:

  • подготовка новых рабочих;
  • переподготовка рабочих;
  • обучение рабочих вторым профессиям;
  • повышение квалификации рабочих;
  • повышение квалификации специалистов.

Миссия предприятия заключается в удовлетворении потребностей строительного рынка, отвечающая современным стандартам качества и безопасности.

Таким образом, в организации ООО « » процесс кадрового планирования осуществляется в полной мере, проводятся различные мероприятия по работе с персоналом, по возможности разбираются вопросы сотрудников, а также служба отдела кадров заинтересована в мотивации, обучении и повышения квалификации персонала.

 

4 Анализ хозяйственной деятельности предприятия (организации)

Проведем АВС –анализ для всего ассортимента продукции предприятии ООО « ».

Каждая группа состоит из ассортиментных позиций, которые образуют низшую ступень классификации. Товарный ассортимент характеризуется широтой, глубиной и сопоставимостью. Динамика ассортимента представлена в таблице 3.

Из таблицы можно сделать вывод, по всем подгруппам заметно увеличение товаров, организация расширяет свой товарный ассортимент. Особенно заметно увеличение по товарной группе сыр – на 50 товарных единиц, темп роста составил104,2%, по группе творог – на 40 товарных единиц, темп роста составил 104,5%, десерты молочные – на 50 товарных единиц, темп роста – 102,7%, самое большое увеличение по группе мороженое – на 100 товарных единиц, темп роста 100%.

В общем, ассортимент увеличился на 422 товарных единицы, темп роста составил 109,2%.

АВС – анализ наиболее распространенный метод исследования, способствующий оптимизации ассортимента в торговле. Увеличение продаж и повышение эффективности ассортимента напрямую зависят от правильной оценки прибыльности каждой товарной позиции, отсутствия «залеживающихся товаров».

 

Отчет по практике ооо

 

Главное положение закона Паретто, на самом деле сформулированного применительно к итальянской экономике, утверждает принципиальное значение соотношения 80/20. Применительно к формированию торгового ассортимента это значит, что 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот оставшиеся четыре пятых товаров приносят дохода всего 20%. Результатом АВС анализа является возможность определения наиболее доходных 20% товаров (таблица 4).

Отчет по практике ооо

 

В данном случае закон Паретто об оптимальном соотношении 80/20. применительно к формированию торгового ассортимента, где 20% товаров приносят 80% дохода, и наоборот, не соблюдается, что говорит об неэффективности ассортиментной политики.

Таким образом в данной главе рассмотрели существующую систему продвижения товаров на предприятии ООО « » и выявили влияние объема продаж на экономические показатели предприятия. На основании проведенного анализа выявили следующую зависимость:

Прибыль увеличилась на 2550 тыс.р. за счет увеличения выручки и на 47057 тыс.р. за счет уменьшения суммы коммерческих расходов. Но уменьшилась за счет увеличения себестоимости на 651,656 тыс.р.

Таким образом увеличение объема продаж не повлияло на ускорение оборачиваемости.

Рентабельность продаж по налогооблагаемой прибыли выросла с -0,52 до 2,01; по прибыли от продажи - увеличилась с 2,4 до 6,79 , а по чистой прибыли увеличилась с -0,57 до 1,48. То есть с рубля продаж по налогооблагаемой прибыли получено 2,01 рубля прибыли, по прибыли от продаж - 6,79 рубля прибыли, а по чистой прибыли - 1,48 рубля прибыли.

 

5 Оценка деятельности, определение перспектив развития, составления и реализации производственно-финансового плана

В рамках хозяйственной деятельности на 2016г., Общество продолжит осуществлять следующие основные виды деятельности:

  • оптовые продажи продуктов питания в т.ч., закуп, хранение и реализация свежемороженой рыбы;
  • фасовка рыбы свежемороженой;
  • оказание услуг по хранению/сдаче в аренду складских, офисных, бытовых и прочих помещений.

Для дальнейшего успешного развития предприятия, необходимо определить стратегические цели в целом по предприятию, проанализировать текущее состояние каждого направления деятельности, оценить возможности развития, угрозы и утвердить тактические задачи.

Основной задачей на 2016год, для ООО « », будет являться задача преодоления убыточной деятельности, утверждение среднесрочной стратегии развития на 2016-2018 годы, подготовка предприятия к инвестиционной деятельности в соответствии с определенной стратегией развития.

При разработке стратегии будет учтено:

1. Необходимость скорейшего интенсивного развития собственного производства готовой продукции, с целью покрытия значительных постоянных издержек, связанных с обслуживанием большого имущественного комплекса и инфраструктуры. С этой целью, при разработке стратегии, будут учтены следующие задачи:

1.1. Производство фасованной рыбы:

- Вывести направления деятельности на положительный финансовый результат;

- Достичь требуемых по бизнес-плану объемов производства;

- Провести анализ и корректировку выпускаемого ассортимента;

- Внести, при необходимости, корректировки в технологические процессы и в техническое оснащение производства;

1.2. Производство мороженого:

- Утвердить конкурентные преимущества будущей продукции предприятия, и, на их основе, окончательно утвердить концепцию проекта;

- Завершить этап проектирования, утвердить проект реконструкции;

- Поставить задачу сокращения сроков инвестиционной фазы;

- Продолжить в 2015г. работы по реконструкции цеха мороженого, которые включают в себя: капитальный ремонт помещений, замену производственного оборудования, строительство отдельного компрессорного цеха;

1.3. Подготовить инфраструктуру предприятия, органы управления, штатную структуру к значительному росту объемов производства и реализации готовой продукции;

2. Необходимость развития и повышения финансового результата по направлению Оптовой реализации свежемороженой рыбы, как направлению, в котором предприятие имеет историческую компетенцию, налаженные хозяйственные отношения и полностью соответствующую инфраструктуру, практически созданную изначально по проекту для этих целей;

3. Необходимость глубокого анализа и значительной корректировки направления деятельности Оптовая реализация продуктов питания, включающего задачи:

- Провести анализ ассортиментного портфеля, брендов, ассортиментных групп;

- Пересмотреть коммерческую политику предприятия;

- Изменить схемы ценообразования для преодоления убыточной деятельности;

- Перейти от количественной в качественную торговую деятельность;

- Автоматизировать процессы приема заказов, учета и перемещения готовой продукции, выписки с применением новейших программных продуктов в связи со значительным нарастанием информационных баз хранения данных.

Для решения данной задачи, также необходимо проводить серьёзные маркетинговые исследования, которые будут включать в себя:

  • анализ конкурентов;
  • анализ конкурентоспособности продукции;
  • анализ и тенденции развития отрасли;
  • анализ удовлетворённости покупателей.

Таким образом, направление Оптовой реализации продуктов питания потребует от Общества наибольшего отвлечения временных, трудовых и финансовых ресурсов, наиболее пристального внимания, анализа деятельности. Поэтому, в условиях наращивания производства готовой продукции, в рамках разработки и утверждения стратегии развития предприятия, предстоит рассмотреть вопрос либо о стратегическом развитии направления в рамках предприятия, либо о специализации предприятия на производственной деятельности.

После определения стратегического направления развития, предстоит определить и направление комплексного развития деятельности технологического цеха, которое включает в себя:

  • Автоматизацию процессов и действий с целью эффективного использования производственных площадей;
  • Оптимизацию размещения и хранения готовой продукции и товаров.
  • Выше озвученная информация относится к стратегическим направлениям деятельности. Кроме стратегических задач, можно отметить и ряд тактических. К ним можно отнести:
  • В 2015 г. будет проведена техническая экспертиза (обследование) технологического цеха (холодильника), в целях разработки стратегии реконструкции существующего холодильника;
  • Планируется увеличение автомобильного парка хладокомбината на 12 машин. Таким образом, для обслуживания клиентов, у хладокомбината в распоряжении будет иметься порядка 40 единиц специализированных автомобилей – рефрижераторов.
  • В рамках мероприятий по эффективному потреблению ресурсов продолжится модернизация нулевых камер, направленная на устранение потерь холода.

Задачами управления рисками в торговле являются снижение возможных потерь от воздействия данного вида до минимума и получение максимально возможной прибыли. Конечной целью управления рисками на предприятиях торговли служит возможность дальнейшего сотрудничества с партнерами в интересах расширения своего бизнеса и укрепления своих конкурентных позиций на рынке.

Одним из основных и доступных методов управления рисками является построение карты рисков. Данный метод доступен как менеджерам, обладающим знаниями в области риск - менеджмента, так и неспециалистам.

Карта рисков - это отображение основного числа рисков организации с помощью построения графиков и их описания.

По горизонтальной оси карты рисков отображается значимость, а по вертикальной оси - вероятность риска.

Процесс формирования карты рисков рассмотрим на примере принятия стратегического решения ООО « » о расширении ассортимента реализуемых товаров путем увеличения доли гастрономических товаров

Для построения карты рисков необходимо определение всех потенциально возможных рисков, угрожающих деятельности организации. Всем рискам даются качественные характеристики, такие как объект риска, факторы риска и последствия. Объект риска представляет собой объект, подвергающийся потенциальным угрозам. Факторы риска вызывают негативные последствия для объектов риска. Последствия представляют собой возможные потери, вызванные уязвимостью объекта риска и природой факторов риска. Далее необходимо ранжировать риски по методу «значимость - вероятность». Качественные ранги значимости определяют в нисходящем порядке и выделяют: I — катастрофическое воздействие, II — критическое; III - существенное; IV - граничное воздействие. Ранги вероятности также определяются в качественных характеристиках: А - точно произойдет; В - почти точно произойдет; С - не обязательно произойдет; D - возможно; Е - почти невозможно; F - невозможно. Таким образом, выстраивается сочетание вероятности возникновения и значимости каждого риска. Необходимо, чтобы каждому сочетанию соответствовал один вид риска.

Результаты сценарного анализа рисков организации проведены в таблице 5.

Таблица 5. Результаты сценарного анализа рисков ООО « ».

№ п/п

Объект

Фактор риска

Последствия

Значимость

Вероятность

1

Прибыль от продажи гастрономических товаров

Не вся гастрономическая продукция может быть реализована

Фактическая прибыль от реализации гастрономических товаров оказалась меньше планируемой

Критический

Не обязательно произойдет

2

Общая прибыль организации

Дополнительные вложения в торговлю гастрономическими товарами потребуют изъятия средств из общей суммы прибыли

Недополучение прибыли от торговли гастрономи­ческими товарами приводит к уменьшению общей прибыли

Катострофический

Возможно

3

Дополнительное оборудование

1. Для хранения гастрономических товаров требуется специальное оборудование. 2. Необходимо финансирование

На новое оборудование необходимы средства, которые могут быть не оправданы количеством реализованного товара

Критический

Возможно

4

Увеличение складских помещений

1. Требуется увеличение складских помещений. 2. Необходимо финансирование

На расширение складских помещений требуются до­полнительные средства, которые могут не оправ­даться количеством реа­лизованного товара

Критический

Почти точно поизойдёт

5

Поставщики

Требуется найти дополнительных поставщиков товара

Отсутствие новых поставщиков

Существенный

Почти невозможно

6

Покупатели

Расходы на поиск новых покупателей

На поиск покупателей будут направлены сотрудники, и их текущие обязательства не будут выполнены

Граничный

Почти невозможно

7

Отсутствие новых по­купателей

Новые покупатели не были найдены

Затаривание склада, убытки от реализации

Катострофический

Почти невозможно

8

Расходы на продажу

Увеличение объема товарооборота приведет к росту расходов на продажу

Темп роста прибыли оказался меньше темпа роста расходов на продажу

Существенный

Возможно

По полученным данным составляется карта рисков (рис. 3.1), на которой прокладывается ломаная линия - граница терпимости, определяющая риски, которые в настоящий момент времени можно считать терпимыми, от тех, которым прямо сейчас необходимо уделить большое внимание и взять их под строгий контроль. Критические риски находятся выше границы терпимости в правом верхнем углу и считаются для компании непереносимыми, по мере приближения к границе терпимости риски становятся более управляемыми и менее опасными для организации. Те риски, которые расположены ниже границы в левом нижнем углу, считаются терпимыми.

Отчет по практике ооо

 

 

Из рисунка 3 видно, что наиболее существенными рисками ООО « » являются увеличение расходов на содержание складских помещений и недополучение прибыли от реализации гастрономических товаров, потому что вероятность возникновения этих рисков при расширении товарооборота велика, а величина финансовых вложений значительна. Перевести данные риски в разряд менее опасных можно за счет сокращения остальных рисков. Если менеджеры организации наладят каналы поставки и сбыта дополнительных товаров и тем самым обеспечат прибыльность реализации гастрономических товаров, то финансирование расширения склада, приобретения нового оборудования и увеличение расходов на продажу будет для организации не так опасно.

Таким образом, картографирование рисков - это процесс, охватывающий все стороны деятельности, позволяющий выделить, расположить по значимости и количественно оценить риски организации. Его ценность состоит в поддержке принятия управленческих решений при развитии новых стратегических направлений развития предприятия. Одним из наиболее распространенных видов управленческой деятельности является принятие решений в условиях неопределенности, что сопряжено с риском в случае принятия ошибочного решения.

Для обоснования выбора решения в условиях неопределенности целесообразно использовать методы теории игр, в которой применяются следующие критерии:

  1. критерий Лапласа;
  2. критерий макси - макса;
  3. критерий Вальда;
  4. критерий Сэвиджа;
  5. критерий пессимизма-оптимизма Гурвица.

Воспользуемся данными методиками для принятия оптимального решения организацией, функционирующей в условиях неопределенности рыночной конъюнктуры.

ООО « » планирует в апреле 2013 г. увеличить количество реализуемых гастрономических товаров. Поскольку для хранения товаров необходимо холодильное оборудование, требуется определить количество холодильных камер.

Исходные данные для стратегического планирования приведены в табл. 6.

Таблица 6. Исходные данные для принятия решения в условиях неопределенности.

Отчет по практике ооо

Первым этапом принятия решения в условиях неопределенности является построение матрицы решений (табл. 7), элементы которой показывают прибыль при принятии i-го решения при j-м спросе на рынке товаров.

Таблица 7. Матрица решений ООО « ».

Отчет по практике ооо

 

В табл. 3 хi - планируемое количество холодильных камер, Sj – объем спроса на товарном рынке.

Определим три альтернативные стратегии:

х1 - организация приобретает одну холодильную камеру;

х2 - организация приобретает две холодильные камеры;

х3 - организация покупает три холодильные камеры.

Предположим, что на товарном рынке возможен спрос трех видов:

S1 - объем спроса составляет 350 кг,

S2 - объем спроса составляет 700 кг,

S3 - объем спроса составляет 1050 кг.

Элементы матрицы представляют собой прибыль от реализации гастрономических товаров и заполняются по формуле:

 

В табл. 3 хi - планируемое количество холодильных камер, Sj – объем спроса на товарном рынке.

Определим три альтернативные стратегии:

х1 - организация приобретает одну холодильную камеру;

х2 - организация приобретает две холодильные камеры;

х3 - организация покупает три холодильные камеры.

Предположим, что на товарном рынке возможен спрос трех видов:

S1 - объем спроса составляет 350 кг,

S2 - объем спроса составляет 700 кг,

S3 - объем спроса составляет 1050 кг.

Элементы матрицы представляют собой прибыль от реализации гастрономических товаров и заполняются по формуле:

Отчет по практике ооо

Смысл формулы стоит в том, что если вероятности явлений неизвестны, то они должны приниматься за равные.

Для применения критерия Лапласа находим:

W, = (2790 + 2790 + 2790) / 3 = 2790 (руб.)

W = (-28965 + 5580 + 5580) / 3 = -5935 (руб. )

W3 = (-60720 + (-26175) + 8370) / 3 = -26 175 (руб.)

Из рассчитанных значений выбирается максимальное.

При данном методе оптимальной является первая стратегия предполагающая, что организации необходимо приобрести одну холодильную камеру и при этом можно рассчитывать на прибыль в размере 2790 руб.

С помощью критерия макси - макса определяется стратегия, максимизирующая максимальную прибыль при различном объеме спроса на рынке. Данный метод также называют критерием оптимизма.

Критерий Вальда, или максимин, - это решение, стремящееся минимизировать убытки. По этому критерию необходимо определить наихудший из возможных результатов каждой стратегии, а затем выбрать стратегию, обещающую наилучший из наихудших результатов [1].

Критерий Сэвиджа так же, как и критерий Вальда, — это критерий крайнего пессимизма, но в данном случае худшим является не минимальная прибыль, а максимальная потеря в сложившихся условиях.

Критерии Сэвиджа предполагает выбор той стратегии, при которой величина риска принимает наименьшее значение в самой неблагоприятной ситуации.

Выбор решения по этому критерию предполагает следующую последовательность действий:

1) составляется матрица потерь, элементы которой отражают упущенную выгоду в результате принятия ошибочных управленческих решений;

2) по матрице потерь выбирается решение, дающее наименьшее значение максимального сожаления.

Матрица потерь (табл. 3.4) представляет собой измененную матрицу решений. В пределах каждого столбца самое лучшее значение прибыли вычитается из всех остальных, в том числе из себя самого. Полученная разность между позициями означает величину потерь.

Из табл. 8 видно, что наибольшее значение среди минимальных элементов строк составляет -5580 руб., то есть, выбрав первую стратегию и купив одну холодильную камеру, можно гарантировать, что при наихудшем варианте развития событий убытки будут минимальными.

 

 

Таблица 8. Матрица потерь по критерию Сэвиджа.

Отчет по практике ооо

Коэффициент оптимизма располагается в диапазоне от 0 до 1, что дает ! возможность лицу, принимающему решение, выражать свое отношение к риску с различной степенью оптимизма. Если менеджер, принимающий решение, оценивает ситуацию пессимистично, то а принимается равной 0, в этом случае результат аналогичен критерию Вальда. Если менеджер оценивает ситуацию оптимистично, то а = 1, при этом результат будет такой же, что и при критерии макси - макса.

Расчет вероятного объема прибыли ООО « » по критерию Гурвица приведен в таблице 9.

 

 

 

 

 

Таблица 9. Применение критерия Гурвица к матрице решений ООО « ».

Отчет по практике ооо

При расчете критерия Гурвица используется три значения коэффициента оптимизма с целью предотвращения влияния оптимистичной или пессимистичной политики лица, принимающего решения. При а = 0,2 вероятность успеха считается меньшей, чем неудачи. При а = 0,5 вероятность успеха и неудачи одинакова. При а = 0,8 вероятность удачи более высокая, чем неудачи.

Из табл. 9 видно, что при различных значениях а оптимальной является первая стратегия, предполагающая, что покупать больше одной камеры нецелесообразно.

Обобщая результаты выбора оптимального объема приобретаемых товаров, в зависимости от изменения рыночной конъюнктуры составим таблице 10.

Таблица 10. Результаты принятия решений в условиях неопределенности.

Отчет по практике ооо

Применив критерии теории игр для поиска оптимального решения в условиях нестабильности и неопределенности, мы выявили, что организации целесообразно приобрести одну холодильную камеру. Использование первой стратегии позволит минимизировать возможные убытки при неустойчивой рыночной конъюнктуре.

Таким образом, управление рисками состоит в том, чтобы выявлять, анализировать и контролировать риск, который может угрожать финансовому состоянию любого торгового предприятия. Управление риском осуществляется лишь тогда, когда руководство осознает наличие и существование риска и опасности нанесения ущерба его материальным и имущественным интересам. Методом, позволяющим выявить риски, стоящие перед организацией, является построение карты рисков.

Данный метод используется как в целях стратегического планирования деятельности, так и для принятия решений относительно новых проектов.

Картографирование рисков позволяет быстро оценить риски, возникающие при реализации управленческих решений.

Для выбора оптимального решения в ООО « » при наличии риска и неопределенности было рекомендовано использовать методы теории игр. Критерии выбора оптимального объема реализации товаров позволят минимизировать убытки организации и определять минимальную гарантированную прибыль.

 

Заключение

В результате прохождения практики на базе организации ООО « » пришли к следующим выводам:

ООО « » - это современное предприятие с развитой инфраструктурой, мощными холодильными емкостями, железнодорожными подъездными путями, собственным парком грузоподъемной, автомобильной техники, экологически чистым производством мороженого, жидкой углекислоты и сухого льда.

Рынок промышленного производства «холода» в Пермском крае ограничен и представлен крупными игроками:

  • Пермский хладокомбинат «Созвездие» (далее ПХК);
  • Пермрыба (далее ПР);
  • Хладотерминал Госрезерва.

В настоящее время большая часть складских ООО « » используется для собственных нужд, связанных, прежде всего с размещением продукции цеха мороженого и цеха рыбной фасовки, а также товаров для продажи. На долю сторонних арендаторов/хранителей приходится менее 20% площадей.

В 2014 г. общество продолжило работу по развитию собственных продаж. Продажи в данном направлении включают в себя:

  • реализацию замороженной рыбы, птицы, мяса;
  • реализацию заморозки (овощи, пельмени, полуфабрикаты) и мороженого собственного производства и мороженое других производителей;
  • реализацию охлаждённой продукции (птица, яйцо, мясо).

С учётом имеющихся преимуществ: наличие собственных складских помещений, удачное логистическое расположение (автомобильный и железнодорожный транспорт), стабильные контракты, работа слаженной коммерческой команды, налаженные связи с крупными покупателями, Общество целенаправленно развивается на рынке продуктов питания Пермского края и прилегающих территорий.

В 2014 году стратегическим вектором развития было выбрано наращивание объемов продаж.

С учетом поставленной задачи, достигнуты следующие результаты:

1. 45% - рост АКБ (активная клиентская база) через увеличение количества торговых точек (4354 в 2014 г. к 3020 в 2013 г.)

2. Увеличение показателя «средняя отгрузка в ТТ» (в канале традиционная розница:

+ 25% в натуральном выражении (2,728 т. в 2014 г. к 2,176 т в 2013 г.)

+ 60% в стоимостном выражении (245,6 тыс. руб. в 2014 г. к 153,6 тыс. руб. в 2013 г.)

3. 20% - рост товарооборота в натуральном выражении (20,4 тыс. т в 2014 г. к 17 тыс. т в 2013 г.)

4. 45% - рост товарооборота в стоимостном выражении (2 131, 4 млн. руб. в 2014 г. к 1 473,4 млн. руб. в 2013 г.)

В рамках хозяйственной деятельности на 2016г., Общество продолжит осуществлять следующие основные виды деятельности:

• оптовые продажи продуктов питания в т.ч., закуп, хранение и реализация свежемороженой рыбы;

• фасовка рыбы свежемороженой;

• оказание услуг по хранению/сдаче в аренду складских, офисных, бытовых и прочих помещений.

Для дальнейшего успешного развития предприятия, необходимо определить стратегические цели в целом по предприятию, проанализировать текущее состояние каждого направления деятельности, оценить возможности развития, угрозы и утвердить тактические задачи.

Основной задачей на 2016год, для ООО « », будет являться задача преодоления убыточной деятельности, утверждение среднесрочной стратегии развития на 2016-2018 годы, подготовка предприятия к инвестиционной деятельности в соответствии с определенной стратегией развития.

При разработке стратегии будет учтено:

1. Необходимость скорейшего интенсивного развития собственного производства готовой продукции, с целью покрытия значительных постоянных издержек, связанных с обслуживанием большого имущественного комплекса и инфраструктуры. С этой целью, при разработке стратегии, будут учтены следующие задачи:

2. Необходимость развития и повышения финансового результата по направлению Оптовой реализации свежемороженой рыбы, как направлению, в котором предприятие имеет историческую компетенцию, налаженные хозяйственные отношения и полностью соответствующую инфраструктуру, практически созданную изначально по проекту для этих целей;

3. Необходимость глубокого анализа и значительной корректировки направления деятельности Оптовая реализация продуктов питания.

Таким образом, направление Оптовой реализации продуктов питания потребует от Общества наибольшего отвлечения временных, трудовых и финансовых ресурсов, наиболее пристального внимания, анализа деятельности. Поэтому, в условиях наращивания производства готовой продукции, в рамках разработки и утверждения стратегии развития предприятия, предстоит рассмотреть вопрос либо о стратегическом развитии направления в рамках предприятия, либо о специализации предприятия на производственной деятельности.

 

Список использованных источников

1. ГОСТ Р 51303–99 «Торговля. Термины и определения» (Принят и введен в действие постановлением Госстандарта РФ от 11 августа 1999 г. N 242-ст).

2. Афанасенко, И.Д., Борисова В. В. Экономическая логистика: учебник для вузов/ И. Д. Афанасенко, В. В. Борисова.-СПб.: Питер, 2014. — 432 с.

3. Боев В. Д., Кирик Д. И. Компьютерное моделирование: учеб. пособие. / В. Д. Боев. -- СПб.: ВАС, 2012. - 348 с.

4. Бухтиярова Т.И. Логистическое управление цепями поставок розничных торговых предприятий. / Т.И. Бухтиярова // Международный журнал прикладных и фундаментальных исследований. – 2014г. - №11 - С. 138-143.

5. Гаджинский, А.М. Логистика: учебник для студентов высших учебных заведений / А.М. Гаджинский. – 20-е изд. перераб. и доп. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К», 2013. – 484 с.

6. Ганюков В.Ю. Интеллектуальная система управления цепями поставок логистического предприятия на основе дискретно-событийной. агентной и системно-динамической имитационных моделей / В.Ю. Ганюков // Вестник Астраханского государственного технического университета. Серия: Управление, вычислительная техника и информатика. - 2013 - № 2 – С 56- 59.

7. Егоров, В. Ф. Организация торговли: учебник для вузов / В. Ф. Егоров.- СПб.: Питер, 2013.- 352 с.

8. Еремина Е. А. Нечеткая модель выбора поставщика / Е. А. Еремина // Молодой ученый. — 2012. — №11. Т.1. — С. 120-122.

9. Каталевский Д.Ю. Основы имитационного моделирования и системного анализа в управлении: учеб. пособие./ Д.Ю. Каталевский. - М.: Изд-во Моск. ун-та, 2012. - 304 с.

10. Карпова Н.П. Формирование управленческих решений логистики снабжения/ Н.П. Карпова // Вестн. Самар. гос. экон. ун-та. Самара. - 2010. - №11 (73) – С. 68 - 72.

11. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов: учебник для вузов /В.И. Сергеева. - М.:, 2012 – 154с.

12. Колмаков, А.В. Модели и методы планирования расределения продукции в многоуровневых сетях поставок: автореферат дисс. ... канд. экон. наук: 08.00.05/ А.В. Колмаков. – СПб, 2012. – 19 с.

13. Куличенко Н. И. Развитие логистических услуг и задачи контроллинга / Н. И. Куличенко // Актуальные вопросы экономических наук: материалы междунар. науч. конф. (г. Уфа, октябрь 2012 г.). — Уфа: Лето, 2012. — С. 129-131.

14. Лебединский А. И. Автоматизация мониторинга топлива в резервуарах АЗС на базе измерительного комплекса «Струна» с целью повышения эффективности принимаемых решений специалистом отдела логистики / А. И. Лебединский, А. А. Рыбанов // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 35-40.

15. Линдерс М.Р., Фирон Х.Е.Управление снабжением и запасами. Логистика : пер. с англ. / М.Р. Линдерс - СПб.:, 2012. - 319с.

16. Логистика: интеграция и оптимизация логистических бизнес-процессов в цепях поставок / В.В. Дыбская [и др.]. М., 2010-248с.

17. Лихачева В.В., Лихачева М.В. Модернизация региональной транспортно-логистической инфраструктуры // Журнал новой экономической ассоциации [Электронный ресурс] // режим доступа www.econorus.org

18. Майборода О.В. Актуальные вопросы сущности товарных потоков промышленного предприятия/ О.В. Майборода // Бизнес Информ. 2013 - № 4– С. 46 -51.

19. Малевич, Ю.В. Методология управления логистическими функциями в цепях поставок: автореферат дисс. доктора экономических наук: 08.0.05 / Ю.В. Малевич. – СПб, 2010. – 26 с.

20. Маркитантов, О.А. Развитие розничных торговых сетей как фактор трансформации логистической системы товародвижения региона (на примере Ростовской области): автореферат дисс. кандидата экономических наук: 08.00.05 / О.А. Маркитантов. – Иркутск, 2013. – 27 с.

21. Мезенцев К.Н. Моделирование систем в среде AnyLogic: учеб. пособие./ К.Н. Мезенцев - М.: МАДИ, 2012. - 109 с.

22. Мищерский И. А. Анализ общих логистических затрат / И. А. Мищерский // Молодой ученый. — 2012. — №6. Т.1. — С. 160-163.

23. Муртазинова К. Р. Управление цепью поставок на основе логистики / К. Р. Муртазинова // Молодой ученый. — 2013. — №3. — С. 174-176.

24. Муравьева С. В. Анализ эффективности работы системы снабжения мебельного предприятия с помощью коэффициентного метода / С. В. Муравьева // Молодой ученый. — 2014. — №7. — С. 218-225.

25. Официальный сайт ООО «Апрель». [Электронный ресурс]. - Электрон. дан. – Режим доступа http://www.stroyarsenal.perm.ru/

26. Подольная С. И. Особенности организации и анализа процесса товародвижения в рамках подразделений крупных торговых сетей / С. И. Подольная // Молодой ученый. — 2014. — №9. — С. 304-307.

27. Потороко А.В. Управление объемами продукции на предприятиях оптово-розничной сети, с целью оптимизации затрат предприятия сферы услуг./ А.В. Потороко// Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Экономика и менеджмент. – 2013 - № 30 – С. 14-19.

28. Проценко, О.Д. Логистика управления цепями поставок – взгляд в будущее: макроэкономический аспект / О.Д. Проценко, И.О. Проценко. – М.: Издательский дом «Дело» РАНХиГС, 2013. – 192 с.

29. Рубан Т. Н. Материальные и финансовые потоки, обеспечивающие производство и реализацию потребительских товаров / Т. Н. Рубан // Молодой ученый. — 2013. — №10. — С. 163-166.

30. Старикова Л.Н. Организация и проектирование предприятий торговли. Учебное пособие. / Л.Н. Старикова – Пермь: Издательство ПНИПУ, 2013. – 270 с.

32. Токарев Д.И.Стратегическая логистика в управлении цепочками поставок (на примере предприятий автомобильной промышленности): дис. канд. экон. наук. Самара, 2012 – 141с.

33. Тимофеев В.С. Управление интенсивностью потоков покупателей розничной торговой сети./ В.С. Тимофеев // Экономический анализ: теория и практика. - 2013 - № 25(280) –С. 63 - 67.

34. Федотенков Д. Г. Инновационная логистика как один из ключей в развитии экономики / Д. Г. Федотенков // Молодой ученый. — 2014. — №4. — С. 623-627.

35. Федотенков Д. Г. Управленческие решения в логистике снабжения / Д. Г. Федотенков // Экономика, управление, финансы: материалы III междунар. науч. конф. (г. Пермь, февраль 2014 г.). — Пермь: Меркурий, 2014. — С. 197-202.

36. Ханова А. А. Организация принятия решений в виде цикла управления эффективностью организации./ А. А. Ханова // Вестн. Астрахан. гос. техн. ун-та. Сер.: Управление, вычислительная техника и информатика. - 2012. - № 2. - С. 171-177.

37. Цахаев, Р. К. Муртузалиева, Т. В. Маркетинг [электронный ресурс]: учебник для вузов / Р. К. Цахаев, Т. В. Муртузалиева –М.: Дашков и Ко, 2014 г. — 550 с.

38. Яхнеева И.В. Управление эффективностью цепей поставок с учетом профиля рисков / И.В. Яхнеева // Российское предпринимательство. — 2014. — № 6 (228). — С. 100-106.

 

Приложение

Отчет по практике ооо

 

 

 

Смотрите также другие готовые отчёты по практике:

  1. Отчет по практике бухгалтерскому учету
  2. Отчет по практике в детском саду
  3. Отчет по практике специальности
  4. Отчет по социальной практике
  5. Текстовый отчет по практике
  6. Анализ отчета по практики