Особые и специфические формы отбора персонала

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 14.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Творческая личность как глобальный ресурс экономического роста
Роль рекламы в подборе и найме персонала фирмы
Общефирменные и внутрифирменные аспекты занятости
Мотивация как способ активизации деятельности персонала


Введение:

Современный рынок и конкурентные формы его функционирования коренным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и их роли в конкурентоспособности.

Управление персоналом - это особый вид управленческой деятельности, требующий выполнения определенных функций и наличия особых качеств у людей, которые занимаются этой деятельностью. Управление человеческими ресурсами подразумевает предоставление необходимых навыков и способностей организации и поддержку желания использовать эти навыки и умения у своих сотрудников. Организации решают эту проблему путем создания специальных систем отбора, развития, оценки и оплаты труда персонала.  

Управление персоналом заключается в подборе и сохранении необходимой организации персонала, его профессиональной подготовке и развитии, оценке деятельности каждого из сотрудников с точки зрения достижения целей организации, что дает возможность исправить его поведение, вознаграждение персонал за свои усилия.

Чтобы успешно развиваться, организация должна управлять отбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, то есть создавать, использовать и улучшать методы, процедуры, программы для организации этих процессов. Принятые методы, процедуры, программы являются системами управления персоналом. Традиционно существует четыре таких системы, которые соответствуют основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и оплата труда персонала.   

Необходимым условием успешной работы любой организации является эффективная работа персонала. Наиболее эффективным способом выявления талантов, измерения результатов работы и уровня профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в контексте стратегических целей компании является система оценки персонала. Оценка персонала рассматривается как элемент управления и как система оценки персонала, используемая в организации в той или иной модификации.  

В то же время это необходимое средство изучения качественного состава кадрового потенциала организации, его сильных и слабых сторон, а также основы для повышения индивидуальных трудовых способностей работника и повышения его квалификации. Поскольку результаты оценки определяют положение работника на производстве и перспективы его движения, они являются важным мотивационным фактором повышения производительности труда и отношения к работе. Предприятие не может рассчитывать на долгосрочное развитие без эффективного управления людьми и организации их деятельности. Основой для этого является оценка персонала как ключевой позиции для повышения мотивации персонала, повышения качества трудовой деятельности.   

Проблемы, связанные с оценкой персонала, изучались в работах зарубежных ученых, в том числе: А. Алавердов, М. Альберт, И. Ансофф, М. Вудкок, В. Веснин, В. Галенко, Б. Генкин, Д. Карнеги, М. Мескон, И. Мецнер, Попова, В. Зингер и другие. К отечественным специалистам, изучающим вопросы механизмов оценки персонала, относятся: А. Вучкович-Стадник, В. Абрамов, Д. Богиня, М. Виноградский, И. Гиленко, А. Гриценко, В. Данюк, Т. Деткевич и другие. Результатом их исследований является разработка индивидуальных подходов, процедур, методов организации и проведения оценки персонала. В частности, исследования Аллы Вучкович-Стадник основаны на результатах практического опыта разработки и применения системы оценки в западных и российских компаниях. 

Но проведенные исследования еще не дают ответов на ряд теоретических и практических вопросов, которые созрели. Необходимо разработать методические основы комплексной оценки эффективности и продуктивности персонала, уровня организации труда при оказании новых услуг. 

Объект - ОАО "Москвич".

Предмет - основные этапы и методы подбора персонала.  

Целью курсовой работы является разработка предложений по совершенствованию подбора персонала

В курсовой работе необходимо решить задачи:

  • рассмотреть теоретические основы подбора персонала в организации;
  • проанализировать подбор персонала в ОАО «Москвич»;
  • рассмотреть предложения по совершенствованию подбора персонала на ОАО "Москвич".

Методы исследования. При приеме на работу деловые и другие качества работника сравниваются с требованиями рабочего места. В этом случае преследуются две цели: формирование активных трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника.  

Теоретические основы подбора персонала в организации  

Принципы и критерии отбора персонала  

Источники найма делятся на:

  • Внешний,
  • Внутренний.

Прежде чем выйти на внешний рынок труда, большинство предприятий пытаются найти соискателей у себя дома. Для этого используются различные внутренние источники, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки для предприятия и работников. 

Наиболее распространенными средствами, используемыми во внутреннем поиске, являются объявления о вакансии во внутренних СМИ: корпоративные газеты, настенные газеты, специально опубликованные информационные письма, а также обращение к руководителям департаментов с просьбой выдвинуть кандидатов, анализ личных дел. для того, чтобы выбрать сотрудников с необходимыми характеристиками.

Использование внутренних источников подбора персонала позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики предприятия, высокую степень управляемости, возможность планирования продвижения сотрудников и целенаправленного обучения персонала. Это также повышает мотивацию и степень удовлетворенности работой сотрудников. Кроме того, в случае, когда перевод на новую должность совпадает с желанием самого заявителя, его производительность труда увеличивается.  

В то же время, опираясь только на собственные силы, компания не может использовать все оптимальные источники и средства внешнего найма и поэтому вынуждена пользоваться помощью центров занятости и частных агентств.

Однако следует помнить, что внешние источники также имеют свои преимущества и недостатки. В частности, преимуществом рекламы в средствах массовой информации является широкий охват населения при относительно низких начальных затратах. В то же время это является недостатком, поскольку может привести к огромному притоку кандидатов, большинство из которых не будет обладать необходимыми характеристиками. Этот инструмент следует использовать для набора кандидатов на основные профессии, например, строителей для строительства нового объекта. Для привлечения специалистов рекламные объявления должны размещаться в специальных изданиях (финансовых или бухгалтерских, если компании нужен финансовый директор). такая направленность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает дальнейший отбор.      

Многие ведущие предприятия часто используют высшие учебные заведения, чтобы привлечь молодых специалистов, представляющих предприятие, показать видеоролики о предприятии, продемонстрировать продукцию, ответить на вопросы студентов. В то же время сфера охвата этого источника ограничена - вряд ли кто-нибудь пойдет в институт в поисках руководителей высшего и среднего звена. Компания также может набирать персонал посредством презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях. Презентации позволяют привлечь случайных людей, людей, живущих поблизости, и тех, кто ищет дополнительный доход. Интернет имеет ряд неоспоримых преимуществ как средство доказательства информации о доступных вакансиях для потенциальных кандидатов и предоставления обратной связи с ними.    

Первое - это скорость и широта охвата. Во-вторых, возможность вести диалог в режиме реального времени с заявителями, находящимися в разных географических точках. Однако следует помнить, что не все люди являются активными пользователями Интернета, и, используя только этот инструмент рекрутинга, предприятие может игнорировать многих достойных кандидатов.  

Интернет, как источник пополнения, ограничен возможностью оценки соискателя при использовании исключительно электронной связи.

Привлечение государственных центров занятости (ГПЗ) позволяет проводить целенаправленный поиск соискателей на вакансии по низким ценам. Тем не менее, GCH редко обеспечивает широкий охват потенциальных заявителей, поскольку только безработные, которые редко являются высококвалифицированными специалистами и рабочими, обращаются к их услугам. 

Консалтинговые агентства напрямую не ищут работников, а лишь предоставляют необходимую информацию о состоянии рынка труда, наличии работников определенной категории, уровне их заработной платы.

Рекрутинговые агентства для корпоративных клиентов предлагают следующие услуги:

  1. Executive Search (прямой поиск) - масштабное исследование рынка труда с целью массового поиска лучших соискателей, отвечающих требованиям вакансии. Это довольно трудоемкий процесс, который требует много времени и денег. 
  2. Охота за головами - это целенаправленный поиск специалистов, которые уже стали эффективными менеджерами и вряд ли ищут новую работу, другими словами, она привлекает лучших работников из других предприятий. Зачастую заказчик четко ставит задачу агенству привлечь именно это, а не другого специалиста. 
    Размер оплаты двух услуг кадровых агентств зависит от категории персонала, который ищет работодатель, срочности заказа, сложности поиска, требований к соискателю и колеблется в пределах 30-50% его годового зарплата. Высокие затраты являются фактором, ограничивающим широкое использование этого источника подбора персонала, тогда он используется в случаях поиска руководителей и специалистов.  
  3. Рекрутинг (классический рекрутинг) - поиск соискателей с использованием более простых и менее трудоемких инструментов рекрутинга: базы данных, реклама, Интернет. Работа рекрутеров заключается в рассмотрении анкет и резюме, проведении интервью с наиболее квалифицированными специалистами и отправке быстро отобранных кандидатов на предприятие-заказчик. Стоимость этой услуги определяется индивидуально и оценивается в 10-20% годового трудового дохода разыскиваемого работника.   

Также частные агентства предоставляют услуги аутсорсинга персонала.

Основные технологии и методы подбора персонала

Подбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его соответствия требованиям рабочего места и выбора из имеющихся претендентов того, кто больше подходит для этого рабочего места, с учетом его квалификации , специальность, личные качества, способности, характер и интересы организации ... Это довольно сложный и дорогостоящий процесс. 

Основными современными методами подбора персонала являются следующие:

  1. Опрос. С его помощью работодатель получает базовую информацию о потенциальном работнике. Как правило, анкеты содержат небольшое количество вопросов, запрашивают информацию, которая больше всего влияет на качество и эффективность будущей работы соискателя. Анкета может запрашивать информацию об образовании, здоровье, семейном положении, предыдущих работах и ​​причинах ухода.   
  2. Предварительное собеседование или собеседование. Специалист по персоналу или менеджер по персоналу проводит индивидуальные собеседования с выбранными кандидатами после просмотра их профилей. Цель этих собеседований - оценить степень соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника. В этом случае выясняется только общая информация о кандидате (образование, опыт). Разговор также может происходить по телефону, если кандидат находится далеко от отдела кадров.    
  3. Тестирование. Тест - это метод психодиагностики, в котором используются стандартизированные вопросы и задания (тесты), имеющие определенную шкалу значений. Тесты необходимы для составления более полного психологического портрета кандидатов, для оценки их профессиональных способностей и знаний. Они используются для определения тех качеств человека, которые необходимы для конкретной должности.   
  4. Диагностическое интервью (интервью). В большинстве организаций это основной инструмент выбора. Он проводится руководителем структурного подразделения с целью оценки пригодности кандидата на предложенную должность. Интервьюер сам выбирает тип и структуру интервью. Интервью может быть структурированным, слабо формализованным и неструктурированным.    
  5. Проверка ссылок и послужного списка. При отборе кандидатов их могут попросить предоставить отзыв предыдущих руководителей и другие подобные документы. В последнее время все чаще применяются специальные запросы, в которых бывшего работодателя просят оценить кандидата в соответствии с определенным перечнем качеств. С такой проверкой анализируется хронологический порядок рабочих мест кандидата, его внимание обращается на пробелы и смену работы.   
  6. Медицинский осмотр. Многие организации требуют, чтобы соискатель на работу проходил медицинское обследование в соответствии с параметрами, установленными для работников определенных профессий и должностей. Это делается не только для того, чтобы определить, способен ли человек физически выполнять определенную работу, но и для того, чтобы понять, способен ли он работать и жить в команде, застраховать его от травм и потери здоровья.   

Эти методы используются большинством организаций и предприятий. Но, к сожалению, не все они используются вместе. Большинство ограничивается собеседованием или проверкой рекомендаций, которых явно недостаточно для эффективного процесса отбора.  

Есть и более прогрессивные методы отбора. Это такие как: 

  1. Комплекс методологий оценочного центра, который включает в себя тесты, дискуссии, анкеты, анализ ситуаций, симуляторы и деловые игры, решение кейсов (сложные ситуационные задачи). Их преимуществом является включение в процедуру оценки требований к работе, организационным ролям, практическим ситуациям, а также возможность обратной связи между оцениваемым оценщиком и общим суммированием результатов оценки. 
  2. Техника STAR (результат целевого действия ситуации) - это метод определения поведенческого ответа. Суть методологии заключается в том, что кандидату на вакантную должность в компании задаются ситуационные вопросы. В качестве обсуждаемых проблем часто используются реальные или гипотетические ситуации, связанные с будущей профессиональной деятельностью кандидата. Этот тип интервью позволяет оценить способность кандидата решать определенные типы проблем в большей степени, чем его аналитические способности в целом.   
  3. В России очень популярен метод «CASE-интервью», или ситуационное интервью. Он предоставляет больше возможностей для сбора необходимой информации, чем метод STAR, поскольку охватывает те характеристики кандидата, которые важны для конкретного работодателя. 
    Интервьюер предлагает ситуацию, которая позволяет вам точно проверить, что в данный момент представляет интерес, чтобы получить информацию, которая определит пригодность кандидата на эту должность. Этот метод позволяет всесторонне оценить как навыки, так и индивидуальные черты личности, ценности и модели поведения кандидата. 
  4. Некоторые организации (например, банки) используют «детекторы лжи» (полиграфия), полагая, что это позволяет определить достоверность информации, представленной заявителем. Благодаря полиграфу можно изучать физиологические реакции организма человека (частоту дыхания, частоту сердечных сокращений, артериальное давление, влажность кожи) при ответах на вопросы, разработанные по специальной программе. Но полиграф можно использовать только с согласия заявителей.  

Критерии эффективности подбора персонала

Исходными данными для научного отбора персонала должны быть:

  • модели рабочих мест;
  • философия предприятия;
  • правила внутреннего порядка;
  • организационная структура предприятия;
  • штатное расписание предприятия;
  • положения о подразделениях;
  • трудовой договор;
  • описание вакансии;
  • положения о вознаграждении;
  • положения об официальной и коммерческой тайне. 

Именно эти данные должны послужить основой для формирования требований, которые в соответствии с отечественной и зарубежной литературой представляются в определенном порядке и выражаются в баллах.

Экспертная оценка требований к человеку - кандидату на определенную должность называется профильной. Такие профили могут быть построены с учетом требований для каждой должности и могут быть использованы как для приема на работу, так и для периодической сертификации существующих сотрудников. В этом случае нет необходимости, хотя желательно, иметь данные об уровне требований к евро или, по крайней мере, в среднем по региону. Главное в таком профиле - четко определить, какие требования предъявляются к кандидату на должность в данной организации, а также определить их последовательность, их значение для данной должности или рабочего места.   

Последовательность требований для человека - кандидата на определенную должность может быть разной, но все же целесообразно определить требования в порядке их важности для данной должности или рабочего места. Понятно, что для разных должностей или должностей одно и то же требование может занимать разное место в зависимости от его важности в данной должности, на рабочем месте. 

Например, такие качества, как привлекательный внешний вид или навыки общения, важны для должности менеджера, в то время как для должности, например, специалиста по техническому контролю за производимыми продуктами, эти черты не играют решающей роли при выборе. Поэтому для построения профиля требований для разных должностей, рабочих мест эти требования могут занимать другое место в иерархической системе требований. 

Полезно различать общепринятые, общие и особые требования к работе.

Общепринятые требования - это те требования, которые каждая организация предъявляет к своим сотрудникам, независимо от ее размера, специфики бизнеса или организационной культуры. Общепринятые требования включают, например, отсутствие наркотической и алкогольной зависимости, уважение к имуществу организации и собственности ее работников. 

В Соединенных Штатах 85% корпораций предлагают кандидатам тест на наркотики или злоупотребление наркотиками. В настоящее время существуют достаточно надежные и чувствительные методы выявления наркомании. Химический анализ проводится в специальных лабораториях двумя методами: скрининг, который определяет потенциальное присутствие широкого спектра химических веществ и контроль, подтверждающий присутствие тех химических веществ, которые указаны в скрининговых тестах.  

Требования всей организации - это требования, которые организация предъявляет ко всем своим сотрудникам, независимо от занимаемой ими должности. Требования всей организации отражают корпоративные ценности, стандарты поведения и отношения, принятые в организации, то есть основные аспекты культуры, которые организация считает важными и стремится избежать «размывания» при найме новых сотрудников.   

Особые требования - это требования, которые организация предъявляет к работнику, который займет определенную должность. Они устанавливаются в должностных инструкциях или принимают форму модели компетенции. 

Точные, конкретные и максимально полные (но не завышенные) требования к должности являются залогом успеха следующих этапов поиска и подбора персонала.

Определение метода поиска кандидатов и объявления вакансии.

Прежде чем выбирать кандидатов на вакантную должность, у вас должно быть достаточное количество претендентов. Выбор адекватного метода поиска позволяет предоставить информацию о должности потенциальным кандидатам. 

Если организация медленно закрывает вакантную должность, выбор кандидатов расширяется, и шансы на привлечение лучшего кандидата возрастают.

Методы определения критериев отбора.

Одним из основных элементов стратегии управления персоналом, которая становится все более важной, является вопрос подбора персонала, который составлял сопротивление структуры в условиях жесткой конкуренции на рынке. 

Общепринятые методы подбора и, самое главное, подбора персонала требуют развития и совершенствования в направлении применения технологий и механики отбора.

Дело в том, что зачастую отбор осуществляется руководителем или специалистами отдела кадров, как правило, на основе личных оценок объема и характера работы, на которую рассматривается кандидат. Такой отбор происходит в основном при отсутствии полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности кандидата.  

Основой для оптимального подбора персонала должно быть: с одной стороны, наличие формальных требований на вакантную должность, а с другой - объективная информация о кандидатах на эту должность. Это позволило бы разумно сочетать эти два требования на научной основе. Основа общепринятого сегодня метода подбора и подбора персонала практически заключается в следующем.  

Исходя из особенностей структуры и ее подразделений, отбираются те кандидаты, которые могут решать задачи, связанные с исполнителем на этой должности (должности). Однако отбор часто осуществляется руководителем или специалистом отдела кадров, как правило, на основе личных оценок объема и характера работы, на которую рассматривается кандидат. 

Такой отбор происходит в основном при отсутствии полной информации о деловых качествах и профессиональной компетентности кандидата.

В этом случае появляется другой недостаток. Он заключается в ограничении всестороннего развития личности способного работника, который должен адаптироваться к конкретному рабочему месту. 

Второй характерной чертой используемого метода рекрутинга является то, что отбор кандидатов осуществляется на основе предварительной профессиональной подготовки, производственного опыта и качественных характеристик кандидата, но содержание функциональных обязанностей и трудоемкость работы определяются на основа организационных документов или опыт руководителя при оценке кандидата на конкретную работу или должность.

Если менеджер или специалист отдела кадров может более или менее четко определить содержание функциональных обязанностей и сложность работы на заданном рабочем месте или должности и предъявлять к этому жесткие и непреклонные требования, то вторая сторона является кандидатом - для него в определенной степени уравнение со многими неизвестными. Решение такого уравнения в основном осуществляется интуитивно, в то время как оно должно осуществляться на научной основе. 

Кроме того, следует учитывать, что менее способный работник или работник имеет больше возможностей занять вакантную должность только потому, что он был принят на работу раньше. И если появляется новый высококвалифицированный кандидат, то вакантную должность уже занимает работник с низкой квалификацией, с меньшим производственным опытом или с низкими творческими способностями.

Основные технологии подбора персонала

Несмотря на быстрые глобальные изменения в технической и социальной сферах, которые, по-видимому, не связаны с естественными темпами эволюции, человеческая природа оставалась неизменной на протяжении тысячелетий. У людей всегда были разные подходы к решению проблем. Создание сложных современных продуктов невозможно без совместной работы людей, которым из-за природных особенностей часто трудно понять друг друга. Современный образ жизни требует умения быстро найти общий язык и сотрудничество.    

Доказано, что управленческие решения принимаются в организации в результате анализа, оптимизации, экономического обоснования, прогнозирования и выбора альтернатив из множества вариантов предложенных идей для достижения поставленной цели деятельности. Согласно умелому управлению рабочими процессами, энергия, выделяемая при столкновении разных стилей мышления, подталкивает плодотворное развитие организации в правильном направлении, стимулируя тем самым инновационный процесс. Если разногласия не будут направлены в творческий канал, в результате творческие импульсы будут подавлены как для отдельных лиц, так и для организаций в целом. Перспективой дальнейшего развития является рассмотрение проблемы плодотворного управления, в основе которой лежит правильный подбор сотрудников для сотрудничества и движение к цели в зависимости от целей, направленности организации и достижения лидерских позиций среди конкурентов. 

В экономической литературе существуют такие подходы к пониманию влияния управленческой деятельности:

  1. эффект управления выражается показателями эффективности деятельности организации в целом;
  2. из ​​общего эффекта деятельности организации можно выделить ту ее часть, которая достигается за счет функционирования системы управления, используя для этого специальную систему показателей управления (менеджмента)
  3. процесс управления охватывает взаимосвязанные этапы и операции, что дает основание различать промежуточные (локальные) и конечные результаты управления и его отдельные связи. 

Промежуточные результаты деятельности руководителя или органа управления воплощаются в решениях, планах обобщения, идеях, концепциях. Конечные (обобщающие) результаты управления идентичны конечным результатам управляемого объекта (предприятия, отрасли, региона, народного хозяйства). 

Критерием эффективности управления (системы управления) является степень соответствия его фактических параметров стандартизированным требованиям к продукции. Это говорит о таких общесистемных критериях, как целеустремленность, согласованность, целостность, открытость, динамизм, стремление к развитию. При этом учитывается не только количественный (экономический), но и социальный эффект, который выражается в качественных показателях системы управления.  

Эффективное управление всегда ситуативно, и основным принципом ситуационного подхода является создание среды, в которой люди могут работать вместе в группах, способных достичь цели. Создание такой среды - основная задача отдела кадров организации. Таким образом, эффективность его деятельности измеряется системой показателей, отражающих понесенные расходы и эффекты, получаемые при выполнении своих функций, структурных подразделений и сотрудников. 

Эффективность этих действий характеризуется абсолютными и относительными (на 100 работников) показателями количества трудовых споров (конфликтов) в организации. В аналитических целях желательно вести статистику своих решений на разных уровнях: согласительной комиссией, трудовым арбитражем, независимыми посредниками, Национальной службой посредничества и примирения, судами. Не менее важно знать, в чью пользу они были решены. Если организация их потеряла, это свидетельствует о недостаточной активности ее кадровой службы в этом направлении (нарушение условий заключения коллективного договора, односторонний подход к формулировке его содержания, несоблюдение коллективного договора или его отдельные положения администрации, несоблюдение требований трудового законодательства).      

Свидетельством недостатков в формировании отношений социального партнерства является забастовка работников, к которой они вынуждены прибегать в связи с обострением социального конфликта в организации. Анализируя его, следует обратить внимание на: абсолютное и относительное (в процентах от среднего числа штатных сотрудников за месяц, прошедший до забастовки) количество участников забастовки; потеря рабочего времени (в человеко-часах), объем непроизведенной продукции (выдающиеся работы, услуги) в фактических ценах, сумма средств, выплаченных работникам, которые участвовали в забастовке во время забастовки. Все эти потери являются следствием неэффективной деятельности кадровой службы по работе с администрацией и сотрудниками.   

Эффективность работы службы персонала является следствием работы ее сотрудников. Задание выполнено вовремя, неэффективное использование рабочего времени, отсутствие системности в организации собственного труда, низкая квалификация работника, а, следовательно, и низкое качество выполненной работы - все это отражается на общих показателях эффективности работы персонал. Поэтому необходимым элементом системы оценки эффективности работы персонала организации является расчет качественных и количественных показателей производительности труда по трудовым ресурсам ее работников. 

Качественными показателями деятельности отдельных представителей персонала являются:

  • использование рабочего времени (определяется на основе фотографий и самостоятельной фотографии рабочего дня);
  • трудоемкость выполняемой работы (определяется на основании нормативов);
  • плановое выполнение работ (определяется соотношением времени на плановые работы к общей стоимости рабочего времени);
  • степень полезности расходования рабочего времени;
  • Степень соответствия работника службы персонала требованиям квалификации.

Оценка эффективности службы управления персоналом не является самоцелью. Его целью является объективное сравнение положительного и отрицательного в деятельности этой службы, выявление и устранение недостатков и, в конечном итоге, создание условий для высокопродуктивной работы команды организации. 

Анализ подбора персонала на ОАО "Москвич"  

Краткое описание предприятия ОАО "Москвич"

Открытое акционерное общество «Москвич» - ведущий разработчик и производитель сеялки и культиваторов на рынке России, Казахстана, Молдовы и Белоруссии. Предприятие влияет на развитие агропромышленного комплекса России и играет значительную роль в экономике города. Вся продукция завода соответствует отечественным и европейским стандартам. Компания занимается разработкой сельскохозяйственных машин мирового класса, предназначенных для работы с использованием современных технологий обработки почвы . Доля экспорта в объеме продаж продукции составляет около 65%, и это свидетельствует о высоком качестве продукции с маркой «Москвич».       

Миссия компании - производство посадочного и культивирующего оборудования на высоком техническом уровне, основанного на новых технологиях, чтобы максимально удовлетворить потребности потребителей, обеспечить гармоничное развитие акционерного общества в интересах работников. , акционеры и регион.

Завод ОАО "Москвич" является одним из старейших предприятий по производству сельскохозяйственной техники. Основана в 1874 году английскими братьями Робертом и Томасом Элворти. В 1877 году было построено первое производственное здание, в котором началось производство сеялок и других машин. Началось активное строительство завода. В восьмидесятых годах девятнадцатого века завод Эльворти (так его называли до 1922 года) был первым и единственным не только в Российской империи, но и во всей Европе. В дореволюционный период завод вместе с сеялками производил молотилки, маслобойки, зерно и другие сельскохозяйственные машины. Завод интенсивно расширялся и наращивал мощность. К концу 1917 года на заводе работало более 7 тысяч человек. Завод Elvorti был национализирован в апреле 1919 года. К 1925 году завод произвел в 2,5 раза больше машин, чем в 1913 году. В 1927-28 годах завод начал экспортировать сеялки в страны Ближнего Востока.          

В 1929 году на заводе была создана первая в СССР тракторная сеялка Т-1 для посева зерна. На Международной выставке в Либау в 1929 году сеялка Т-1 была награждена большой золотой медалью, а в 1937 году на Международной выставке в Париже сеялка Т-7 также была удостоена Гран-при. 

В августе 1941 года завод был эвакуирован в Пензенскую область, где в примитивных помещениях недостроенного сахарного завода, в землянках и на открытом воздухе он начал работы по производству мин и снарядов. Сейчас это завод Белинсксельмаш (зерновые сеялки, картофелесажалки), А село военных лет превратилось в город Каменка. 

После освобождения Москвы началась реставрация московского завода, и небольшая группа специалистов, штатных рабочих, вернулась из эвакуации. В реставрационных работах в основном участвовали женщины, подростки, школьники, все горожане. Более 84% всех производственных площадей было уничтожено, и, тем не менее, к концу 1944 года было произведено 262 сеялки. В 1945 году было выпущено 1500 сеялок и большое количество боеприпасов.   

К 1950 году завод был в основном (кроме одного полностью разрушенного здания) восстановлен, а производство сельскохозяйственной техники превысило довоенный уровень. В течение первого десятилетия после войны специальным конструкторским бюро завода, техническими службами было создано 45 видов сеялок. Их выпуск ежегодно увеличивался и в 1955 году составил 78 428 штук.  

В 1962 году завод изготовил и поставил в поселок 64 746 сеялок для кукурузы, что в 5,5 раза больше, чем в 1959 году.

В 1965 году из-за резкого изменения отношения руководства страны к производству зерна завод произвел 55 680 сеялок и прекратил производство сеялок для кукурузы. Все это требовало существенной реструктуризации производства, высоких затрат, но персонал завода своевременно обеспечивал сельхозработников посевным оборудованием. 

В 1966 году завод выпустил 108 877 единиц сеялок и разбрасывателей удобрений. Указом Президиума Верховного Совета СССР от 25 июня 1966 года об успешном выполнении задач семилетки, разработке конструкций и освоении производства новых машин завод имени Москвича был Награжден орденом Трудового Красного Знамени. В конце 60-х и 70-х завод значительно расширился. Были построены и введены в эксплуатацию новые производственные здания, что позволило создать мощности для производства новых зерновых сеялок типа СЗ-3.6.    

В 80-х годах завод выпускал около 90 тысяч современных сеялок в год.

К 1991 году завод мог производить 90-100 тысяч сеялок в год. Основной продукцией завода являются сеялки. В бывшем Советском Союзе завод "Москвич" обеспечивал производство: зерновых сеялок - более 50% от общесоюзного производства, а также сеялок кукурузы, свеклы и овощей - 100%. 

Предложения по совершенствованию подбора персонала на ОАО "Москвич"  

Одной из основных проблем, с которой сталкиваются службы управления персоналом ОАО «Москвич», является нехватка профессиональных кадров как на самом предприятии, так и на рынке труда. Поэтому очень важно использовать наиболее эффективные подходы к профессиональному подбору персонала, во-первых, чтобы найти и выбрать среди многих претендентов точно квалифицированный и профессиональный персонал, и, во-вторых, приложить все усилия и профессиональные навыки, чтобы заинтересовать такой потенциал. сотрудники. Работа в этих областях обусловлена ​​следующим. Сегодня капитал становится дешевле, а люди дороже.

Принимая во внимание специфику предприятия, следует сказать, что ситуация на рынке труда в целом говорит не о нехватке рабочих мест, а о нехватке квалифицированных кадров. Поэтому основным конкурентным преимуществом ОАО «Москвич» в ближайшие годы должна стать возможность привлекать и удерживать лучших людей. Прежде всего нужно подумать о своем имидже на рынке труда. На первый взгляд, ОАО «Москвич» имеет положительный имидж на рынке труда, имеет неоспоримое преимущество перед другими, что, безусловно, способствует естественному потоку резюме квалифицированных специалистов. Но для рядового персонала заработная плата по-прежнему является определяющим фактором, а специалисты и менеджеры среднего звена обращают внимание на следующее:    

  • размер компании;
  • отечественные или зарубежные;
  • отрасль, в которой работает компания;
  • его положение на рынке;
  • история развития и деловой репутации;
  • стратегия развития бизнеса;
  • качество товаров и услуг.

Таким образом, мы предлагаем комплекс мероприятий:

  • ОАО «Москвич» должно стать открытым на рынке - нужно поговорить о предлагаемых возможностях, открытых вакансиях;
  • Рекламные расходы по найму должны быть на достаточно высоком уровне, и это не менее важно. В качестве альтернативы, публиковать в прессе интервью с сотрудниками, служащими, рассказы об «историях успеха» с акцентом на возможность реализации своего потенциала на данном конкретном предприятии;  
  • создать на сайте компании разделы, посвященные корпоративной идеологии, системам вознаграждения - сделать всю эту информацию легко доступной для внешнего рынка;
  • На предприятии необходимо разработать ряд мер, которые привлекут не только опытных специалистов, но и молодое поколение.

Вторая часть работы - работа с самими заявителями. Вы должны обратить серьезное внимание на то, как собеседования проводятся не только на руководящих должностях, но и для рабочего персонала. Компания проводит много времени на размещении вакансий, поиск привлекает специалистов. Это связано с постоянно существующей потребностью компании в линейных рабочих (как правило, продавцы и рабочие). Как правило, от такой работы не отказывают ни одному из кандидатов. Поэтому нередки случаи, когда собеседование с кандидатом на должность проходит очень быстро и формально. После такой встречи кандидат часто демотивируется и может даже отказаться от предложения. Кроме того, он будет иметь неблагоприятное впечатление о предприятии в целом, и не только кандидат будет потерян, но он никогда не будет рекомендовать предприятие своим друзьям. Негативная информация быстро распространяется на рынке труда, и квалифицированные работники будут избегать работы на предприятии.

Необходимо обратить внимание на последовательность процесса отбора персонала, четко сформулировать необходимые компетенции и тщательно подготовиться к собеседованиям с потенциальными сотрудниками. Важно произвести благоприятное впечатление на заявителя. Каждый руководитель должен понимать отношение к заявителю как к личности - это золотое правило этики. Соискатели платят своим временем, вниманием и участием. Это ситуация равноправного обмена партнерами, в которой интересы совпадают. Никто не делает никому одолжение, поэтому никто не заслуживает высокомерного отношения.     

Я бы предложил ввести такую ​​альтернативную методологию оценки персонала, как тестирование, которого, к сожалению, сегодня нет на предприятии. Данный вид оценки позволит вам не только определить уровень способностей, общий интеллектуальный уровень кандидата, узнать больше о его личных качествах, но и даст возможность сэкономить время и ресурсы компании. 

Совершенствование профессионального отбора персонала, создание системы оценки и сертификации персонала на ОАО «Москвич» - меры, которые уже частично улучшают существующую систему мотивации предприятия. Персонал, являясь одной из значительных статей затрат для предприятия, в то же время является источником наибольшего потенциала для успеха предприятия. Следовательно, предприятие должно быть заинтересовано в получении максимальной отдачи от своих сотрудников, поэтому уровень мотивации сотрудников и то, как сотрудники HR будут работать с мотивацией своих сотрудников, имеют решающее значение для успеха. 

Вывод

Учитывая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы относительно профиля требований к кандидатам.

  1. Основные требования к человеку - кандидат на определенную должность (работу) должен быть упорядочен в соответствии с его важностью и значимостью в процессе выполнения должностных функций или характером работы. Эти требования характеризуют кандидата условно-количественной оценкой его личных качеств. 
  2. Личные качества можно разделить на врожденные и приобретенные. Врожденные - это такие качества кандидата, которые нельзя изменить (рост, черты характера, темперамент), А приобретенные - это качества, которые подлежат улучшению и улучшению. 
  3. Лучше всего строить профиль требований по порядку, начиная с самой важной черты.
  4. При наборе персонала работодатель произвольно устанавливает требования к системе начисления баллов, но эта система обязательно должна применяться ко всем кандидатам одинаково и объективно.
  5. Работодатель, устанавливая систему начисления баллов, определяет минимальный критический балл, необходимый для выполнения обязанностей в данной должности (при выполнении этой работы).
  6. Процедура найма должна проводиться на основе сравнения фактических профилей каждого из кандидатов с профилем требований для этой должности (работы).
  7. Для каждой должности (работы) выстраивается отдельный профиль требований, который является основой для выбора при приеме на работу.

Профили потребностей для каждой должности должны учитывать специфические для фирмы требования, ранжированные по их важности и значимости для фирмы с количественным вменением. Эти теоретические профили служат основой для сравнения с конкретными профилями кандидатов. 

Такая теоретическая основа подбора и подбора персонала, как составляющая стратегии управления персоналом в компании.

Совершенствование профессионального отбора персонала, создание системы оценки и сертификации персонала на ОАО «Москвич» - меры, которые уже частично улучшают существующую систему мотивации предприятия.

Таким образом, анализ вышеуказанных источников и средств найма позволяет сделать вывод, что не существует единого оптимального источника и средств найма, поэтому служба управления персоналом или менеджер по персоналу должны владеть всеми возможными методами привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретная задача.

Принимая во внимание специфику предприятия, следует сказать, что ситуация на рынке труда в целом говорит не о нехватке рабочих мест, а о нехватке квалифицированных кадров. Поэтому главным конкурентным преимуществом Москвича в ближайшие годы должна стать способность привлекать и удерживать лучших людей. Прежде всего нужно подумать о своем имидже на рынке труда. На первый взгляд, ОАО «Москвич» имеет положительный имидж на рынке труда, имеет неоспоримое преимущество перед другими, что, безусловно, способствует естественному потоку резюме квалифицированных специалистов.   

В ходе курсовой работы были решены следующие задачи:

  • Рассмотрены теоретические основы подбора персонала в организации;
  • Анализ подбора персонала на ОАО "Москвич";
  • Рассмотрены предложения по улучшению подбора персонала на ОАО "Москвич".