Основные направления деятельности организаций

Предмет: Международная экономика
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 15.04.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти рефераты по международной экономике на любые темы и посмотреть как они написаны:

 

Много готовых тем для рефератов по международной экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Россия и мировые рынки сельскохозяйственной продукции
Международные экономические аспекты продовольственной проблемы
Мировое производство, потребление и рынок непродовольственного сельскохозяйственного сырья
Трудовые ресурсы современной цивилизации. Международная миграция населения

 

Введение:

За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизни компаний, в непрерывный процесс, без которого невозможно остаться на рынке. В рыночной экономике кризисные ситуации неизбежно возникают как для системы в целом, так и для отдельных субъектов хозяйствования. 

Организация новых производственных структур на основе продуманной предпринимательской реформы является залогом устойчивого экономического роста, укрепления межотраслевых и региональных связей, ускорения технического перевооружения производства и производства конкурентоспособной продукции.

Во второй половине 20-го века в мире произошли серьезные изменения в формах собственности из-за концентрации производства и создания корпораций, способствующих объединению промышленного, коммерческого и финансового капитала. 

Это потребовало усиления влияния государства на регулирование не только финансов, но и производственной и коммерческой деятельности экономических структур. В этих условиях частная собственность более органично сочетается со своей коллективной формой. На этой основе сложилась смешанная система управления рынком. 

Переход к рыночным отношениям, формирование товарных, финансовых рынков и конкуренции предъявляют новые, жесткие требования к предприятиям. Одним из таких требований является реструктуризация, в результате которой происходят глубокие изменения в структуре и технологии производства, управлении бизнес-процессами и маркетинге продуктов, и, в конечном итоге, улучшаются финансовые и экономические показатели. 

Концепция реструктуризации

В специализированной литературе нет единого толкования термина реструктуризация, но процессы изменений в организациях в порядке их сложности рассматриваются в следующем порядке: реорганизация → реформация → реструктуризация. 

В английском языке слово «реструктуризация» ( реструктуризация ) реструктуризация является чем-то структурированным Латинское слово структура ( structura ) означает порядок, расположение, структуру. Если мы рассматриваем компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешней среды и внутренней среды, то термину «реструктуризация предприятия» можно дать следующее определение: реструктуризация предприятия это изменение внутренней структуры компании. его элементы, которые формируют его бизнес, под воздействием экологических и внутренних факторов. 

Реструктуризация является одной из форм развития предприятий, важнейшим элементом экономической политики, средством адаптации к изменяющимся условиям окружающей среды. Это изменение в структуре предприятия. Каждое предприятие имеет внутреннюю структуру, характеризующуюся структурой. Как система предприятие представляет собой совокупность технических, технологических, организационных и социальных подсистем, которые различаются по своим функциональным целям, функциям, методам и характеру происходящих в них процессов. 

В зависимости от соотношения различных факторов производства в жизненном цикле предприятия выделяются следующие этапы: создание, развитие производственных мощностей, устойчивое функционирование, старение и ликвидация. Предотвращение стадии старения или выхода из нее, если предприятие находилось на этой стадии по ряду причин, заключается в реструктуризации. 

Продолжительность каждого этапа и характер реструктуризации зависят от внутренних факторов:

  • особенности технологического процесса и назначение выпускаемой продукции;
  • устойчивость спроса на товары, работы и услуги;
  • особенности используемого оборудования;
  • профессиональный персонал и квалификация;
  • формы организации производства, труда и управления;
  • уровень специализации, кооперации и сочетания производства;
  • размер предприятия;
  • формы собственности и т. д.

В дополнение к тем, которые указаны в отношении продолжительности конкретной стадии и характера реструктуризации, экологический фактор также влияет на:

  • рыночные условия;
  • экономическая политика государства;
  • научно-техническое развитие;
  • положение союза и т. д.

Реструктуризация имеет две важные функции. Во-первых, с его помощью все факторы производства приведены в оптимальное соотношение. Во-вторых, реструктуризация служит средством адаптации предприятия к изменяющимся условиям окружающей среды и обеспечения баланса между внутренней структурой предприятия и внешней средой. 

Основные направления деятельности организаций

При осуществлении реструктуризации компания преследует следующие цели:

  • преодоление убыточности, достижение стандартного уровня рентабельности;
  • получение прибыли, размер которой достаточен для поддержания и развития производственной базы;
  • постепенное погашение задолженности;
  • последовательное снижение издержек производства и распределения, не связанных с улучшением качества продукции, увеличением производства и развитием рынков;
  • проведение структурной, ценовой, научно-технической политики, способствующей поддержанию стабильной позиции компании на рынках специализированной продукции;
  • реструктуризация системы управления предприятием, трансформация аппарата управления, изменение его функций в соответствии с задачами обеспечения эффективного, конкурентоспособного производства.

Программная деятельность должна распространяться на преобразование технологий и организации производства, производственного аппарата компании, финансовых и материальных ценностей, заемных средств, маркетинговой деятельности, организационно-правовых форм управления компанией. Особое внимание следует уделить инвестиционной части программы, содержанию и финансированию инвестиционных и инновационных проектов, без разработки и реализации которых трудно надеяться на успех значительных программ реструктуризации. 

Реструктуризация может затронуть все аспекты деятельности предприятия, его структурные составляющие.

Комбинация этих элементов известна как модель 7-C, разработанная Т. Петерсом. Это включает: 

  • Стратегия предприятия (долгосрочные цели и средства их достижения);
  • · Структура (состав подразделений предприятия и отношения между ними);
  • · Системы и процедуры (подсистемы, функции и процедуры управления предприятием, в том числе технологии для подготовки и принятия управленческих решений);
  • · Состав персонала (описание структуры персонала предприятия);
  • · Стиль (характеристика форм деятельности работников аппарата управления предприятием);
  • · Набор кадровых навыков (человеческие ресурсы предприятия);
  • Общие ценности (наиболее важные нравственные и моральные нормы , принятые на предприятии, создавая имидж предприятия).

Существует также ряд факторов, препятствующих реструктуризации предприятия:

  1. Социальные факторы. Резкий пересмотр политики занятости на предприятиях может негативно повлиять на структуру рабочих мест, вызвать увольнение и, как следствие, социальную напряженность в обществе. Это отвечает основному требованию государства к реформируемым предприятиям поддержанию текущего уровня занятости. 
  2. Сама по себе реструктуризация является довольно рискованным процессом, производство которого реально существует, но неудовлетворительный работающий экономический механизм заменяется новой искусственно созданной моделью, которая в условиях нестабильной экономики может привести к результатам, противоречащим ожиданиям. Это обстоятельство вызывает недоверие у работников при реструктуризации. 
  3. Реструктуризация на предприятиях невозможна без соответствующих изменений на макроуровне.
  4. Субъективные факторы, такие как ограниченная государственная поддержка политики реформ на микроуровне, недостаточная защита реформ нормативными документами, нехватка квалифицированных специалистов по реструктуризации, плохое финансовое положение предприятий и продолжающаяся изоляция отечественных предприятий от иностранных рынков капитала , не делают способствовать реструктуризации. 

Чаще всего реструктуризация оказывает положительное влияние на следующие показатели:

  • эффективность управления;
  • производительность труда;
  • качество и конкурентоспособность продукции (работ, услуг);
  • объем продаж;
  • уровень оплаты труда;
  • организация труда и безопасности;
  • психологический климат в коллективе;
  • влияние работников на управление;
  • кадровая политика;
  • отношения с партнерами и подрядчиками;
  • инвестиционная привлекательность предприятия;
  • отношения с органами государственной власти;
  • рентабельность и финансовое положение компании.

Таким образом, можно сказать, что основной целью реструктуризации предприятия является изменение его структурных компонентов и их взаимосвязей, что позволяет ему стабильно функционировать в меняющихся рыночных условиях.

Районы реструктуризации 

Для менеджеров и менеджеров очень важно иметь качественное видение практической версии процесса подготовки и проведения реструктуризации предприятия, в которой активное или даже пассивное применение некоторых элементов методов управления проектами позволит успешно реализовать запланированная программа реструктуризации.

Реструктуризация может рассматриваться как процесс преднамеренных изменений со стороны руководства системы «предприятия». Для того , чтобы оценить эффективность этого процесса, необходимо выбрать соответствующие индикаторы и определить их значение до и после процедуры реструктуризации. 

Основной причиной, по которой компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, недостатке оборотных средств и высоком уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Реструктуризация на уровне предприятия может быть представлена ​​в трех областях:

  • Выход на рынок новых фирм или их относительный рост;
  • Реструктуризация и реорганизация существующих фирм;
  • Выход с рынка фирм, находящихся на грани банкротства, или отказ от неэффективных фирм.

Для большинства предприятий необходимо провести реструктуризацию, которая заключается в проведении организационных и производственных структур, мощностей, собственности и занятых земельных участков в соответствии с объемом продукции, на которую существует платежеспособный спрос, при реформировании системы финансового управления. Это означает, что необходимо внести изменения в организационную и производственную структуру, активы, долги, персонал и т. д., которые обеспечат как минимум безубыточную работу. Конечно, это не должно быть разовым мероприятием или другой компанией, но должно представлять собой постоянный процесс. 

С точки зрения менеджмента, реструктуризация может быть определена как комплекс решения двух основных задач, стоящих перед менеджером: приведение бизнес-системы в соответствие с ожиданиями владельцев; повысить ценность бизнес-системы. 

Для успешной реструктуризации бизнес-системы необходимо применять инструменты и методологии, которые позволяют нам разрабатывать системные, интегрированные и согласованные решения.

Следует иметь в виду, что реализация концепции реструктуризации требует высококвалифицированного и жесткого управления материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами. Практическая реализация концепции реструктуризации должна вызывать стабильные краткосрочные и долгосрочные изменения в деятельности предприятия, что приведет к увеличению рыночной стоимости акционерного капитала и компании, а также рыночной стоимости ее обыкновенных акций. 

Конкретное содержание процесса реструктуризации определяется в зависимости от того, какая форма реструктуризации задействована: проводится операционная реструктуризация, направленная на решение наиболее острых экономических и финансовых проблем в краткосрочной перспективе, или выполняется более сложный этап стратегический реструктуризации.

Операционная реструктуризация включает в себя реструктуризацию материальных активов и долговых обязательств, в ходе которой требуется: развитие цепочек поставок сырья; определение методов увеличения объемов продаж, снижения стоимости привлеченного капитала; оптимизация основных производственных процессов и организационных структур. 

Операционная реструктуризация направлена ​​на повышение эффективности деятельности компании в краткосрочной перспективе и создание предпосылок для осуществления стратегической реструктуризации.

Результатом операционной реструктуризации является создание условий для эффективного функционирования, при которых компания перемещается из зоны потерь в зону получения стабильного дохода и поэтому становится инвестиционно привлекательной.

Стратегическая реструктуризация компании включает в себя:

  • четко сформулированные цели и направления реструктуризации;
  • порядок и критерии принятия решений о реструктуризации;
  • пути реструктуризации;
  • средства, необходимые для реструктуризации, и финансовый механизм;
  • условия реструктуризации;
  • меры по стимулированию реструктуризации промышленных и финансовых компаний;
  • меры по обеспечению социальной защиты работников компании;
  • порядок взаимодействия с местными органами власти при реструктуризации;
  • порядок взаимодействия с предприятиями, подлежащими реструктуризации.

Содержание стратегической реструктуризации:

  • анализ направлений деятельности;
  • создание необходимой информационной системы;
  • организация маркетинговых исследований, разработка стратегий маркетинга и продаж;
  • разработка стратегии закупки сырья;
  • разработка возможных вариантов дальнейшего развития;
  • бизнес-планирование на основе наиболее эффективного варианта развития;
  • формирование детальных концепций развития отрасли.

Реализация концепции стратегической реструктуризации является сложным процессом, который предъявляет высокие требования ко всем участникам, которые отличаются от их обычной повседневной работы.

Результатом успешной стратегической реструктуризации компаний является увеличение потока чистой приведенной стоимости будущих доходов, повышение конкурентоспособности в долгосрочной перспективе и повышение рыночной стоимости капитала.

Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо ее отдельные компоненты. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабам охвата структурными изменениями. По этому критерию проводится комплексная и частичная реструктуризация. 

Комплексная реструктуризация является долгосрочным и дорогостоящим процессом, к которому прибегают лишь несколько предприятий. Это осуществляется поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. Во время этой реструктуризации используются различные механизмы. В то же время, в зависимости от влияния точечных преобразований на определенные сферы деятельности компании, корректируется общая программа реструктуризации и продолжается дальнейшая работа. 

Заключение

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация включает в себя один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе его реализации привлеченные консультанты по отдельности занимаются изменениями в функциональных областях, и зачастую преобразования происходят хаотично, а их влияние на другие сферы деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит только к локальным результатам и может быть неэффективной во всей бизнес-системе. 

Выбор наилучшего варианта реструктуризации зависит от конкретных условий работы компании, определяемых факторами внешней и внутренней среды организации.

Основным методом реструктуризации является отделение от существующей структуры предприятия независимых бизнес-единиц, т. е. отдельно управляемых единиц, юридически независимых и не независимых, полностью или частично экономически отдельных, ответственных за свою деятельность, необходимых для реализации возложенные на него функции, которые, выполняя продукты, обеспеченные спросом, будут стремиться максимально использовать имеющиеся производственные и людские ресурсы для диверсификации своей деятельности в соответствии с потребностями рынка, минимизации затрат, обеспечения работы своих сотрудников и занятия перспективного рынка. ниши. Создание комплекса бизнес-единиц должно осуществляться в соответствии с ранее разработанной стратегией и осуществляться с комплексным анализом и перестройкой системы управления предприятием, организационных, производственных и других структур. Это целенаправленная и многогранная работа по созданию не просто набора бизнес-единиц, но и формирования комплекса взаимодействующих единиц.