Организационная культура в управлении персоналом

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 09.06.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Типичные (или специфические) модели управления персоналом
Преимущества в конкурентной борьбе фирмы за счет обучения персонала
Нормативно-правовое регулирование деятельности в области НИОКР
Американская модель управления персоналом


Введение:

Несколько лет назад фраза корпоративная культура была малоизвестна, хотя на самом деле она, конечно, существовала всегда. Элементы корпоративной культуры многих западных компаний с богатыми традициями имели свои аналоги в СССР: доски выдающихся работников, значки, почетные грамоты. Являются классическим выражением корпоративной культуры. Формирование корпоративной культуры, как правило, происходит от формальных лидеров (менеджмент компании) или реже неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, формулировал для себя (прежде всего) основные ценности своей организации или своего подразделения.

Этот потенциал деятельности организации в значительной степени обеспечивается корпоративной культурой: ради которой люди стали членами организации; как выстраиваются отношения между ними, какие принципы и методы работы используются в деятельности организации. Это определяет не только разницу между организациями, но и определяет успешность их функционирования и выживание в конкурентной борьбе. В любой организации существует диалог между людьми, носителями организационной культуры, с одной стороны, и культуры, которая влияет на поведение человека, с другой.   

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны и взаимозависимы. В то же время управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и влияет на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.  

Корпоративная культура - это новая область знаний, которая является частью ряда наук управления. Он также возник из относительно новой области знаний - корпоративного управления, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении крупными и сложными организациями. 

Основная цель корпоративной культуры как явления - помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности в организациях и получать от этого больше удовольствия. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности организации в целом. В конце концов, сплоченная команда, движимая единой целью, работающая как хорошо отлаженный механизм часов, принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество смущений и колебаний». И эффективность бизнеса для организации является наиболее важным показателем, без сомнения об этом. Очевидно, что влияние на нее корпоративной культуры организации огромно.    

Цель работы: роль корпоративной культуры в управлении персоналом.  

Для достижения этой цели необходимо решить следующие исследовательские задачи:  

  • раскрыть теоретические и методологические аспекты роли корпоративной культуры в системе управления персоналом;
  • дать описание видов и методов формирования корпоративной культуры;
  • проанализировать опыт компаний в области формирования корпоративной культуры;
  • выявить социальные аспекты работы специалиста по управлению персоналом в формировании корпоративной культуры.

Заключение содержит основные выводы, обобщает результаты.

Основные понятия организационной культуры

В современной литературе существует множество определений понятий корпоративной и организационной культуры. Большинство авторов сталкиваются с мнением о том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений (часто не поддающихся формулировке), которые непроверенно принимаются и разделяются членами команды.  

Организационная культура часто интерпретируется как философия и идеология управления, принятые большинством организации, предположения, ценностные ориентации, убеждения, ожидания, диспозиции и нормы, которые лежат в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Разница в понимании истоков формирования и сущности организационной культуры отражается в значительном количестве разнородных определений. В качестве примеров П.В. Емельянов в своей работе «Организационная культура» выделяет следующие определения:          

  • Д. Элдридж и А. Кромби (1974): «Культуру организации следует понимать как уникальный набор норм, ценностей, убеждений, моделей поведения, которые определяют способ объединения групп и отдельных лиц в организацию для достичь поставленных перед ним целей. Цели ».
  • Э. Джакус (1952): «Культура предприятия - это привычный, традиционный образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени является общим для всех работников предприятия и который должен быть освоен и хотя бы частично принятые новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
  • Х. Шварц и С. Дэвис (1981): «Культура - это набор убеждений и ожиданий, разделяемых членами организации. Эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных лиц и групп».
  • М. Пакановский и Н. О'Доннелл-Трухиллио (1982): «Организационная культура - это не просто один из компонентов проблемы, это сама проблема в целом. По нашему мнению, культура - это не то, что имеет организация, но кто она такая?
  • В. Сейт (1982): «Культура - это набор важных установок (часто не сформулированных), разделяемых членами общества».
  • Э. Шейн (1985): «Организационная культура - это набор базовых допущений, изобретенных, открытых или разработанных группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. и поэтому он должен быть передан новым членам организации как правильный способ мышления и чувства по поводу упомянутых проблем. "
  • Г. Морган (1986): «Культура» в метафорическом смысле является одним из способов осуществления организационной деятельности посредством использования языка, фольклора, традиций и других средств передачи основных ценностей, верований, идеологии, которые направляют деятельность предприятие в правильном направлении. "
  • С. Михонн и П. Стерн: «Организационная культура - это набор поведений, символов, ритуалов и мифов, которые соответствуют общим ценностям, присущим предприятию, и передаются каждому члену из уст в уста как жизненный опыт. "
  • П.Б. Вейль: «Культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует довольно уникальную общую психологию среди членов данного культурного общества». 
  • Н. Леметр: «Культура предприятия - это система идей, символов, ценностей и моделей поведения, разделяемая всеми его членами».

Проблемы корпоративной культуры все еще плохо изучены. В литературе, посвященной проблемам организационных культур, можно найти попытки построения схем для ее анализа. В современной литературе можно найти довольно много определений организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие концепции, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единого определения. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение, поэтому среди них есть как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что составляет культуру организации.    

Одна из основных причин существующего разнообразия взглядов на корпоративную культуру заключается в том, что разные ученые, говоря о культуре, подразумевают разные ее аспекты. Трудно спорить о том, какой из подходов является единственно правильным, поскольку культура не имеет универсальной формулы. Каждый взгляд имеет право на существование и зависит от того, что конкретно интересует того или иного исследователя.  

Развитие корпоративной культуры подразумевает усиление заботы организации об удовлетворении материальных и духовных потребностей ее членов, предоставлении им поддержки, защиты и безопасности. В то же время такое развитие событий предполагает изменение отношения членов организации к ее потребностям и целям, рост преданности и обмена предпочтениями, ценностями и нормами поведения. 

Корпоративная культура не только помогает организации выживать, расти и развиваться, но и определяет возможности оптимальной интеграции, адаптации к изменяющимся условиям внешней социальной среды. Корпоративная культура интегрируется из глубин социальной культуры и активно влияет на ее формирование.

Особенности формирования и поддержания организационной культуры

Формирование организационной культуры является попыткой конструктивно повлиять на социально-психологическую атмосферу и поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» в персонале организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение. Однако всегда необходимо учитывать стихийную корпоративную культуру в данной организации. Часто в деловой среде менеджеры пытаются сформировать философию своего предприятия, где они декларируют прогрессивные ценности, нормы и получают результаты, которые не соответствуют их желаниям и инвестициям. Это происходит отчасти потому, что искусственно введенные организационные нормы и ценности вступают в противоречие с реальными и поэтому активно отвергаются большинством членов организации. Формирование организационной культуры обычно осуществляется в процессе профессиональной адаптации персонала.     

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы для ее поддержания и укрепления. Фактически, мы должны говорить о том, какой должна быть философия и практика управления, и на что следует обратить внимание руководству, чтобы поддерживать желаемую организационную культуру, то есть такую ​​организационную культуру, которая будет поддерживать разработанную стратегию развития компании. , Здесь можно выделить ряд методов Магура М. Организационная культура как средство успешной реализации организационных изменений / М. Магура // Управление персоналом. 2006 № 1. 23-34:    

Лидер поведения. Конечно, лидер должен начинать с себя. Уже давно доказано, что люди лучше всего изучают новые модели поведения через имитацию. Лидер должен стать примером, примером для подражания, показать пример такого отношения к бизнесу, такого поведения, которое предполагается закрепить и развить в подчиненных.   

Заявления, обращения, декларации руководства. Мы не должны забывать, что для закрепления желаемых ценностей работы и моделей поведения очень важно апеллировать не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам сотрудников: «Мы должны быть первыми!» «В нашей организации работают лучшие специалисты!», «Этот год станет переломным для нашей компании». 

Повышение квалификации. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать необходимые знания сотрудникам, но и развивать их профессиональные навыки. Обучение является наиболее важным инструментом для продвижения и закрепления желаемого отношения к бизнесу, к организации и объяснения того, какое поведение организация ожидает от своих сотрудников, какое поведение будет поощряться, укрепляться и приветствоваться.  

Система стимулирования. Принципы построения системы мотивации и ее основная направленность должны поддерживать именно такое поведение, именно такое отношение к бизнесу, те нормы поведения и работы, в результате которых содержание и основное внимание организационной культуры, культивируемой и поддерживаемой руководством, находит наиболее полное выражение. Несоответствие и несоответствие между словом и делом здесь недопустимо, поскольку даже одно нарушение установленных принципов стимулирования немедленно вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.  

Критерии выбора организации. Каких сотрудников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или для нас одинаково важно способность нового сотрудника принять ценности и нормы поведения, которые уже сложились в организация и составляют ядро ​​его организационной культуры? 

Организационные традиции и практики. Известно, что организационная культура закреплена и передана в традициях и порядках организации. В то же время даже одноразовые отклонения от установленного (или заявленного) порядка могут повлиять на организационную культуру. Например, если вдруг по какой-то причине руководство в тот или иной момент не может проводить ежемесячное подведение итогов работы с поздравлениями и вознаграждением лучших сотрудников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает нежелание руководства делиться заявленными ценностями, что, конечно, снижает энтузиазм и желание сотрудников «выкладываться на работе».   

Широкое внедрение корпоративных символов. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративных символов оказывает положительное влияние на отношение персонала к организации, повышает приверженность сотрудников своей организации и чувство гордости за свою организацию. 

Рассмотрение путей формирования желаемой организационной культуры предполагает восприятие организации не только как технической и экономической, но и как социальной системы. Решающее влияние на процесс формирования организационной культуры представителей высшего руководства повышает их ответственность за последствия, которые их стиль управления и характеристики их поведения могут иметь для организационной культуры.     

Понимание роли и важности организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей, а также умение «строить», расти, формировать желаемую организационную культуру является важнейшим условием успешной организационной деятельности. меняется. 

Структура организационной культуры

Корпоративная культура развивается при формировании предприятия, учреждения. Во время создания и в первые годы жизни организации формируется культура, которая изначально соответствовала идеям ее создателей. Далее культура развивается, наполняется более глубоким смыслом и принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее высшее руководство. В процессе развития организации, создания отделов можно говорить об организационной культуре подразделения.    

Структура организационной культуры состоит из нескольких элементов: миссия организации, ценности, цели, нормы, обычаи, ритуалы.

Миссия организации - это набор концептуальных положений в обобщенной форме, раскрывающих то, чему организация решила посвятить себя. В этом случае миссию можно сравнить с религией организации. Каждый член организации должен представлять миссию, которую организация выполняет, чтобы более активно организовать себя как личность. Организация с миссией излучает жизненные силы и является источником колоссальной энергии. В нем рождается энтузиазм, который распространяется на все уровни. Миссия должна быть четко сформулирована с привлечением персонала и открыто представлена ​​всем участникам организационной деятельности. Именно на его основе разрабатываются цели и критерии эффективности решений.            

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Они являются показателем организационной культуры и ключевой категорией успеха, удовлетворенности работой и профессионального престижа. Формирование любой организации начинается с определения основных ценностей. Они предназначены для объединения идей основателей организации с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников. Среди ведущих индивидуальных ценностей - уважение к коллегам, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, конкуренция.          

Цель - это желаемый результат, которого организация стремится достичь. Любая организация имеет много целей, среди которых принято различать три типа: цели - задачи, цели - ориентации и цели - системы.       

  • Цели - задачи - это программы, планы, инструкции, которые устанавливаются извне вышестоящей организацией и отражают основные цели этой организации. Эти цели должны быть приоритетными. 
  • Цели - ориентации - это особые цели отдельных подструктур и членов организации, связанные с удовлетворением их различных потребностей и интересов и реализуемые через организацию как человеческое сообщество.
  • Цели - системы - это цели, вытекающие из необходимости обеспечения целостности организации, стабильности функционирования, сохранения интегративных качеств.

Нормы являются средством регулирования поведения отдельных лиц и групп, общими правилами, которые действуют непрерывно во времени и являются обязательными для всех - это требование, рецепт, желание и ожидание того, что определенное поведение будет другим. Нормативная сторона организационной культуры включает в себя чрезвычайно широкий круг требований.     

Обычай - это устойчивая система норм поведения человека в различных сферах общественной жизни, прочно вошедшая в привычку. Приняв форму определенного стереотипа поведения, обычаи регулируют поведение людей, часто освобождая их от принятия самостоятельного решения.     

Ритуал - это система символических поведенческих актов. С помощью различных ритуальных форм взаимодействия можно познакомить всех сотрудников с основными организационными ценностями и традициями, сформировать корпоративный дух и единство всего персонала. Ритуалы предназначены для обеспечения преемственности между различными поколениями в данной организации, чтобы передать организационные традиции и накопленный опыт с помощью символов.      

Кроме того, ритуалы часто становятся праздником, разрывом в потоке повседневной жизни; праздник, который знакомит и знакомит сотрудников с ценностями. Магический эффект ритуальной символики сильнее прагматизма и чисто рациональных установок. Именно поэтому к организации ритуалов следует относиться серьезно, не тратя времени на их качественную подготовку.   

Стиль одежды является неотъемлемым атрибутом организационной культуры. Именно этому элементу организационной культуры уделяется большое внимание специалистов. Большинство организаций, которые достигли успеха в своем бизнесе, имеют одинаковые или особые признаки принадлежности к нему.        

Все вышеперечисленные элементы организационной культуры стремятся к самовоспроизводству и сохранению культуры в целом.

Функции организационной культуры

Корпоративная культура - это неуловимое, нематериальное, прямо не выраженное явление, которое не требует доказательств. Каждая организация разрабатывает набор правил и положений, которые регулируют повседневное поведение сотрудников на рабочем месте. Пока новички не овладеют этими правилами поведения, они не смогут стать полноправными членами команды. Администрация поощряет соблюдение этих правил с соответствующим вознаграждением и продвижением по службе. Поэтому совершенно очевидно, что, получив работу в компании, вновь прибывшие сотрудники будут стараться вести себя в соответствии с принятыми в ней правилами.    

Большинство функций корпоративной культуры ценны как для организации, так и для каждого ее члена. Ценность организационной культуры заключается в том, что она повышает организационную сплоченность и обеспечивает последовательность в поведении сотрудников. С точки зрения сотрудников, организационная культура служит компасом для выбора правильного типа поведения, необходимого для успешной работы в организации. Однако не следует игнорировать некоторые негативные аспекты организационной культуры, которые сильно влияют на достижение организационных целей. Вот следующее: организационная культура может иногда вступать в конфликт с условиями окружающей среды, окружающими организацию. Так, например, если среда подвержена быстрым изменениям, то организационная культура, сложившаяся за эти годы, становится несовместимой с этими изменениями, и тогда компании придется приспосабливаться к новым внешним условиям, формировать новую организационную культуру и обеспечивать система регулирования трудовых отношений в организации.     

Корпоративная культура выполняет ряд функций:   

  • Формирует определенный имидж организации, отличая его от любого другого;
  • Выражается в общности всех членов организации;
  • Повышает вовлеченность и преданность организации;
  • Укрепляет систему социальной стабильности в организации. Организационная культура - это своего рода социальный клей, который помогает объединить организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. 
  • Средство, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, соответствующие с точки зрения данной организации.

По словам Э. Шейна, организационная культура выполняет как минимум две функции: разрешение проблемных ситуаций, связанных с адаптацией организации к внешней среде, которые решаются путем изменения представлений, лежащих в основе «культурной парадигмы», и, с другой стороны, Внутренняя интеграция, функции которой решаются с использованием следующих компонентов организационной культуры, определяется на основе существующей «культурной парадигмы»:

  1. общий язык членов организации (наличие минимального взаимопонимания);
  2. представление о границах организации: кто их собственный, кто чужой;
  3. показатели распределения власти и статуса;
  4. критерии «близости» (дружба, любовь) Между членами организации;
  5. наличие идеологических установок, позволяющих избежать возникновения тревоги в ситуациях неопределенности и при столкновении с неконтролируемыми явлениями.

Уровни организационной культуры

В настоящее время стало традиционным выделять три уровня организационной культуры, которые были определены в его работах.

  1. поверхностный «символический» уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративные символы, логотип, фирменные календари, флаг организации, ее гимн, особая архитектура здания. Кроме того, «символический» уровень включает в себя мифы, легенды и истории, связанные с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются в устной форме.          
  2. подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные ориентироваться в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером этой ценности является отношение «клиент всегда прав», а не отношение к руководству производителя в советский период. (В частности, продолжающееся существование старой ценности первенства производителей по-прежнему препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики).        
  3. базовый или глубокий уровень - базовые допущения, принятые членами организации без доказательств и в большинстве случаев без сознания, некий «воздух» организационной культуры, который не имеет запаха и вкуса, который каждый дышит, но в обычном состоянии не замечен.          

Группировка коллективных предположений. В процессе совместной деятельности люди соглашаются со своими представлениями обо всем, что касается их совместной деятельности, в результате своего исследования Э. Шейн выделил четыре большие группы коллективных представительств: 

  1. Проблемы выживания и адаптации в окружающей среде:
  2. Управление внутренней интеграцией:
  3. Идея реальности, истины, времени и пространства.
  4. Природа человека, деятельность и общение.

Большинство из этих культурных представлений универсальны, то есть раскрыты как определяющие поведение в конкретной ситуации. Таким образом, реальная ситуация содержит весь комплекс организационной культуры, поддающийся анализу в большинстве случаев только на теоретическом уровне. Это фактически объясняет одну из трудностей в изучении и изменении организационной культуры.  

Пути передачи организационной культуры

В дополнение к очевидным программам ориентации и обучения культура передается рабочим другими способами. Наиболее эффективными являются информация, традиции, символы и язык.

  • Традиции. Соблюдение устоявшихся традиций является средством передачи культуры, поскольку основные ценности организации связаны с традициями.    
  • Информация содержит описание событий, связанных с формированием организации; ключевые решения, определяющие стратегию организации на будущее; высшее руководство. Позволяет сопоставить прошлое с настоящим, дает разъяснения по текущей практике организации.       
  • Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая ее, члены организации подтверждают свое согласие с этой культурой и тем самым помогают ее сохранить. Терминология, принятая в организации, действует как общий знаменатель, объединяющий членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.      
  • Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебель, стиль руководства, одежда - это материальные символы, которые передаются сотрудникам. Также важна степень равенства в организации, обеспечиваемая высшим руководством, типы и типы поведения (например, рискованность, консерватизм, авторитаризм, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.     

Роль корпоративной культуры в управлении персоналом

Факторы, влияющие на корпоративную культуру

На формирование и развитие организационной культуры влияет множество различных факторов. Все они с достаточной степенью условности можно разделить на три группы: личностно- поведенческие факторы, структурно-нормативные факторы, внешние факторы:

1. Личные и поведенческие факторы - это аспекты и характеристики поведения лидера и членов организации, влияющие на формирование системы ценностей и внешние проявления организационной культуры.      

  • Личность лидера. Лидер организации, в силу своего статуса и роли, является стандартом поведения. Остальные, сознательно или подсознательно, приспосабливаются к нему и тем самым формируют и поддерживают устойчивые поведенческие модели. Отношение к работе и стиль поведения руководителя, его реакция на критические ситуации (спокойные, истеричные, агрессивные), особенности построения и реализации рабочего дня, внешние манеры и многое другое значительно влияют на формирование и закрепление различных элементы организационной культуры.        
  • Акценты менеджмента - это аспекты деятельности, на которых сконцентрировано внимание менеджмента, что часто называют самой важной для фирмы. Например, основное внимание уделяется деньгам, прибыли, затратам или качеству продукции и максимальной удовлетворенности клиентов. Это основа для создания новых норм и критериев поведения человека.        
  • Индивидуально-поведенческие и профессиональные характеристики работников. Из совокупности таких характеристик общий уровень развития работников, их профессиональная компетентность и образование оказывают наибольшее влияние на организационную культуру.            

2. Структурные и регулирующие факторы - это факторы, обусловленные структурой, целями и устоявшейся практикой регулирования. Они, влияя на организационную культуру, закрепляются в сознании сотрудников и, таким образом, сами становятся ее элементами.       

  • Миссия, цели и стратегия организации. Проблемы взаимовлияния стратегии и организационной культуры подробно обсуждаются в стратегическом управлении.            
  • Организационная структура . В формализованных и иерархических структурах формируется так называемая бюрократическая культура, в гибких структурах - более демократичная культура. После создания структура становится элементом и хорошим индикатором сложившейся организационной культуры. Физическая структура (планировка помещения) и дизайн интерьера также влияют на организационную культуру. Создавая определенное настроение, формируя и поддерживая стиль общения, этот фактор в конечном итоге влияет на формирование и консолидацию представлений сотрудников о ценностях компании.          
  • Каналы связи и организационные процедуры - это степень официального регулирования, документооборот, количество выданных заказов и причины, по которым они изданы, отчеты и планы, формы и циркуляры. Они влияют на поведение и поведенческие аспекты культуры организации.               
  • История компании. Так же, как история страны или цивилизации оказывает влияние на культуру общества или нации, так и корпоративная история оказывает влияние на организационную культуру.      
  • Принципы стимулирования. Осознав принципы поощрений и наказаний, сотрудники быстро формируют представление о том, что хорошо, а что плохо. В то же время они становятся носителями культуры и консолидируют ее.       
  • Принципы отбора, продвижения по службе и увольнения. Из-за разного восприятия определенных действий руководство может оценивать их по-разному и, соответственно, принимать решения. Например, критерием основания для продвижения по службе может быть лестность и желание угодить боссу (независимо от его компетенции) или, наоборот, умение разумно и разумно спорить с боссом, отстаивая свою точку зрения на пути развитие организации или ситуации.             

3. Внешними факторами являются, прежде всего, экономические и политические условия, в которых работает организация. В большинстве стран (даже в экономически развитых) существует так называемая теневая экономика. Это особая культура, связанная с необходимостью «оптимизировать» налогообложение (проще - уклонение от уплаты налогов), отвлечение прибыли, взаимодействие с криминальными операциями. Все это оставляет сильный отпечаток на ценностных и идеологических подсистемах организационной культуры. Высокая инфляция, неравенство конкурентных условий и доступа к ресурсам, сильное влияние государства на экономику и рынок также способствуют формированию особой организационной культуры. Особенности деятельности законодательных и правоохранительных органов являются еще одним фактором, способным существенно изменить организационную культуру.           

  • Коррупция, точнее отношение людей к ней, также является важным внешним фактором формирования организационной культуры. Если, как, например, в России и ряде стран бывшего СССР, люди считают взятки чиновникам, полиции, врачам, учителям неизбежными и приемлемыми, то это, естественно, оставляет сильный отпечаток на идейно-ценностной подсистеме организационной культуры. ,       
  • Конкуренция. Например, политика агрессивных конкурентов побудит компанию искать пути противодействия, которые будут не менее агрессивными и жесткими, формируя таким образом военизированную культуру. Степень платежеспособности клиентов данной организации, их собственный образовательный и культурный уровень также неизбежно будут способствовать формированию соответствующей культуры в организации.     

Стратегия персонала и организационная культура

Мы живем в эпоху все возрастающего давления извне - давления глобального социально-экономического, политического и экономического кризиса, а изнутри - давления духовного кризиса. Оба влияют на жизнь организации. 

Корпоративная культура позволяет отличить одну организацию от другой, создает атмосферу идентификации для членов организации, формирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношение и поведение сотрудников.   

Внешняя среда оказывает значительное влияние на организацию, что, естественно, влияет на ее культуру. Однако, как показывает практика, две организации, работающие в одной среде, могут иметь очень разные культуры. Это связано с тем, что благодаря общему опыту члены организации по-разному решают две очень важные проблемы. Первая - это внешняя адаптация: что должна сделать организация, чтобы выжить в условиях жесткой внешней конкуренции. Второе - внутренняя интеграция: как внутренние процессы и отношения способствуют ее внешней адаптации.    

Члены организации должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что часто объявляется с высокой трибуны для акционеров и общественности. Это поможет им развить понимание своего собственного вклада в миссию организации. 

В любой организации сотрудники должны быть вовлечены в следующие процессы:

  1. выделить важные и неважные для организации из внешней среды;
  2. разработать способы и средства измерения достигнутых результатов;
  3. найти объяснения успеха и неудачи в достижении целей.

Процесс внешней адаптации неразрывно связан с внутренней интеграцией, то есть установлением и поддержанием эффективных рабочих отношений между членами организации. Это процесс поиска наиболее эффективных способов совместной работы в организации.  

Среди проблем внутренней интеграции отметим следующие:

  • общий язык и концептуальные категории (выбор методов общения; определение значения языка и используемых понятий);
  • границы организации и критерии входа и выхода из нее (установление критериев членства в организации и ее группах);
  • власть и статус (установление правил приобретения, поддержания и потери мощности; определение и распределение статусов в организации);
  • личные отношения (установление формальных и неформальных правил о характере организационных отношений между работниками с учетом их возраста, пола, образования, опыта; определение приемлемого уровня открытости на работе);
  • награждение и наказание (определение основных критериев желаемого и нежелательного поведения и соответствующих последствий);
  • Идеология и религия (определение значения и роли этих явлений в организационной жизни).

На формирование корпоративной культуры, ее содержание и индивидуальные параметры влияет целый ряд факторов внешней и внутренней среды, но на всех этапах развития организации личная культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль). поведения) во многом определяет культуру организации. Это влияние особенно сильно, если организация находится в зачаточном состоянии и ее лидер обладает выдающимися личными и профессиональными способностями. 

Формирование определенной культуры в организации связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, со спецификой рынка, потребителей. Известно, что компании " В высокотехнологичных «отраслях промышленности есть культура, которая содержит« инновационные »ценности и веру« в перемены ». Однако эта черта может проявляться по-разному в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой работает организация.  

Организация растет за счет привлечения новых членов из организаций с другой культурой. Новые члены организации, нравится им это или нет, несут бремя прошлого опыта, который часто таит в себе «вирусы» других культур. 

Иммунитет организации от таких «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя пунктами:

  1. «глубина»;
  2. степень, в которой это разделяют члены организации;
  3. ясность приоритетов.

«Глубина» корпоративной культуры определяется количеством и постоянством наиболее важных убеждений, разделяемых сотрудниками. Культуры с различными уровнями убеждений и ценностей оказывают сильное «влияние на поведение в организации». В некоторых культурах общие убеждения, убеждения и ценности четко ранжируются. Их относительная важность и взаимосвязи не уменьшают роль каждого из них. В других культурах относительные приоритеты и связи между общими ценностями «Четкий приоритет убеждений оказывает большее влияние на поведение людей, поскольку они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае конфликта ценностей. 

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в умах людей, она разделяется большим количеством работников и имеет более четко определенные приоритеты. Соответственно, эта культура оказывает более глубокое влияние на поведение сотрудников в организации. 

Сильная культура не только создает выгоды для организации, но также может служить основным препятствием для организационных изменений. «Новое» в культуре всегда слабее в начале. Поэтому умеренно сильная корпоративная культура кажется оптимальной для реорганизации.  

В общем, корпоративная культура может влиять на жизнь организации двумя способами.

Во-первых, как показано выше, культура и поведение взаимно влияют друг на друга. Во-вторых, культура влияет не столько на то, что люди делают, но на то, как они это делают. 

Модель В. Сейт.В. Сейт определил семь процессов, посредством которых культура влияет на эффективность организации: 

  • сотрудничество между частными лицами и частями организации;
  • принятие решений;
  • контроль;
  • связь;
  • лояльность к организации;
  • восприятие корпоративной среды;
  • обоснование их поведения.

Первые три процесса соответствуют первому, поверхностному уровню корпоративной культуры или шаблонам корпоративного поведения, а следующие четыре - второму внутреннему уровню, который имеет «ценностную» основу. Эффективность организации зависит от того, как протекают эти процессы. 

Сотрудничество как модель поведения в организации не может быть установлено только с помощью формальных мер управления, так как невозможно предвидеть все возможные случаи. Насколько хорошо люди на самом деле сотрудничают в организации, зависит от предположений, которые они разделяют в этой области. В некоторых организациях командная работа является высшей ценностью; в других - внутренняя конкуренция.  

Влияние культуры на принятие решений осуществляется через общие убеждения и ценности, которые формируют устойчивый набор базовых предположений и предпочтений среди членов организации. Поскольку корпоративная культура может помочь минимизировать разногласия, процесс принятия решений становится более эффективным. 

Суть процесса контроля заключается в стимулировании действий по достижению поставленных целей. В природе управления существует три механизма контроля: рынок, администрация, клановость. Организации обычно имеют все три механизма одновременно, но в разной степени.  

Влияние культуры на общение происходит в двух направлениях. Во-первых, нет необходимости общаться по вопросам, для которых существуют общие предположения. В этом случае определенные действия выполняются без слов. Во-вторых, общие предположения обеспечивают направление и помощь в интерпретации полученных сообщений. Итак, если в компании сотрудник не считается придатком машины, то новость о предстоящей автоматизации или роботизации его не потрясет. Актуальные проблемы управления персоналом. 

Восприятие человеком организационной реальности или того, что он видит, во многом связано с тем, что его коллеги говорят о том, что он видит, которые делятся с ним таким же опытом. Культура влияет на этот процесс, предоставляя членам организации общую интерпретацию их опыта. В организациях, где своевременное обслуживание клиентов высоко ценится, восприятие нехватки ресурсов для работы не будет интерпретироваться как необходимость изменить сложившуюся склонность к клиенту. В противном случае клиент может серьезно пострадать.   

Культура помогает людям в организации действовать осмысленно, предоставляя обоснование их поведения. В компаниях, где ценится риск, человек принимает его, зная, что если он потерпит неудачу, он не будет наказан и что уроки на будущее будут извлечены из неудачи. Действия, которые оправданы таким образом, усиливают существующее поведение, особенно когда оно вписывается в ситуацию. Этот процесс является источником средств для изменения самой культуры. Поскольку люди используют культуру для оправдания поведения, можно изменить культуру посредством изменения поведения. Однако, чтобы этот процесс увенчался успехом, необходимо обеспечить, чтобы люди не могли оправдать свое новое поведение "старой" культурой.     

Т. Питерс - модель Р. Уотерман. Авторы известной книги-бестселлера «В поисках успешного управления» обнаружили связь между культурой и организационным успехом. Взяв пример успешных американских фирм и описав методы управления, они «вывели» ряд убеждений и ценностей корпоративной культуры, которые привели эти компании к успеху.  

Вера в действии. В соответствии с этим значением решения принимаются даже при отсутствии информации. Откладывать решения равносильно тому, чтобы их не принимать.  

Общение с потребителем. Для успешных компаний потребитель представляет фокус в своей работе, поскольку именно от него исходит основная информация для организации. Удовлетворение потребностей клиентов лежит в основе корпоративной культуры этих фирм.  

Автономия и предпринимательство. Компании, борющиеся с отсутствием инноваций и бюрократии, «делятся» на более мелкие управляемые части и предоставляют им, а также отдельным лицам определенную степень автономии, необходимую для творчества и принятия рисков. Эта культурная норма поддерживается распространением легенд и историй о своих героях по всей организации.  

Производительность зависит от личности. Эта ценность провозглашает человека самым важным активом организации. В этом случае эффективность организации измеряется через удовлетворенность ее членов. Вера в то, что уважительное отношение к людям ведет к успеху, лежит в основе культуры этих организаций.   

Знай, что ты контролируешь. В соответствии с этой глубоко укоренившейся культурной нормой, успешными компаниями считается управление не закрытыми дверями их исполнительных офисов, а визиты руководителей на объекты, которыми они управляют, и прямые контакты с подчиненными по месту работы. 

Не делай того, чего не знаешь. Это положение относится к категории одной из важных характеристик культуры успешных компаний. Эти фирмы не признают диверсификацию вне основного бизнеса.  

Простые структуры и несколько менеджеров. Типичным для успешных компаний является наличие небольшого количества уровней управления и относительно небольшого штата менеджеров, особенно в высшем эшелоне. Положение менеджера в таких компаниях определяется не количеством его подчиненных, а его влиянием на дела организации и, главное, на ее результаты.  

Одновременная гибкость и жесткость в организации. Парадокс этого атрибута корпоративной культуры успешных компаний решается следующим образом. Высокая организация в них достигается за счет того, что все сотрудники понимают и верят в ценности компании. Это прочно связывает их с компанией и интегрирует их в нее. Гибкость обеспечивается за счет минимизации вмешательств «управления» и минимизации количества правил и процедур.    

Модель Т. Парсонса. В целом связь между культурой и организационными показателями представлена ​​в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые должна выполнять любая социальная система, включая организацию, чтобы выжить и добиться успеха. Первые буквы английского названия этих функций в аббревиатуре дали название модели - AGIL: адаптация; поиск целей (достижение целей); интеграция (интеграция) и наследие (легитимность).     

Суть модели заключается в том, что для ее выживания и процветания любая организация должна быть в состоянии адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, достигать поставленных ею целей, объединять свои части в единое целое и, наконец, быть признаны людьми и другими организациями.

Эта модель исходит из того факта, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами для выполнения функций этой модели. Если общие убеждения и ценности организации помогают ей адаптироваться, достигать своих целей, связывать и доказывать свою ценность людям и другим организациям, тогда становится очевидным, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха. 

Необходимость изменений является неизбежным явлением в жизни любой компании на современном рынке. И конкурентное преимущество организации полностью зависит от того, насколько они быстры и успешны. 

Российская практика консультационной работы с предприятиями, организованными на постсоветском пространстве, позволяет выделить следующие важные направления, в которых использование методов исследования и коррекция корпоративной культуры оказали наиболее плодотворное влияние на результаты деятельности предприятия.

  1. Укрепление авторитета и власти высших должностных лиц (например, если высшие должностные лица были на 5-15 лет моложе своих подчиненных);
  2. Преодоление подозрений в отношении высших должностных лиц и создание атмосферы взаимного доверия.
  3. Комплексная организационная диагностика с целью выявления недостатков в организации деятельности (руководство нуждается в объективной независимой комплексной оценке качества своей организационной работы);
  4. Преодоление внутренних конфликтов между профессиональными и иерархическими группами в организации, особенно при внедрении новых технологий и методов работы или реорганизации существующих (трения между ИТ-специалистами и производственными работниками, между руководством и обычными сотрудниками);
  5. Диагностика разного отношения к бизнесу и способам его ведения представителями разных национальных культур (например, русскими, белорусами и литовцами);
  6. Диагностика различий в ведении бизнеса между крупными и небольшими организациями (более 2000 человек и 30 человек соответственно) в их взаимодействии друг с другом и построении партнерских отношений;
  7. Выявление внутренних конкурентов и подразделений в организации (попытки некоторых основателей получить больше власти и участия в бизнесе в ущерб другим, разделить большую часть организации на себя);
  8. Перестройка организации в саморазвивающуюся и самообучающуюся организацию (рынок разделен, существует жесткая конкуренция, сложно привлечь дополнительные внешние ресурсы);
  9. Осознание факторов, которые препятствуют росту и развитию менеджеров в организации на всех уровнях - как отдельных лиц, так и управленческих команд. В процессе работы с корпоративной культурой мешающие факторы нейтрализуются, а факторы, способствующие росту и развитию, реализуются; 
  10. Преодоление кризисов в отношениях между менеджерами и кризисов личностного развития (например, желание собственников изменить распределение доли участия каждого в бизнесе, необходимость личного самоопределения).

Вывод

Итак, корпоративная культура - это большая сфера явлений материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента организация была сформирована и разделяется большинством ее сотрудников.

Корпоративная культура - все еще слишком шаткий термин, чтобы описать все, что лежит под рациональной, измеримой поверхностью организации. Однако большинство теоретиков согласны с той или иной версией базового определения: корпоративная культура является воплощением отношения работника к ключевым ценностям, убеждениям и традициям в характерных моделях. Культура материализуется в корпоративных легендах, церемониях, празднованиях успеха, обычаях. А также - в целях, стратегии, процессе управления, структуре, методах распределения ресурсов компании.   

Нет сомнений в том, что только интенсивная и целенаправленная работа с персоналом организации может принести какие-либо достойные результаты в области развития корпоративной культуры. Проекты, меморандумы, схемы, заметки и идеи останутся невостребованными бумагами, если однажды менеджер не поймет, что проект стал чем-то большим, а именно «душой», воздухом организации.  

Естественно, корпоративная культура сама по себе не приносит дохода и прибыли, хотя привычка вставать в шесть утра и ходить на работу на полях, где выращивают пшеницу, также является культурной особенностью. Поэтому становится важным установить связь между деятельностью по формированию, диагностике и изменению информации, развитием корпоративной культуры и другими, более традиционными областями внимания руководителей и организаций. 

Но в то же время вряд ли кто-то будет спорить с тем фактом, что сплоченная команда, стремящаяся к общей цели, способна решать поставленные перед ней задачи с гораздо большим энтузиазмом и, как следствие, эффективностью, чем разрозненная команда рабочих.

Эффективная корпоративная культура - самый эффективный способ освободить менеджера. Это лучше, с участием команды, устанавливает долгосрочную цель существования организации, создает корпоративные стандарты, которые должны соблюдаться для эффективного достижения этой цели, убеждает в правильности этих целей и стандартов сотрудников организация и, наконец, реализует механизм передачи (трансляции) этих корпоративных ценностей неофитам. 

Понятно, что у организации не всегда есть условия для начала полноценной и всесторонней работы по повышению приверженности своих сотрудников. Менеджер часто видит более неотложные и приоритетные задачи, такие как нехватка средств, налоги и неплатежи, трудности с поставками сырья и продаж готовой продукции. Но ни один лидер не сможет решить эти проблемы в одиночку, без помощь команды, приверженной целям организации. Корпоративная культура - это большая сфера явлений материальной и духовной жизни команды: доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента организации и разделяются большинством ее сотрудников. Растущий динамизм и волатильность бизнес-среды создают необходимость для организаций постоянно общаться с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образования, квалификации, осведомленности работников и общественности в целом требует от руководства использования более сложных и изощренных методов управления. Для управления событиями уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление включает в себя установление и поддержание целенаправленных систематических связей с различными группами населения - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местным сообществом и правительственными учреждениями, с финансовым сообществом и, конечно же, с сотрудниками. При работе с последним необходимо создать единую систему ценностей, норм и правил, то есть корпоративную культуру, которая позволяет вам добиться эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании и самореализации для сотрудников. самих себя. Именно здесь специалисты по связям с общественностью приходят на помощь «менеджерам». Действительно, их компетенция включает в себя не только работу с внешней средой, но и с внутренней, для создания благоприятного имиджа компании и ее сотрудников.