Общефирменные и внутрифирменные аспекты занятости

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 15.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Роль рекламы в подборе и найме персонала фирмы
Особые и специфические формы отбора персонала
Мотивация как способ активизации деятельности персонала
Причины возникновения конфликтов в организации


Введение:

Сегодня наряду с процессами укрепления рыночных отношений в украинской экономике произошли существенные изменения в сфере трудовой мотивации персонала. Государственные, частные, корпоративные предприятия на практике почувствовали, что развитие и успех рыночных отношений невозможны без поиска новых современных форм мотивации и стимулирования труда. В то же время, во многих странах Западной Европы и в США, мотивационные аспекты управления персоналом компаний и фирм приобрели большое значение, и эти методы и опыт мотивации могут быть успешно перенесены на украинские предприятия.  

В связи с этим целью данной работы является определение возможностей и перспектив использования зарубежного опыта в повышении трудовой мотивации работников на украинских предприятиях.

Для достижения этой цели планируется решить следующие задачи:

  1. Проанализировать общий подход к мотивации персонала за рубежом.
  2. Рассмотрим наиболее распространенные системы группового стимулирования труда на примере иностранных предприятий.
  3. Определить перспективы использования гибких систем оплаты труда персонала на украинских предприятиях.

Современный подход к мотивации персонала за рубежом

Мотивация напрямую связана с производительностью. И теперь она играет более важную роль в жизни каждого менеджера, чем когда-либо прежде. Сотрудники более требовательны к своим работодателям, чем раньше. Они хотят знать, что происходит в организации, участвовать в ее жизни, они хотят, чтобы с ними консультировались. Кроме того, чтобы получать удовольствие от своей работы и, конечно же, от удовлетворения, им нужно чувствовать, что все, что они делают, имеет реальную ценность. Когда люди довольны работой, они делают это хорошо. Если сотрудники недостаточно мотивированы, это может проявляться по-разному: количество пропусков увеличивается, сотрудники тратят больше времени на личные телефонные звонки и решение личных проблем, и они остаются на перерывах. В то же время бюрократия становится частью повседневной деятельности. Кроме того, из-за отсутствия интереса и внимания качество работы снижается, темпы ее работы замедляются, а у сотрудников нет желания брать на себя ответственность.        

В целом можно сделать вывод, что производительность во всех ее аспектах тесно связана с мотивацией. «Сотрудники с достаточной мотивацией - это продуктивные люди, которые хотят и могут делать то, что от них требуется, и таким образом, чтобы задачи были выполнены и результаты работы постоянно улучшались. Создание условий для мотивации означает «делать людей счастливыми, когда они делают свою работу каждый раз», чтобы было меньше факторов, вызывающих негативные чувства, и больше факторов, вызывающих позитивные ».  

Система оплаты за результативность (PFP) или «оплата за результативность» широко используется для решения проблем соответствия производительности сотрудника и размера заработной платы, которую он получает за границей. PFP относится к использованию любого метода оплаты, при котором вознаграждение, полученное работником, зависит от индивидуальных и групповых различий в производительности. Это конкретно выражено в гибкой системе оплаты, системе переменной оплаты, системе «толстой кошки».  

Существует много типов гибких схем оплаты труда. Это включает: 

  1. Комиссии. Это самая простая и в то же время самая старая схема PFP. Суть его в том, что сотрудник (в первую очередь это касается торговых агентов) получает определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке товара у него. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом, так и независимо от него, полностью составляя оклад сотрудника. Хотя комиссии являются самой «прямой» схемой PFP, пик их популярности, безусловно, в прошлом (например, из крупных рекламных компаний США их использует только Walt Disney Co.)    
  2. Наличные платежи за достижение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP (по некоторым оценкам, 61% компаний, использующих PFP, используют этот тип вознаграждения). Такие выплаты (было бы целесообразно называть их бонусами), как правило, производятся, когда работник соответствует определенным заданным критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества, оценка работника другими лицами. Каждая компания ставит перед собой такие цели, и иногда они довольно необычны. Так, например, довольно неожиданно, нововведение, примененное в United Airlines Inc. Начиная с 2000 года, размер вознаграждения, получаемого менеджерами компании, будет частично зависеть от удовлетворенности работой передовых сотрудников UAI. Это удовлетворение будет оцениваться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже говорят о внедрении схем PFP для оплаты труда учителей на основе успеваемости учащихся.        
  3. Специальные индивидуальные вознаграждения как признание ценности работника. Во-первых, это могут быть специальные бонусы, выплачиваемые сотрудникам за овладение навыками, которые в данный момент крайне необходимы компании (так называемые горячие навыки). Во-вторых, это могут быть награды за лояльность к компании, которые получают сотрудники, которые проработали в организации определенное количество времени. Такие бонусы также могут выплачиваться специалистам, чей уход крайне нежелателен для компании. В-третьих, это могут быть награды «звездам» компании.    
  4. Программы распределения прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли компании. Такие схемы можно использовать двумя способами. С одной стороны, эти программы могут использоваться как индивидуальные вознаграждения, и в этом случае, если их работа выполнена хорошо, сотрудник получает заранее определенный процент прибыли. С другой стороны, компания может установить схему распределения прибыли для всех сотрудников (или для отдельного подразделения): в этом случае это не способ вознаграждения за отличную работу, а способ психологического объединения сотрудников компании.    
  5. Акции и варианты их покупки. По такой схеме работник формально не получает никаких выплат в виде «живых» денег. Вместо этого совет директоров компании решает, предоставить ли работнику определенное количество акций бесплатно или просто предоставить ему право приобрести пакет акций согласованного размера.  

Для эффективного применения таких методов на предприятиях Украины, во-первых, необходим анализ ситуации на рынке. Помимо обязательного знания средней рыночной заработной платы специалистов, компания должна отдельно наградить сотрудников навыками, которые срочно необходимы в данный момент. Во-вторых, важную роль играет оперативность действий, что означает как отсутствие задержек в платежах, так и регулярный аудит существующих планов PFP и, при необходимости, их пересмотр. В-третьих, необходимо обеспечить долгосрочный характер реализуемых программ. Сотрудники должны чувствовать, что PFP - это не разовый способ повысить мотивацию, а долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В-четвертых, необходимо расширить возможности менеджеров. В некоторых компаниях (например, таких как MCI) система управления сильно децентрализована, и менеджеры получают в свое распоряжение денежный пул, который затем они самостоятельно распределяют среди своих сотрудников. И, наконец, эксперименты. Ярким примером творческой реализации PFP является схема «оплата против риска», используемая ИТ-персоналом Xerox. Чтобы получать бонусы за свою работу, они отдают определенный процент от своей заработной платы, но если они работают эффективно, они получают, по крайней мере, двойную сумму, которую они отдали.            

Одна из основных трудностей в PFP заключается в том, что оплата труда сотрудников в значительной степени определяется субъективным мнением менеджера, которому трудно установить и описать значимые различия между подчиненными, которые хорошо работают. Чтобы преодолеть это, предприятие должно использовать независимые методы оценки, которые не основаны исключительно на личных симпатиях и антипатиях. Кроме того, PFP, по мнению некоторых исследователей, наносит непоправимый удар по командной работе, создавая ненужную конкуренцию среди сотрудников.  

При выборе и впечатлении от работы нефинансовые вознаграждения часто имеют решающее значение. Нематериальное, или, скорее, нефинансовое вознаграждение относится ко всем неоплачиваемым методам, которые компании используют для вознаграждения своих сотрудников за хорошие результаты и повышения их мотивации и приверженности фирме. 

Существует много разных видов нематериальных вознаграждений:

  1. льготы, связанные с графиком работы. Прежде всего, это меры, связанные с оплатой рабочего времени работника (праздники и каникулы, период временной нетрудоспособности, перерывы на обед и отдых). Крайним случаем такого рода пособий является оплата декретного отпуска. Кроме того, он предоставляет сотрудникам гибкий график работы. И, наконец, в последнее время система «банк каникул» стала очень популярной. Работнику предоставляется определенное количество дней в году, в течение которых он может не работать (обычно эта сумма представляет собой сумму отпускных и разумного количества свободного времени), и он получает возможность использовать нерабочие дни в своем по своему усмотрению.     
  2. материальные нефинансовые вознаграждения. Этот блок включает в себя все материальные стимулы, которые использует компания. Прежде всего, это различные подарки, которые компания делает своим сотрудникам. Это могут быть небольшие сувениры, более крупные подарки как символ важности сотрудника для компании, семейные подарки (например, ветчина на Пасху или индейка на Рождество в американских компаниях), на день рождения, билеты в театр, подарки на рождение ребенок. Сюда также входят платежи по медицинскому страхованию, а также льготные программные кредиты и скидки на покупку продуктов компании.    
  3. различные общекорпоративные меры, не связанные непосредственно с работой. Это внутрифирменные праздники, посвященные знаменательным событиям (юбилей компании, выпуск новой модели продукта). Кроме того, различные мероприятия, на которые сотрудники имеют право приглашать свои семьи, загородные поездки и экскурсии, организуются компанией. В эту категорию входят платные централизованные обеды и вечеринки, которые практикуются некоторыми компаниями, а-ля-буфет после окончания рабочего дня.   
  4. «награда-благодарность». Эта категория нематериальных вознаграждений является, по мнению некоторых экспертов, наиболее значимой. Прежде всего, это комплименты сотрудникам за их работу. Естественно, многие компании (особенно крупные) не ограничиваются словесными похвалами. Помимо упоминаний в СМИ и выдающихся фотографий, они пытаются увековечить работу своих сотрудников другими способами. Например, Walt Disney Co. Используется следующая практика: на центральной улице парка Диснейленд окна кафе посвящены самым ценным работникам, а в Southwest Airlines был выпущен специальный самолет в честь сотрудников компании. (их имена увековечены внутри аэробуса). В результате успех Walt Disney Co. Как всем известно, Southwest Airlines имеет самый низкий уровень текучести кадров в своем роде.         
  5. вознаграждение, связанное с изменением статуса работника. Этот блок включает в себя не только продвижение по службе, но и обучение сотрудников за счет компании (за которым часто следует продвижение по службе); приглашение сотрудника в качестве докладчика или лектора (этот вид оплаты труда свидетельствует о высокой оценке его профессиональных качеств и дает ему возможность попробовать свои силы в новом качестве), предложение участвовать в более интересном или материально выгодном проекте ( для проектных организаций), а также возможность использовать оборудование компании для реализации собственных проектов.  
  6. вознаграждение, связанное с изменением на рабочем месте. Этот блок включает в себя все те меры, которые приводят к изменению технического оснащения рабочего места сотрудника и его эргономики (перемещение рабочего места, выделение отдельного офиса, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования), а также предоставление работнику машина компании. 
  7. каникулы и отпуска. Важно, чтобы они соответствовали личной жизни сотрудника. И продолжительность отпуска и его даты могут мотивировать. Продолжительность отпуска может увеличиваться с увеличением стажа работы в компании. Командировку можно совместить с отпуском (таким образом, компания оплачивает билеты до места, куда сам сотрудник не мог позволить себе поехать).    
  8. качество и условия самой работы. Попытка мотивировать кого-то не к месту всегда трудна. Необходимо дать сотрудникам возможность развивать новые навыки и получать новые знания, а также «изменить среду» можно организовать путем организации рабочих групп для выполнения проектов или специальных задач.  
  9. оборудование. Ноутбук, пейджер, мобильный телефон. Которые также можно использовать в личных целях, являются очень мощными мотивирующими факторами. 

В последние десятилетия практически все компании использовали «расширение возможностей». Это понимается как процесс, при котором некоторые из обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются на более низкий уровень организационной структуры. На практике это означает, что представитель более высокого уровня передает ответственность за решение проблемы и полномочия по ее решению сотруднику более низкого уровня (или группе сотрудников). Что касается делегирования полномочий, используются показатели его объема (круг вопросов, в отношении которых осуществляется делегирование) и полноты (степень, в которой исполнителю делегировано право выполнять определенные функции).   

Простейшим примером делегирования полномочий является случай, когда менеджер распределяет объем работы, возложенной на отдел, среди сотрудников отдела. Кроме того, может возникнуть ситуация, когда работники получают право в определенных ситуациях действовать и принимать решения (в том числе финансовые) без консультации с начальством. Даже на производстве, где, казалось бы, деятельность каждого сотрудника строго регламентирована, можно использовать делегирование: в последнее время широко распространены «кружки качества», в которых сотрудникам распределяются функции менеджеров по совершенствованию производственной системы для повышения качества товары.   

Вопрос о необходимости делегирования полномочий давно решен в западных компаниях. Во-первых, это мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: с одной стороны, они чувствуют, что компания внимательно относится к ним и доверяет их компетенции, а с другой стороны, они удовлетворяют свои потребности, расширяя сферу своих полномочий. сохраняя свой предыдущий статус работы. Во-вторых, это эффективный способ повысить потенциал сотрудников, реализуя их способности не только в своей основной деятельности. В-третьих, делегирование полномочий необходимо для эффективного функционирования организационной структуры в современной динамичной среде. Менеджер физически не может контролировать выполнение всех обязанностей, возложенных на подразделение, и поэтому решающая роль отводится его подчиненным, которые должны овладеть навыками самостоятельных действий. Менеджер в такой ситуации выступает в роли координатора процессов, происходящих в подчиненном подразделении.     

Тем не менее различные препятствия мешают эффективному использованию делегирования полномочий. К ним относятся традиции организации, недоверие менеджера к качеству исполнителей, низкая загруженность самого менеджера и отсутствие четкого плана действий со стороны менеджеров. В то же время волатильность рынка делает необходимым преодоление этих барьеров.  

В целом, система оплаты труда должна быть справедливой как для работника, так и для корпорации, но то, как выплачиваются деньги, дает очень разные результаты с точки зрения удовлетворенности работника и его отношения к работе. Ярким примером использования сложной системы мотивации труда для сотрудников является опыт IBM. Политика вознаграждения IBM направлена ​​на:      

1. Это должно обеспечить сотрудникам чувство безопасности. IBM хочет, чтобы их внимание было сосредоточено на целях, которые они преследуют как представители корпорации. Им не нужно беспокоиться о предметах первой необходимости - минимальных деньгах, необходимых для еды, одежды, дома и семьи. Все эти заботы снимаются с зарплаты, при условии, что они успешно справляются со своим бизнесом. Я не говорю, что каждому сотруднику говорят: «Скажите нам свой бюджет, и мы гарантируем вам соответствующую зарплату». Однако он знает, какой доход ему гарантирован, и может привязать к нему свой бюджет. Некоторые компании держат своих продавцов на самой низкой заработной плате. Этот подход чужд IBM.       

Политика стимулирования IBM предусматривает добавленную стоимость за счет возмещения путевых расходов и компенсаций, а также щедрую систему побочных выгод, которую не могут предложить другие компании. Если работник получает значительную часть дохода в виде гарантированного заработка, страхования, оплачиваемых отпусков, начислений в пенсионный фонд и других выплат, компания имеет право «управлять» таким сотрудником таким образом, который был бы невозможен, получал ли он только комиссию или действовал на свой страх и риск ... Так что, когда речь идет о гарантиях, у работодателя и работника есть свои плюсы и минусы.    

2. Помимо обеспечения безопасности работника, платежная система должна иметь мощные стимулы и быть средством мотивирующего поведения. Некоторые люди вполне удовлетворены базовой зарплатой, дополнительными пособиями и расходами. IBM старается не нанимать их и находит те продаж и маркетинга работников , которые хотят что - то более стабильный доход и погашение текущих расходов, и готовы положительно реагировать на возможности. Это требует стимулов, которые не только поощряют деловое превосходство и высокую производительность, но также и позволяют, в случае успеха, более высокий доход. Другими словами, IBM готова вознаграждать за отличную работу и превосходство. Система стимулирования является инструментом, который определяет успех всей корпоративной программы стимулирования.            

3. В дополнение к заработной плате и комиссионным вознаграждениям IBM рада подслащать награды и награды жизни самых достойных сотрудников корпорации. Это не всегда объявляется заранее; вознаграждение становится неожиданностью для получателя. Это могут быть бонусы, подарки или бесплатные поездки в знак признания высокой успеваемости сотрудника или некоторых его особых достижений.   

Система «оплаты за квалификацию» охватывает высококвалифицированных работников, а также руководителей среднего звена и мастеров: с развитием каждой новой специальности исполнитель получает повышение заработной платы, а полученные знания должны быть в той или иной степени использованы в работе. Механизм системы включает в себя понятие « квалификационные единицы », которое характеризует объем знаний, навыков и умений, необходимых для выполнения новой, дополнительной работы и получения следующего бонуса.      

При определении результатов работы основное внимание уделяется тому, какие качества работника влияют на результат. Американские корпорации обычно используют набор рейтинговых систем. В частности, система сравнения факторов используется для оценки содержания деятельности работников, занятых в управлении. В этом случае рассматриваются объем работ и сфера влияния, требования к работнику и сложность выполняемой функции. Выясните характеристики, общие для всех позиций, но присущие им в той или иной степени. Оценка прямо пропорциональна сложности и важности работы. «Ценность» каждого вида деятельности оценивается по вкладу в конечный результат деятельности компании в целом. Общие характеристики формируют основу для сравнения всех позиций и действуют как факторы и подфакторы, по которым определенная позиция оценивается по отношению к другим позициям. По мнению американских экспертов, это позволяет определить спектр профессиональных знаний и навыков, необходимых работнику для заполнения конкретной должности. В следующие факторы (суб-факторы) были определены в McKinsey консалтинговой фирмы :              

  • Сфера влияния - влияние позиции на результаты деятельности компании (численность работников в подчинении, материальные и финансовые ресурсы, рост доходов компании);
  • Сложность задач, включенных в обязанности (планирование, решение проблем и креативность, принятие решений);
  • Требования - количество знаний и навыков, необходимых для выполнения работы (специальные и общие технические знания и навыки, навыки убеждения и ведения переговоров, навыки управления).  

Факторы и субфакторы оцениваются в баллах, а «цена » балла зависит от уровня заработной платы: для нижних уровней - два балла, для более высоких - три балла. Сумма баллов по всем подфакторам определяет сравнительную оценку каждой рассматриваемой позиции.   

Все более активная тенденция состоит в том, чтобы отказаться не только от частичной сдельной работы, но и от временной заработной платы. В то же время система материального стимулирования руководствуется фактической квалификацией работника, а не той, которая указана в дипломе. Таким образом, на западноевропейских предприятиях General Motors нет почасовой оплаты труда. Рабочие получают фиксированную зарплату за свою квалификацию, а не за количество человеко-часов, проведенных на их рабочем месте. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои служебные обязанности, но и участвовать в решении производственных задач, понимать любой аспект хозяйственной деятельности своего предприятия.     

Системы группового стимулирования труда     

Системы распределения прибыли для сотрудников широко используются за рубежом. Под системами участия работников в прибыли их компании понимается, прежде всего, разделение между ними и компанией дополнительной прибыли, полученной в результате повышения производительности или качества. В этом случае учитывается производительность всего предприятия или производственной площадки, то есть групповая или коллективная эффективность и, соответственно, результаты работы, когда награждаются все сотрудники, а не несколько избранных. Все эти системы ориентированы на работников, получающих почасовую оплату труда, индивидуальные трудовые усилия которых не всегда напрямую связаны с конечным результатом (работники, временные работники). Среди таких систем:    

  1. система Scanlon;
  2. система Ракера;
  3. система Ипрошера.

Система Scanlon основана на распределении между сотрудниками и компанией экономии затрат на оплату труда, полученных в результате повышения производительности, или, скорее, выработки на одного сотрудника. Первоначально определяется доля фонда оплаты труда в стоимости объема реализованной продукции. В случае уменьшения этого показателя в течение определенного периода времени, когда доля фактического фонда заработной платы в себестоимости продукции уменьшается, размер подлежащей распределению экономии определяется как разница между фондом заработной платы, рассчитываемая по к исходной норме фактического объема реализованной продукции и фактического фонда оплаты труда по формуле.  

Полученная экономия распределяется в соотношении 1: 3 между компанией и сотрудниками. Из суммы, предназначенной для премирования работников, 20% идет в резервный фонд, а остальное распределяется между работниками в зависимости от их трудового вклада в увеличение объема реализуемой продукции. Как и любая другая система участия работников в распределении прибыли, система Scanlon предполагает активное вовлечение рядовых рабочих и служащих в управление, особенно в определении способов повышения производительности труда.  

Сам изобретатель системы, Джозеф Сканлон, один из должностных лиц профсоюза металлистов, полагал, что при надлежащей стимуляции работники могут предоставить руководству обширную информацию о том, как повысить эффективность завода.    

Сама техника, используемая в системе Scanlon, предопределяет область ее эффективного использования. По сути, система Scanlon нацелена на снижение доли затрат на оплату труда в себестоимости продукции, на обеспечение опережающих темпов роста производительности труда по отношению к заработной плате и, следовательно, применима на тех предприятиях или в областях производства, где доля живого труда высока (а также в тех непроизводственных службах, где много ручной работы). Там, где доля затрат на оплату труда в себестоимости продукции низкая, размер премий сотрудников, рассчитанных по системе Scanlon , будет низким, и, соответственно, эффективность этого метода стимулирования производительности будет низкой.   

Система Рукера основана на премировании работников за увеличение объема номинально чистого выпуска на доллар заработной платы. Первоначально на основании количественного анализа определяются объем условно чистого производства (АЭС) и показатель его роста в компании: PSP = объем продаж - проценты по кредитам и платежам банкам - изменения запасов - стоимость сырье и материалы - другие платежи сторонним организациям. 

Затем определяется так называемый «стандарт Ракера» - доля фонда заработной платы в размере ППС. Он определяется как среднее значение за ряд лет. В Eddie-Rucker-Nickeld, где впервые была применена система Rucker, этот стандарт составлял 50%. Примечательно, что во многих производственных компаниях США «стандарт Ракера» примерно одинаков (он колеблется в пределах 45–55%, если мы посчитаем все затраты на заработную плату). Другая особенность заключается в том, что этот стандарт довольно стабилен во времени. В обрабатывающей промышленности США доля фонда заработной платы в PPM снижается в среднем на один-два процентных пункта в течение пяти лет. Производительность труда здесь определяется как величина условно чистого выпуска на доллар заработной платы. Рост производительности труда на предприятии стимулируется, следовательно, на основе уменьшения доли заработной платы в объеме условно чистой продукции. Если в компании наблюдается рост производительности труда, то доля фактической заработной платы в объеме ППМ будет ниже «стандарта Ракера». Размер бонуса производительности определяется следующим образом. Фактический объем КПК умножается на «стандарт Ракера». Сумма заработной платы, фактически выплаченная работникам, вычитается из полученной стоимости. Остальная часть - это доля прибыли, которую компания получила благодаря повышению эффективности производства.            

Система Rucker обычно используется в капиталоемких отраслях. Дело в том, что здесь, помимо экономии затрат на заработную плату, рост ППС может быть обеспечен за счет экономии различных видов затрат на прошлую рабочую силу, материальные и энергетические ресурсы, резервы. Таким образом, даже при стабильной или слегка сокращенной доле Что касается заработной платы в СИЗ, то сумма премий работникам, а также повышение эффективности производства на предприятии могут быть весьма заметны.  

Система Improrosher основана на бонусах сотрудникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затраченного на выпуск определенного объема продукции. Эта система стимулирования эффективности была разработана консультантом по управлению М. Фейном. Он существенно отличается от других систем распределения прибыли за счет повышения производительности. Прежде всего, прирост производительности измеряется не в долларах, а с точки зрения затрат на рабочую силу (человеко-часов). Первоначально определяется базовый стандарт - количество человеко-часов рабочего времени, необходимых для производства единицы продукции (общее количество отработанных человеко-часов рабочего времени делится на количество единиц продукции). Затем фактическое количество человеко-часов рабочего времени, затраченного на выпуск единицы продукции в текущем периоде, сравнивается с базовым стандартом. Если фактическое количество человеко-часов меньше базового уровня, сотрудникам выплачивается бонус. Но при использовании этой системы необходимо учитывать, что основные стандарты определяются на достигнутом техническом уровне производства. И любая серьезная техническая реконструкция предприятия может потребовать пересмотра этих стандартов, что является трудоемким и дорогостоящим процессом.        

Существует большое количество модификаций этих систем участия и распределения прибыли в соответствии с конкретными условиями экономической деятельности конкретной фирмы, предприятия, охватывающими целые фабрики или отдельные секции, команды, команды, группы работников. Эти системы существуют в McDonnell-Douglas, Motorola, Dana, General Electric, Firestone, TRV. По всей компании, в Chaparrel Steel и Herman Miller.   

Обычные работники и служащие часто лучше понимают, какие источники могут быть использованы для повышения производительности, какие факторы являются ключевыми в их области и, соответственно, за что именно люди должны получать вознаграждение.

Доля бонусов за счет распределения прибыли или распределения прибыли в общем доходе сотрудников в американских компаниях ниже, чем в японских. Например, у Германа Миллера, который успешно внедрил эти системы, соответствующие бонусы составляют от 7 до 23% от базового фонда оплаты труда. А американская практика показывает, что чем ближе эта доля к 50%, тем лучше результаты компании. В Motorola, где 90% сотрудников охвачены такими системами, доля премий составляет 42% от базового годового фонда заработной платы, и в среднем коэффициент брака на предприятиях компании снизился на 2/3, производственные запасы резко снизились, рост производительности на 20-30% в год не является неожиданным во многих областях.   

В случае Motorola особое внимание следует уделить тому факту, что применяемые системы стимулирования труда оказали значительное влияние именно на те факторы, которые сегодня являются ключом к успеху в конкурентной борьбе. Это не просто производительность как таковая, которая улучшилась. Он увеличился из-за уменьшения лома и запасов, что очень важно.  

Для совершенствования системы материального стимулирования в современных условиях необходимо соблюдать следующие правила:

  • Базовая оплата должна быть достаточной для привлечения сотрудников необходимой квалификации и обучения на фирму. Он не должен превышать 70-90% от общего дохода, получаемого работником. При этом речь идет не об искусственном снижении заработков на 10-30%, а о создании необходимой гибкости в заработной плате, ее связи с конечными результатами.   
  • Увеличение базовой заработной платы должно производиться строго в соответствии с увеличением производительности труда на уровне группы работников или предприятия в целом. В то же время необходимо учитывать рост производительности, исключая влияние внешних факторов, таких как инфляция или экономические условия. В этом разница между повышением базового уровня заработной платы и определением размера бонусов, на которые могут влиять внешние факторы.  
  • Участие работников в прибыли при разделении прибыли должно основываться на определении прибыли в масштабе всей экономической единицы: предприятия, компании в целом или производственного центра, если он несет полную ответственность за прибыли и убытки. Необходимо учитывать два обстоятельства. Во-первых, краткосрочная рентабельность - не лучший критерий для определения роста базовой заработной платы. Во-вторых, разделение прибыли всегда включает в себя сотрудников, разделяющих риски, связанные с работой на рынке. Также необходимо, чтобы системы распределения прибыли служили основой для присуждения премий работникам, а не определения базовой заработной платы. На прибыльность всегда влияют факторы, на которые сотрудники не только не могут повлиять, но которые они не всегда могут даже контролировать. Распределение прибыли существенно приближает положение работников к владельцам предприятия.      
  • Компании, которые успешно внедрили системы разделения прибыли, могут позволить себе много платить работникам, поскольку они много от них получают.
    Например, в Lincoln Electric заработная плата в два раза выше средней по отрасли. В то же время себестоимость и цены на продукцию компании не увеличиваются, поскольку эффективность производства возрастает. 
  • Достигнутый уровень жизни не может рассматриваться как основа для определения базового уровня заработной платы. Конечно, могут быть доплаты разового характера с учетом инфляции. Но это носит разовый характер, в виде бонусов, а не основы для базового заработка. Могут быть более конкретные формы участия работников в прибылях, с приобретением акций их компании.   

Гибкие системы оплаты труда персонала за рубежом

В последнее время наметилась четкая тенденция к системному использованию нефинансовых вознаграждений. Во многих отношениях (особенно в крупных компаниях) это происходит под давлением профсоюзов, во многих отношениях - из-за объективной необходимости сохранить квалифицированных сотрудников и привлечь новых исполнителей. Эта тенденция привела к появлению системы «пакет услуг». При его использовании сотрудник получает возможность выбрать из множества различных наград то, что ему больше всего интересно в данный момент. В послевоенный период доля дополнительных выплат и социальных услуг (пособий) в общем финансовом вознаграждении работников на Западе неуклонно росла, и сегодня она достигает от 25 до 40%, в зависимости от конкретной страны, отрасли или группа персонала. За это время они перестали быть прерогативой крупных фирм и стали одним из важнейших факторов привлекательности компании для потенциальных сотрудников. Однако к середине 1960-х годов проблемы традиционного подхода к предоставлению дополнительных платежей и социальных услуг, когда работники, принадлежащие к одному и тому же иерархическому уровню, имели право на одинаковую стоимость и наборы соответствующих платежей и услуг , стало очевидным . Работодатели отметили , что влияние этих пакетов на сотрудник мотивации и производительности было значительно ослаблены, так как отдельные их элементы имеют различные значения для разных сотрудников, и что сами эти работники, в подавляющем большинстве случаев , не имеют четкое представление о реальной стоимости компании для компенсационных пакетов. В качестве одного из решений проблемы возникла идея гибких программ доплат и социальных услуг.                             

Гибкая программа дополнительных платежей и социальных услуг предполагает, что работники имеют право выбирать из списка платежей и услуг, предлагаемых работодателем, что, по их мнению, наилучшим образом соответствует их потребностям и интересам. В большинстве случаев выбор ограничивается общей стоимостью набора: например, сотруднику может быть предоставлен годовой лимит, который он, по своему усмотрению, должен распределять между платежами и услугами, представленными в списке. Во многих программах сотрудники могут выбирать платежи и услуги, стоимость которых превышает установленный лимит, выплачивая этот избыток из собственного кармана (в целом, доля работника в финансировании соответствующих платежей и услуг настоятельно рекомендуется). С другой стороны, если работник не полностью использует свой лимит, он чаще всего может получить неиспользованную сумму в виде денежного эквивалента.       

Первым примером гибкого программирования стал широко известный в настоящее время план кафетерия, который появился в 1960-х годах. Однако их реализация выявила основные проблемы для того времени: с одной стороны, в отсутствие современных компьютеров и программного обеспечения работодатели отметили высокую сложность и высокую стоимость управления программами, а с другой стороны, сами работники испытали значительные трудности в выборе ... К настоящему времени популярность гибких программ вновь значительно возросла, в том числе потому, что большинство элементов таких пакетов не облагаются налогом, а сам термин "гибкая система" имеет довольно широкий диапазон значений. , По мнению американских экспертов, например, можно говорить о следующих типах гибких программ:     

Основная программа «Кафетерий» предлагает работникам организации определенный обязательный минимальный набор платежей и услуг, плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в пределах установленного лимита. Основное преимущество такой программы заключается в поддержании баланса между предоставлением работнику свободы выбора, с одной стороны, и, с другой стороны, возможностью работодателя защитить первое от «плохого» выбора. 

Программа шведского стола предполагает, что работник имеет право пересмотреть пакет, который он получает в настоящее время, чтобы увеличить количество преимуществ и услуг, которые для него наиболее важны (например, стоматологические), за счет уменьшения объема других (например, страхования жизни).

Программа комплексного питания предоставляет сотрудникам несколько пакетов льгот и услуг примерно одинаковой стоимости, но разных по составу. Это могут быть, например, пакеты, предназначенные для молодого сотрудника, у которого еще нет семьи, для работника с детьми или иными иждивенцами, для работника предпенсионного возраста. Наиболее распространенные элементы пакетов в Соединенных Штатах Государствами являются медицинское страхование, страхование жизни, страхование по инвалидности, оплата стоматологических услуг, помощь по уходу за ребенком и иждивенцами, дополнительные выплаты по отпуску.    

Выявление конкретных предпочтений персонала, что необходимо для разработки различных пакетов, осуществляется либо посредством неформального общения, как это обычно бывает в небольших фирмах, либо путем разработки так называемых социальных вопросников или специальных вопросников (это характерно для крупных организаций с сотнями или даже тысячами сотрудников). В такой анкете сотрудника обычно просят оценить ряд дополнительных выплат и услуг в соответствии со степенью их значимости для него и его семьи, чтобы ответить , готов ли он пожертвовать часть своего заработка для финансирования дополнительных платежей и услуг. помимо того, что компания предоставляет ему, их также просят указать пол. возраст, семейное положение, профессия.    

Многочисленные опросы 1980-х и 1990-х годов показали, что как персонал, так и работодатели чаще всего положительно оценивают гибкие программы: работники - объясняют это более высокой степенью удовлетворения своих потребностей и позитивным восприятием самой свободы выбора, работодатели - отмечая рост персонала. мотивация, повышение его лояльности к организации, более эффективный контроль над расходами на оплату труда, а в некоторых случаях - и их снижение. Но, как отмечают многие эксперты, «информирование персонала о предоставляемых платежах и услугах не менее важно, чем сами платежи и услуги», и в последние годы, например, Соединенные Штаты пережили настоящий бум в этой области. Например, недавний опрос американских работодателей, проведенный Aon Consulting Benefacts, показал, что почти 75% респондентов теперь предоставляют своим сотрудникам индивидуальную информацию о своем финансовом вознаграждении. Формы такой информации очень разные: от неформального личного разговора до официального письма (письмо о заработке и льготах сотрудникам), подписанного менеджером по кадрам, или электронной почты, видеозаписей в Интернете. В целом можно сделать вывод, что наличие гибких программ для дополнительных выплат и социальных услуг для сотрудников способствует повышению эффективности систем мотивации персонала.              

Вывод

Предприятия сегодня недостаточно используют инструменты, связанные с повышением мотивации сотрудников, ориентируясь на «манипулирование заработной платой»: увеличение или уменьшение в зависимости от успеха рынка. Исключение составляют только крупные компании. В то же время в современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты управления трудом, поскольку мотивация напрямую влияет на результаты работы. Для мотивации работников иностранные предприятия используют как финансовые, так и нефинансовые методы оплаты труда. В то же время значительная роль отводится методам мотивации, которые не имеют ничего общего с материальными стимулами.       

Для украинских предприятий полезно изучить зарубежный опыт трудовой мотивации, поскольку, учитывая сложившуюся специфику экономического развития государства, менталитет украинского народа, а также внутреннюю и внешнюю среду, представляется реалистичным внедрить множество элементов систем стимулирования персонала, используемых за рубежом.