Новая модель использования человеческих ресурсов

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 10.05.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Методы учета затрат рабочего времени
Формирование и управление рынком труда
Творческая личность как глобальный ресурс экономического роста
Роль рекламы в подборе и найме персонала фирмы


Введение:

В настоящее время образовался разрыв между изменениями в управлении экономикой и существующими формами и методами обеспечения народного хозяйства страны административным персоналом. Нехватка кадров, способных эффективно работать в рыночной экономике, тормозит развитие экономических реформ в стране и ее выход из кризиса. 

Изменения, произошедшие в российской экономике за последние годы, требуют от лидеров бизнеса возможности видеть перспективы, принимать своевременные и экономически обоснованные решения. Возрастающая сложность управления приводит предприятия к необходимости тщательного изучения и реализации различных вариантов эффективного развития, в том числе на основе эффективной системы управления персоналом. 

В процессе управления современным промышленным предприятием необходимо выделить проблемы, связанные с человеческими ресурсами. Уровень квалификации работников должен соответствовать целям и задачам предприятия, при этом следует учитывать, что процесс поиска, отбора, обучения, адаптации и профессионального развития персонала не менее сложен и трудоемок, чем подготовка предприятия к выходу на рынок с новым продуктом. 

Для обеспечения эффективного развития отечественного производства продукции и предоставления услуг необходимо осуществлять процесс рыночного регулирования движения человеческих ресурсов, создавать новые механизмы управления формирующимся рынком труда с обязательным учетом количественные и качественные характеристики системы управления персоналом.

Рыночная экономика предъявляет принципиально иные требования к квалификации менеджеров, чем планово-административные. Важнейшей функцией управления предприятием является разработка и внедрение эффективной стратегии, ориентированной на рыночные критерии. Необходима совершенно новая концепция развития предприятия, которая жизнеспособна в современных экономических условиях. Постоянное обновление продукции, ее высокое качество должно стать определяющим фактором в деятельности предприятий, стабилизации и дальнейшем развитии российской экономики. Наряду со стратегическим управлением в таких областях, как маркетинг, технологии, финансы, необходимо определить подходы к стратегическому управлению человеческими ресурсами.    

Актуальность исследования системы управления персоналом также подтверждается тем фактом, что улучшение естественных и приобретенных способностей человека работать в любой экономической системе является мощным фактором повышения ее эффективности, повышения качества продукции, а также расширение объема общественного производства в целом.

В экономике давно признано, что в условиях научно-технического прогресса наиболее выгодными являются инвестиции в развитие «человеческого капитала», то есть в повышение образования, квалификации, профессиональных навыков и опыта работников. Именно улучшение трудоспособности человека позволяет обеспечить увеличение объема общественного производства и конкурентоспособности промышленных товаров. По мнению экспертов Министерства труда Российской Федерации, благодаря обучению, переподготовке и повышению квалификации практически всех работников действующих предприятий может быть обеспечено до 30% роста производства.  

С другой стороны, функции подразделений управления персоналом должны быть пересмотрены. Традиционно эти подразделения выполняли функции кадрового учета. В современных условиях основные усилия кадровых служб должны быть направлены на аналитические и организационные аспекты.  

Теоретические и методологические основы стратегического управления человеческими ресурсами предприятия

Эволюция управления персоналом на предприятии. Корпоративные человеческие ресурсы и реализация стратегии 

При формировании управления персоналом как профессиональной деятельности в течение XX века выделялись периоды четко выраженных принципов, идей, доктрин и подходов к управлению персоналом. В период между первой и второй мировыми войнами, исходя из опыта западных стран, были выделены два основных подхода к работе с кадрами: 

  • доктрина научной организации труда;
  • учение о человеческих отношениях.

Если первая доктрина была сосредоточена на улучшении технологий, включая «конвейер Тейлора» и минимизацию возможности вмешательства человека в технологии, делая их независимыми от квалификации и других характеристик рабочей силы, то вторая была сосредоточена на важности моральных и психологических факторов влияния на персонал.

Представителем первого подхода был известный американский инженер Ф. Тейлор. Второе было представлено социологом Э. Мейо, который в 1930-х годах проводил научные исследования в компании Western Electric, которая работала неэффективно, несмотря на внедрение методов Тейлора. Суть его исследования - изменение и назначение условий труда - улучшилось или ухудшилось освещение и интерьер производственных цехов, включилась музыка во время работы, и в результате производительность труда не ухудшилась. Стимулом к ​​работе было признание ценности труда работника. Тот факт, что уважение к работникам, развитие неформальных контактов больше влияло на производительность труда, чем на улучшение методов и условий, послужило основой для нового понимания роли человеческого поведения в организации, которое мотивировано не логикой или фактами, но чувствами, на основе которых формировались модели человеческих отношений ... Эти теории получили значительное признание в странах Западной Европы после окончания Второй мировой войны. Введение целенаправленного управления персоналом, группового обучения, семинаров и других форм вовлечения сотрудников в управление организацией происходит из модели или «школы человеческих отношений», автором которой, как уже отмечалось, был американский социолог и психолог Э. Mayo.      

Научное управление человеческими ресурсами также формировалось под влиянием теории Д. Макгрегора, которая была подчеркнута в его книге «Человеческая сторона предприятия», в которой основное внимание уделялось формированию менеджеров, способных предвидеть и формировать поведение человека, эффективно использовать талант, способности людей и создать организационный климат, который будет способствовать профессиональному росту человека. Д. Макгрегор считал, что формирование менеджера из персонала требует знания многих наук, он должен уметь прогнозировать развитие организации и экономики и на этой основе определять потребность в определенном количестве и качестве работников. Управление человеческими ресурсами формировалось на основе теоретического и эмпирического тестирования гипотез, теорий и концепций. Работы Д. Макгрегора и других теоретиков менеджмента развили концепции Э. Мейо и Розенцбегера и, таким образом, оказали большое влияние как на практику управления, так и на подготовку специалистов по кадрам. В 60-х и 70-х годах XX века американские бизнес-школы расширили свои программы обучения для менеджеров, включив в них дисциплины, связанные с человеческими ресурсами - производственная психология, организационное поведение и управление персоналом, в результате чего в экономику пришли лидеры, осознавшие необходимость и важность управления. человеческие ресурсы и понимание специфики этого процесса по сравнению с финансовым управлением или закупками.     

Состояние персонала компании, уровень его квалификации и профессионализма, способность сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и получать прибыль для компании напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые есть у руководителей компании. использовать в своей повседневной работе. Другими словами, они связаны с кадровой стратегией, реализуемой предприятием. 

Стратегия - это общая линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения внешней среды с учетом особенностей внутренней среды организации и является, по сути, идеей организации ее будущего.

Реализация кадровой стратегии является важным этапом в процессе стратегического управления. Целью процесса реализации стратегии является обеспечение согласованной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом. Инструментами реализации кадровой стратегии являются планирование персонала, планы развития персонала, включая его обучение и карьерный рост, решение социальных проблем, мотивация и вознаграждение. Реализация стратегии управления персоналом включает в себя два этапа: реализацию стратегии и стратегический контроль за ее реализацией и координацию всех действий на основе результатов контроля.   

Этап реализации стратегии включает в себя: разработку плана реализации стратегии управления персоналом; разработка стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активация стартовых мероприятий для реализации стратегии.  

Целью этапа стратегического контроля является определение соответствия (или различий) внедряемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, в выборе альтернативных стратегий. 

Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно подобранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное кадровое обеспечение рабочих и специалистов с целью обеспечения бесперебойной работы производства, своевременной разработки новых продуктов; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала персонала предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизация команды с учетом интересов работников, предоставление возможностей для повышения квалификации и получения других выгод; 4) формирование более высокой мотивации для высокопроизводительного труда; 5) рациональное использование рабочей силы в соответствии с квалификацией и в соответствии со специальной подготовкой.     

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационных, технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на этапе выбора кадровой стратегии. 

Риск невыполнения выбранной кадровой стратегии или ее реализации со значительно меньшим эффектом может быть связан с: a) изменением общей стратегии и производственной деятельности компании как реакцией на неблагоприятное изменение ситуации с продажами; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вложенных в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в направлении, необходимом для предприятия.   

При оценке кадровой стратегии необходимо учитывать возможность интегральных эффектов, когда конечный результат деятельности выше, чем простая сумма индивидуальных результатов: проиграв в одном, вы можете значительно выиграть в другом. Например, реализация стратегии развития предприятия, основанной на различных типах интеграции и диверсификации, обеспечит эффект, который может покрыть дополнительные затраты на рабочую силу, в то время как традиционный подход к сравнению затрат и выгод даст отрицательный ответ.  

В заключение хочу сказать, что необходимо проверить кадровую стратегию на предмет ее соответствия традициям, установленным на предприятии в работе с персоналом, которые знакомы и приняты коллективом. Необходимо учитывать психологический климат на предприятии, потенциал коллектива, изменения внешней среды. 

Формирование кадрового потенциала предприятия с учетом стратегического аспекта  

Процесс набора персонала нецелесообразно рассматривать изолированно, в отрыве от процессов планирования персонала, документационного обеспечения управления и трудовой адаптации персонала, поэтому перечисленные процессы формируют более широкую концепцию «формирования человеческих ресурсов».

Этапы формирования человеческих ресурсов можно рассмотреть:

  • планирование персонала, определение потребности в персонале;
  • формулирование критериев и определение методов отбора персонала;
  • анализ работы и деятельности работника, должностная инструкция;
  • определение источника подбора персонала, каналов привлечения кандидатов;
  • реклама должности, маркетинг персонала (обеспечение востребованности рабочих мест в организации, внешний PR организации);
  • создание базы данных соискателей, управление потоком резюме;
  • оценка кандидатов, отбор, определение финалистов конкурса;
  • документальное оформление трудоустройства;
  • индукция, адаптация сотрудников;
  • анализ испытательного срока нового сотрудника, окончательное решение.

Формально процесс набора персонала заканчивается документальной регистрацией на работу, но на самом деле существует возможность увольнения работника в течение испытательного срока. Это крайне невыгодно для организации, так как увеличивает стоимость процедур отбора и адаптации. Таким образом, на самом деле, выбор завершается только тогда, когда новый сотрудник успешно проходит испытательный срок.  

На первом этапе определения потребности в персонале необходимо решить вопрос: можно ли оптимизировать деятельность существующего персонала и вообще обойтись без отбора? Если ответ на этот вопрос положительный, следует решить, как лучше всего использовать и развивать персонал организации. Если невозможно обойтись без подбора новых сотрудников, то необходимо учитывать влияние на планирование этого процесса двух факторов - внешнего и внутреннего по отношению к организации.  

К внешним факторам, влияющим на оценку кадровых потребностей организации, относятся:

  • законодательная деятельность государства, внутренняя и внешнеэкономическая политика, налоговые льготы;
  • общее состояние и изменения в структуре рынка товаров и услуг, экономические кризисы;
  • ситуация и наличие конкуренции на рынке труда, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы;
  • деятельность и нормативные ограничения торговых ассоциаций;
  • исследования и разработки.

Внутренние факторы, влияющие на планирование кадровых потребностей, включают в себя:

  • состояние самого бизнеса, стратегия организации;
  • организационная структура, кадровое обеспечение, изменения в кадровой структуре;
  • планы и перспективы развития организации, новые проекты, изменения в технологии, уровень оборудования и автоматизации производства.
  • текучесть кадров, естественная потеря персонала;
  • условия труда, его сложность и трудоемкость, режим работы организации;
  • система управления и организации руды, стиль управления;
  • оценка загруженности сотрудников.

Определение критериев оценки человеческих ресурсов предприятия

Человеческие ресурсы, как уже упоминалось, характеризуются набором способностей к экономической деятельности. Существует прямая связь между кадровым потенциалом, результатами труда и уровнем жизни персонала: рост одних факторов вызывает соответствующие изменения во всех остальных. Однако кадровый потенциал имеет свои границы, определяемые умственными и физическими способностями человека, нравственными и интеллектуальными качествами и другими личностными характеристиками, а также наличием склонности и возможностей для профессионального роста и развития. Основными составляющими человеческих ресурсов большинство отечественных и зарубежных экономистов относятся к здравоохранению, образованию, нравственности, творчеству, профессионализму.   

Человеческие ресурсы предприятия оцениваются по следующим критериям:

Здоровье характеризуется рядом параметров, которые требуют специального медицинского и социально-экономического анализа. Согласно определению ВОЗ, здоровье - это состояние полного физического и социального благополучия. Благополучие - это состояние души, характеризующееся умственной гармонией между способностями, потребностями и ожиданиями человека и теми требованиями и возможностями, которые окружающая среда представляет и представляет. В настоящее время здоровье населения России значительно хуже, чем в развитых странах, и продолжает ухудшаться. Средняя продолжительность жизни россиян, согласно статистике, составляет 65 лет, в том числе 58 для мужчин и 72 для женщин. Состояние здоровья существенно влияет на эффективность производства, уровень жизни работников и кадровый потенциал предприятия.     

Образование является важнейшим фактором роста эффективности производства и национального благосостояния. В России не только ухудшается состояние образования людей, но и снижается эффективность использования персонала с высшим образованием. На отечественных предприятиях только 10% выпускников технических вузов непосредственно вовлечены в инженерную деятельность. Остальные зарегистрированы на должностях рабочих, служащих.   

Мораль служит одним из индикаторов новых трудовых отношений в рыночной экономике. В России значительно увеличилось количество так называемых экономических преступлений, в частности, заказных убийств крупных предпринимателей руководителей банковских структур. 

Профессионализм персонала является одним из важнейших показателей рабочей силы. Однако в России рост квалификаций явно идет медленными темпами. Доля низкоквалифицированных работников на предприятиях высока, а уровень профессионализма многих менеджеров, в том числе экономистов и менеджеров, особенно низок.  

Творчество работников является наиболее влиятельным фактором экономического развития страны. Многие предприниматели, ученые, новаторы и изобретатели вносят значительный вклад в достижение высокой прибыльности и повышения эффективности производства. 

Анализ управления персоналом как фактор стратегии развития предприятия

Формирование кадровой политики предприятия на основе стратегического подхода  

Реализация целей и задач стратегического управления также осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика является основным направлением работы с персоналом, сводом основополагающих принципов, которые реализуются отделом кадров предприятия. В связи с этим кадровая политика является стратегической линией поведения при работе с персоналом.  

Кадровая политика как инструмент и составляющая стратегии организации - это организаторская деятельность, направленная на объединение усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач.

Переход к рыночной экономике существенно меняет основополагающие принципы и содержание кадровой политики. В настоящее время это осознанная, целенаправленная деятельность по созданию рабочей силы, которая будет наилучшим образом способствовать реализации стратегии, согласованию целей и приоритетов предприятия и его работников. 

Поскольку формирование персонала компании связано не с однозначным решением, а с альтернативой возможных путей с выбором наиболее эффективного из них, правомерно ставить вопрос и выбирать стратегию предложения рабочей силы с учетом всех факторы и обстоятельства, характерные для настоящего и будущего.

Основными задачами и элементами формирования кадровой политики являются:

  1. Определение общей стратегии, целей управления персоналом, формирование идеологии и принципов работы персонала. Идеология кадровой работы может быть отражена в виде документа, содержащего моральные нормы в работе с персоналом предприятия и внедренного в повседневную работу всеми руководителями структурных подразделений предприятия, в том числе руководителем предприятия. По мере развития предприятия и изменения внешних условий, идеология работы персонала предприятия может быть усовершенствована.   
  2. Планирование потребностей предприятия в персонале с учетом существующего персонала. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество выпускаемой продукции, используемые технологии, динамика рабочих мест). 
  3. Привлечение, подбор и управление персоналом. Для этого необходимо разработать критерии подбора персонала и оптимизировать соотношение внутреннего (перемещение внутри предприятия) и внешнего (найм новых сотрудников) привлечения персонала, а также разработать четкую систему оплаты труда. 
  4. Профессиональное развитие персонала и его переподготовка. Для этого рекомендуется определить формы обучения сотрудников во время повышения квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с персоналом, или в соответствующем учебном заведении, с перерывом в работе или без перерыва в производстве). 
  5. Построение и организация рабочего процесса, включая определение рабочих мест, условий труда, содержания и последовательности работ.

Таким образом, можно отметить, что целью формирования кадровой политики, как части стратегии компании, является достижение наивысших конечных результатов деятельности предприятия.

Система стратегического управления персоналом. Методы, используемые при разработке стратегии фирмы   

Стратегическое управление персоналом - это управление формированием конкурентного трудового потенциала организации с учетом происходящих и предстоящих изменений ее внешней и внутренней среды, позволяющих организации выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе.

Целью стратегического управления персоналом является обеспечение скоординированного и адекватного формирования трудового потенциала организации, адекватного состоянию внешней и внутренней среды, с учетом предстоящего длительного периода.

Конкурентный трудовой потенциал организации следует понимать как способность ее работников противостоять конкуренции по сравнению с работниками (и их трудовым потенциалом) аналогичных организаций. Конкурентоспособность обеспечивается высоким уровнем профессионализма и компетентности, личностных качеств, инновационного и мотивационного потенциала сотрудников. 

Стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

  1. Обеспечение организации необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией.
  2. Формирование внутренней среды организации таким образом, что внутренняя организационная культура, ценностные ориентации, приоритеты в потребностях создают условия и стимулируют воспроизводство и реализацию трудового потенциала и самого стратегического управления.
  3. Исходя из установок стратегического управления и конечных продуктов формируемой им деятельности, можно решать проблемы, связанные с функциональными организационными структурами управления, в том числе с управлением персоналом. Методы стратегического управления позволяют развивать и поддерживать гибкость организационных структур. 
  4. Возможность разрешения противоречий в вопросах централизации-децентрализации управления персоналом. Одной из основ стратегического управления является разграничение полномочий и задач как с точки зрения их стратегического характера, так и иерархического уровня их реализации. Применение принципов стратегического управления в управлении персоналом означает концентрацию стратегических вопросов в службах управления персоналом и делегирование некоторых оперативных и тактических полномочий функциональным и производственным подразделениям организации.  

Предметом стратегического управления персоналом является служба управления персоналом организации, а также высокопоставленные и функциональные менеджеры, вовлеченные в данный вид деятельности.

Объектом стратегического управления персоналом является совокупный трудовой потенциал организации, динамика ее развития, структуры и целевые отношения, кадровая политика, а также технологии и методы управления, основанные на принципах стратегического управления, управления персоналом и стратегического управления персоналом. 

В чем причина необходимости применения принципов стратегического управления в управлении персоналом?

Поскольку конечным результатом стратегического управления в целом является укрепление потенциала (который включает в себя производство, инновации, ресурсы, человеческие компоненты) для достижения целей организации в будущем, важное место в процессе стратегического управления отводится персонала и, в частности, повысить уровень его компетенции.

Компетенция персонала организации - это совокупность знаний, навыков, опыта, владения методами и приемами работы, достаточных для эффективного выполнения должностных обязанностей.

Компетентность следует отличать от компетенции, которая является характеристикой должности и представляет собой набор полномочий (прав и обязанностей), которые определенный орган и должностные лица имеют или должны иметь в соответствии с законами, положениями, законами, положениями.

В контексте стратегического управления роль службы управления персоналом в постоянном развитии компетенций сотрудников значительно возрастает.

Человеческие ресурсы организаций, в отличие от других видов ресурсов (материальных, финансовых, информационных), характеризуются долгосрочным характером использования и возможностью преобразований в процессе управления ими. Они подвержены некоторой форме износа и, следовательно, должны быть отремонтированы и воспроизведены. 

Использование персонала в качестве ресурса характеризуется тем, что его воспроизводство осуществляется после определенного периода его деятельности, определяемого «износом»; его приобретение и поддержание в рабочем состоянии требуют крупных капиталовложений. Из этого следует, что использование и воспроизводство персонала носит инвестиционный характер, поскольку персонал является объектом капитальных вложений. Но вкладывать деньги можно только с точки зрения стратегической целесообразности.    

Использование методов стратегического управления становится реальной практикой в ​​управлении трудовым потенциалом предприятий. Примерами являются такие компании, как IBM, Toyota, использующие методы стратегического планирования персонала, в основе которых лежит продуманная, организационно обоснованная система стратегического управления персоналом, построенная на основе существующей организационной структуры системы управления персоналом. В то же время существует три основных варианта организационного проектирования системы:  

  1. Полная изоляция системы в самостоятельную структуру (но в то же время существует опасность отделения от операционной практики реализации стратегии)
  2. Выделение органа стратегического управления в самостоятельное структурное подразделение (департамент стратегического управления) и формирование стратегических рабочих групп на основе подразделений системы управления персоналом.
  3. Формирование системы стратегического управления персоналом без разделения на структурные подразделения (но при этом вопросам стратегического управления отводится второстепенная роль)

В бизнес-планировании и при разработке стратегии компании используются такие методы, например, как: SWOT-анализ, расчет экономической эффективности инвестиционного проекта. Все эти методы помогут нам рационально использовать наши ресурсы, когда открытие компании по очистке транспортных средств МВ-АВТО.

Методология SWOT-анализа очень проста, благодаря чему менеджер может сосредоточиться на фактах, не теряя времени на какие-либо функциональные проблемы. Сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов, которые могут повлиять на работу компании, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны внутреннего анализа компании / продукта. По словам профессора Филиппа Котлера, хороший менеджер при составлении SWOT-анализа должен указать как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые могут как развить, так и разрушить бизнес. Такие возможности всегда есть, важно их найти. Обычно SWOT-анализ начинается с выявления сильных и слабых сторон. Здесь важно учитывать, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не работников компании. Клиенты - это те, кто лучше всех знает ваши сильные и слабые стороны.        

Эффективность инвестиционного проекта - это категория, которая отражает соответствие проекта целям и интересам его участников. Эффективность проекта в целом и эффективность участия в проекте оцениваются. Эффективность проекта в целом оценивается с целью определения потенциальной привлекательности проекта для потенциальных участников и поиска источников финансирования. Эффективность участия в проекте определяется с целью проверки осуществимости инвестиционного проекта и заинтересованности всех его участников. Эффективность инвестиционного проекта оценивается в течение расчетного периода, охватывающего временной интервал от начала проекта до его завершения.   

Применение методов стратегического управления персоналом на предприятии: ООО "МВ-АВТО"  

Проектирование хозяйственной деятельности ООО "МВ-АВТО". Бизнес-план как стратегическое решение   

Анализ - это середина между контролем и планированием в «контрольном кольце». Поскольку наша компания находится на стадии планирования, нас устраивает следующий анализ исходной позиции. Основные разделы анализа:  

  • анализ состояния имущества (обзор структуры фондов предприятия и его инвестиционной деятельности) по следующим основным показателям: доля основных средств в общем капитале, доля оборотных средств, норма инвестиций в обороте, инвестиционная квота (валовые инвестиции на объем производства);
  • Анализ уровня доходов по следующим показателям: рентабельность собственного капитала, рентабельность общего капитала, уровень дивидендов, соотношение обменного курса и дивидендов, влияние на уровень дивидендов, доход от оборота, скорость оборота, капитал структура, норма прибыли на инвестиции, влияние заемного капитала на увеличение доходов от собственного капитала;
  • Анализ финансовой ситуации с точки зрения следующих показателей: ликвидности, уровня динамической задолженности (количество лет, необходимых для погашения заемных кредитов из собственных средств), уровня задолженности, уровня обеспеченности основных средств собственными средствами и долгосрочный заемный капитал, доля заемных средств, доля собственных средств.

По результатам анализа следует сделать выводы:

  • на ожиданиях связанных групп;
  • на использование возможностей;
  • предотвратить опасности;
  • наращивать сильные стороны и использовать их;
  • усилить слабые стороны, которые следует учитывать в стратегических и годовых планах.

В настоящее время в городе Мытищи около 300 тысяч легковых автомобилей. И с каждым днем ​​у стирального бизнеса появляется все больше клиентов. 

В городе около 50 автомоек. Сюда входят как отдельно стоящие автомойки, так и объекты на автозаправочных станциях, на автозаправочных станциях, в гаражно-строительных кооперативах, а также автомойки на грузовых автомобильных предприятиях. В общем, столица уже полна автосервисов. В среднем для одной мойки используется более 600 автомобилей. Но эти объекты обслуживания распределены по городу неравномерно.    

Однако найти подходящий земельный участок проблематично. Такие объекты, как автомойки, не были включены в дизайн улиц с самого начала. Чтобы их построить, нужно «лазить» по газонам, специально приносить дорогие коммуникации. Но при всем этом есть уверенность в прибыльности этого предприятия.   

К сожалению, в сфере мойки автомобилей существуют риски, например:

  • Легко закрыть автомойку, используя административный ресурс, особенно если вы не соответствуете всем стандартам SES или существует угроза для окружающей среды.
  • риск не получить прибыль
  • Также риск поломки оборудования.

Во-первых, риск, связанный с административным ресурсом, можно легко минимизировать благодаря внутренней рабочей культуре, которая будет обеспечиваться администрацией и, в частности, персоналом. Например, каждый сотрудник будет обязан проводить ежедневную уборку на рабочем месте, а внутренний санитарный контроль будет проводиться несколько раз в месяц. 

Во-вторых, риск не получить прибыль очень низок, потому что бизнес носит сезонный характер, мы можем потерять прибыль в определенные периоды времени, но из-за погодных условий в другие периоды мы легко возвращаем эти упущенные выгоды. 

В-третьих, это риск поломки оборудования и его замены, но мы сможем столкнуться с этим риском только через очень длительный период времени. Если необходимо заменить оборудование, это будет время, когда компания будет платить полностью выключен 

Для достижения уставных целей Компания осуществляет свою деятельность по оказанию услуг по чистке автомобилей и шиномонтажу.

Для осуществления видов деятельности, подлежащих лицензированию, Компания в соответствии с процедурой, установленной законодательством, получает необходимое разрешение на осуществление деятельности, подлежащей лицензированию.

Стратегический и кадровый анализ ООО « МВ-АВТО»  

Стратегический анализ планируемого предприятия ООО «МВ-АВТО» проводился с использованием матрицы Игоря Ансоффа, чтобы показать, какая стратегия наиболее подходит для предприятия.

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия на растущем рынке. На одной оси в матрице рассматривается тип товара - старый или новый, на другой оси - тип рынка, также старый или новый. 

Матрица Ансоффа состоит из четырех типов стратегий: для быстрого развития предприятия была выбрана стратегия «Развитие рынка», и руководство компании действовало при выборе стратегии, приняв решение ввести давно известный сервис на новом рынке. это еще не было захвачено никем. Эта стратегия направлена ​​на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход генерируется за счет расширения рынка сбыта внутри и за пределами географического региона. Эта стратегия дорогая и более рискованная, но более прибыльная.   

Это количество сотрудников поможет нам эффективно использовать наши ресурсы. Двух администраторов для автомойки вполне хватит, так как они будут работать по графику: два рабочих дня и два выходных с двенадцатичасовым рабочим днем. Что касается бухгалтера, можно сказать, что одного достаточно, а вы можете воспользоваться услугами внештатного бухгалтера, это будет намного дешевле и удобнее. Шайбы, здесь тоже все понятно, так как есть две смены двух шайб.   

С точки зрения текучести кадров здесь немного сложнее, потому что работа на автомойке с точки зрения наемного персонала - адская работа. Высокая влажность и постоянный контакт с химией делают эту работу, мягко говоря, не самой привлекательной. Неудивительно, что многие предприятия нанимают нелегальных иммигрантов для такой работы - таким людям просто некуда идти, и работа на автомойке не требует, чтобы у них были дипломы или сертификаты, но если автомойка обслуживает много иномарок, безответственный или неосторожный сотрудник может легко принести убытки компании: даже на ручной мойке автомобилей вы можете случайно повредить кузов автомобиля, и если это автомобиль стоимостью более 100 000 долларов США, такая царапина может быть дорогостоящей для компании. Перспектива не без облаков, поэтому к подбору персонала следует отнестись серьезно, но если и нелегальный работник хочет долго работать на нашем предприятии, мы можем создать гостиную в задней комнате, так как они делают на многих предприятиях.   

Разработка референтной и конкурентной стратегий ООО "МВ-АВТО"

Разрабатывая эталонную стратегию, руководство компании руководствовалось тем, что компания только выходила на рынок услуг по мойке автомобилей, поэтому они выбрали стратегию для укрепления своих позиций на рынке.

Стратегия укрепления своих позиций на рынке - для этого компании необходимо сделать все, чтобы завоевать лучшие позиции с этим продуктом на этом рынке. Эта стратегия требует больших маркетинговых усилий. Его реализация также позволяет реализовать «горизонтальную интеграцию», в которой мы пытаемся установить контроль над нашими конкурентами.  

Говоря о конкурентах, поскольку рынок автомоек в городе Мытищи не пустой, а достаточно насыщенный, необходимо разработать конкурентные стратегии для дальнейшего процветания, например, такие стратегии как:

Адаптивное поведение - основано на явном учете действий конкурентов и адаптации к ним. Если все конкуренты принимают этот тип поведения, то рынок в конечном итоге приходит к ситуации стабилизации. Эта стратегия подходит нам с самого начала, так как мы только что вышли на рынок, и на нем уже есть конкуренты.  

Упреждающее поведение - это желание предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы при условии, что они сохраняют свою линию поведения. Это наиболее сложный тип конкурентного поведения, который требует от компании постоянного мониторинга своих конкурентов и определения реакции конкурентов на различные действия фирмы. Нам понадобится эта стратегия, когда мы достигнем стадии зрелости нашей компании, чтобы, как говорится, «держать руку на пульсе» и быть готовыми к действиям.  

Руководство представило пока только две конкурентные стратегии, согласно сценарию мирного сосуществования с конкурентами, но вам все равно нужно быть готовым к любому развитию событий, и для этого существует стратегия «агрессивного поведения».

Агрессивное поведение - Предвидеть неблагоприятные отношения и реакции со стороны конкурентов. Такое поведение происходит в ситуации олигополии с нерасширяемым спросом, когда компания может увеличить продажи только за счет конкурентов. 

Направления и методы реализации стратегических подходов в управлении персоналом на предприятии: ООО «МВ-АВТО»

Процесс управления персоналом на предприятии будет эффективным только при наличии стратегии, а также взаимосвязи между стратегией, политикой и системой управления. В то же время важно, чтобы цели были установлены правильно, а система управления человеческими ресурсами выстроена таким образом, чтобы работать для достижения этой цели. 

Стратегия управления человеческими ресурсами на проектируемом предприятии просто необходима, потому что в этом бизнесе все основано на ручном труде, и чем лучше выполняется чистка автомобиля, тем больше клиентов будет мыть машину. Поэтому для рационального управления человеческими ресурсами была использована стратегия повышения качества. Для поддержки стратегии повышения качества проводится обучение использованию новых технологий, современных методов обработки сырья, использованию материалов.  

При автомойке современные методы обработки сырья, безусловно, не нужны, но использование новых технологий и рациональное использование материалов очень необходимо. Поскольку разработка новых технологий не стоит на месте и с дальнейшей диверсификацией, компания может использовать недавно разработанную паровую мойку для чистки автомобилей. Кроме того, моющие средства могут быть улучшенными или совершенно новыми и значительно превосходящими их предшественники.  

Вывод

Сегодня в новых усложняющихся условиях функционирования отечественных предприятий совершенствование современных механизмов управления персоналом превращается в одно из стратегических направлений развития российской экономики.

Радикальное изменение отношения к человеческому фактору определило направление их развития на социальное управление. Эта концепция современного менеджмента связывает достижение успеха в экономических областях с удовлетворением проблем и потребностей работников, знанием мотивов, стремлений и средств мобилизации персонала. В этих условиях проблема совершенствования подходов к человеческим ресурсам и принципам их организации выходит на первый план, а в их рамках - формирование и развитие современных механизмов управления персоналом, отвечающих требованиям отечественной экономики.  

Стратегическое управление на предприятии охватывает практически все сферы деятельности. Одним из компонентов является управление командой и работа с персоналом, которая по своей важности занимает одно из ведущих мест в общей схеме управления. Персонал - это ресурс, целесообразность использования которого во многом определяет эффективность работы предприятия. Поэтому разработка и внедрение систем стратегического управления персоналом особенно актуальны в настоящее время. Решение этой проблемы должно осуществляться последовательно, основываясь на принципах системного подхода.    

Противоречия между традиционным менеджментом и современными требованиями к нему, обусловленные новыми экономическими отношениями, проявляются, прежде всего, на уровне профессиональной и квалификационной подготовки работников, несовершенстве моделей управления, разработанных без учета стратегии развития предприятия.

Успешное функционирование предприятий и организаций в условиях рыночной экономики возможно только при активной стратегии управления персоналом.

Целью управления трудовым потенциалом предприятия, как особого вида деятельности, является регулирование и координация человеческого фактора как основного элемента системы управления предприятием.

До недавнего времени само понятие «управление персоналом» отсутствовало в нашей практике управления. Правда, система управления каждой организацией имела функциональную подсистему управления персоналом и социального развития команды, но большую часть работы по управлению персоналом выполняли линейные руководители подразделений. 

При переходе к рынку происходит медленный переход от иерархического управления, жесткой системы административного влияния, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным отношениям, основанным на экономических методах.

Результаты исследования позволяют сделать вывод, что механизм стратегического управления персоналом, разработанный в работе для использования на малых предприятиях, позволяет повысить эффективность хозяйственной деятельности и уверенно управлять ею в условиях рыночной экономики.