Нетрадиционные мотивационные технологии и их применимость в условиях экономического кризиса

Содержание:

  1. Основные теории мотивации.
  2. Различные древние легенды часто ссылаются на методы мотивационного воздействия, такие как метод «кнута и пряника».
  3. Теория значимой мотивации
  4. Мотивационная процессуальная теория
  5. Понятие мотивации
  6. Мотивационная классификация
  7. Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса
  8. Критическая мотивация в кризисе
  9. Построение материальной мотивационной схемы должно осуществляться в несколько этапов.
  10. Нематериальные мотивы в условиях кризиса
  11. Примеры материальных мотивов работника в период экономического кризиса
  12. Какие шаги должны предпринять менеджеры для предотвращения мотивации персонала?
  13. Методы психологической (нематериальной) мотивации работников в условиях экономического кризиса
  14. Заключение
Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая
Язык: Русский
Дата добавления: 22.06.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться правильно оформлять титульный лист для курсовой работы:

 

Как правильно оформить титульный лист в курсовой работе

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Рынок инвестиций в современной России: состояние, проблемы и перспективы развития

Демонополизация и развитие конкуренции в российской экономике

Инфляция: виды, факторы, социально-экономические последствия

Экономическая модель монополистической конкуренции

Введение:

После экономического кризиса, который начался в США в 2011 году, Россия вступила в период экономической стабильности, постепенно затрагивая все развитые страны мира. Экономическая ситуация меняется, и все это обязательно сказывается на осведомленности людей. Под влиянием созданных условий меняется мотивационная структура, и люди стремятся понять, почему действовать и на какие идеалы опираться. В связи с этим, мотивационный аспект особенно важен.

Мотивация - это процесс, посредством которого индивид сознательно выбирает определенные типы поведения и определяется сложным воздействием внешних (стимулирующих) и внутренних (мотивирующих) факторов. В ходе производственной деятельности мотивация позволяет сотрудникам выполнять свои основные обязанности, выполняя свои должностные обязанности.

Нетрадиционные мотивационные технологии и их применимость в условиях экономического кризиса

 

Трудовая мотивация - это удовлетворение потребностей работников (конкретных выгод) посредством трудовой деятельности.

Опасность экономического кризиса для компании связана не только с финансовыми проблемами и ухудшением рыночных позиций, но и с потерей способных профессионалов, без которых невозможно добиться успеха в бизнесе. Кроме того, снижение рабочих навыков, инициатив, азарта, веры в завтрашний день и оптимизма может привести к потере профессионалов как в прямом, так и в относительном смысле слова. Люди беспокоятся о выплате ссуд, банкротстве банков, чьи деньги были депонированы, снижении заработной платы из-за повышенной ответственности и необходимости сверхурочных. Это определяется снижением текучести кадров или текучести кадров и отсутствием уверенности в будущем. Сотрудники оптимистичны, полны идей и никогда не поощряются верить в светлое будущее. Напротив, их беспокойство возрастает, так что даже в ситуациях, когда они просто не обращали внимания или ранее не подходили, они теперь могут приводить к различным идеям и принимать радикальные решения. А для мобилизации имеющихся талантов мотивация талантов служит основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов для повышения общей эффективности и прибыльности организации. Очень важно обеспечить ценные ресурсы и побудить их действовать эффективно.

Применение различных мотивационных мер во время экономического кризиса выявляет как положительные, так и отрицательные стороны, естественный процесс.

Ни теория, ни практика ведения бизнеса не могут обеспечить конкретную модель мотивации сотрудников, которая отвечает различным требованиям наиболее эффективных методов. Существующие модели мотивации очень разнообразны по направленности и эффективности. Только понимая, что движет человеком и понимая его мотивы, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают конкретные мотивы, как их вызывать, как выполнять мотивации, как их выполнять и как мотивируются люди. Выбор метода мотивации зависит от стажа работы компании, и ему необходимо определить, как мотивировать каждого сотрудника для выполнения основной задачи.

Процессы мотивации и стимулирования могут конфликтовать друг с другом. Например, повышение внутренних цен на 20%, повышение номинальной заработной платы на 10% не только увеличит желание работать, но и снизит готовность работников к работе, уменьшив их реальную заработную плату на 10%. Механизмы стимулирования должны соответствовать механизмам мотивации сотрудников.

Выбранные темы исследования были очень актуальны и установили масштаб проблемы, поэтому цель данной курсовой работы исследования - анализ характера и метода мотивации персонала и мотивации работников в условиях текущего экономического кризиса. Определить потенциал для улучшения процесса.

Целью данного исследования является мотивация сотрудников во время экономического кризиса.

Предметом данного исследования были социальные трудовые, экономические и деловые отношения, возникшие в процессе мотивации персонала во время экономического кризиса.

Цель моей курсовой работы: изучить содержание понятия «мотивация». Рассмотрим сущность мотивации персонала в системе управления.

Основные теории мотивации.

Мотивационная история принадлежит глубокому прошлому. Конечно, первый мотивационный эффект можно представить как искушение сатаны появиться Еве в виде змеи. Необходимость быть Богом, скорее всего, единственная вещь для Адама и Евы, и все знают, что это все разрешено.

Термин «мотивация» происходит от латинского слова «movere», что в переводе означает побуждение к действию. Динамический процесс физиологического и психологического планирования, который контролирует поведение человека и определяет его ориентацию, организацию, деятельность и стабильность. Способность удовлетворять человеческие материальные потребности посредством труда. В управлении понятие мотивации - это процесс стимулирования отдельных лиц или групп людей к действиям, которые способствуют достижению целей организации. Необходим для принятия решений и эффективного выполнения работы.

Различные древние легенды часто ссылаются на методы мотивационного воздействия, такие как метод «кнута и пряника».

Борьба за ломтики хлеба и тяжелые условия жизни привели к тому, что З. Фрейд и Э. Мейо очень долго пытались применить метод умственного воздействия на сотрудников администрации. Был очень эффективным некоторое время. В ходе эксперимента он пришел к выводу, что «морковь» не всегда служит захватывающим мотивом для улучшения работы, и что улучшение условий труда является отличной мотивацией для повышения известности на рабочем месте. Последующее развитие этих методов привело к пониманию того, что человеческие факторы и отношения оказывают значительное влияние на производительность труда.

Особую роль в изучении мотивации персонала играет Ф.У. Тейлор. В 1910 году родилась школа научного управления. Ситуация с работниками не сильно улучшилась. Тейлор и его коллеги впервые осознали бессмысленность прибыли на грани выживания, повысили эффективность мотивов кнута и пряника и вознаградили работников, которые вышли за рамки стандартов планирования. Но постепенно, благодаря новым технологиям, жизнь среднего человека начала улучшаться, и одни лишь финансовые стимулы не всегда помогали им лучше. Нужно было найти новый способ мотивации, учитывающий человеческую психологию.

Он стремится раскрыть сущность наиболее признанных мотивационных теорий и подходов в научном мире, теорий психоанализа, теорий обучения, теорий практической и процедурной теории. Психоаналитическая теория утверждает, что основным процессом мотивации является умственный процесс сознательной и подсознательной деятельности человека. Теория обучения считает, что достижение эффективной мотивации требует воздействия на элементы мотивационного процесса, такие как инстинкт и безусловные рефлексы. Теория существенной мотивации изучает иерархию потребностей и ее влияние на мотивацию сотрудников. Мотивационная процессуальная теория рассматривает распределение усилий работников и выбор конкретных типов действий для достижения конкретных целей. Важно понимать, что все эти теории дополняют друг друга. Они эффективно используются для решения повседневных задач, которые побуждают людей работать эффективно.

Психоаналитическая теория:

  1. Теория Фрейда: на поведение человека влияют бессознательные и подсознательные мотивы, определяемые содержанием снов. Поведение личности не может быть объяснено на основе того, что мы видим. Сам человек не может объяснить свои действия, потому что они менее сознательны.
  2. Теория А. Адлера: люди строят действия, основываясь на максимальном уровне потенциала. Уязвимые люди испытывают неполноценность и пытаются компенсировать это лидерством или стремлением к лидерству.
  3. Теория Э. Фромме: образование, отражающее индивидуальность, и отношения в раннем детстве. Личность - это прямое отражение межличностных отношений. Личность - это отражение между психическими процессами и социальными условиями. Мотивационный процесс должен учитывать состояние человеческих компонентов «Я-концепция», «Я-прошлое» и «Я-социальное».
  4. Теория К.Г. Юнга: у личности есть две поведенческие тенденции, одна из которых экстравертная и интровертная.

Психоаналитическая теория является отправной точкой теории мотивации.

Теория обучения:

  1. Теория И.П. Павлова: основой психической деятельности являются физиологические процессы. Другими словами, изменение физиологических факторов может влиять на психическое состояние человека и мотивацию к деятельности.
  2. Теория Дж. Б. Уотсона: любое действие может быть описано в терминах стимулов и реакций. Правильный выбор стимула является гарантией необходимой реакции человека.
  3. Теоретическая Б.Ф. Скиннер: Существует два типа реакции на внешние раздражители: реакция и автоматическая. Операционный ответ увеличивается с положительными эффектами и ослабевает с негативными эффектами. Вам следует руководствоваться человеком исходя из положительных результатов его деятельности.
  4. Теория К. Левина: неадекватные системы вознаграждения и наказания создают организационный конфликт. Выбранные стимулы и штрафы не должны оставлять возможность выбора альтернатив, выходящих за рамки интересов организации.

На мой взгляд, важным аспектом теории обучения является, конечно, важность таких понятий, как стимулы, реакции, которые очень важны в контексте экономических кризисов, и сегодня эффективная мотивация напрямую.

Теория значимой мотивации

Субстантивная мотивационная теория основана на психологическом исследовании, которое было продемонстрировано работами Авраама Маслоу, Дэвида Макклелланда и Фредерика Герцберга. Теория мотивации этих представителей сфокусирована на выявлении потребностей человека. Нужно воспринимать как недостаток чего-то, что побуждает человека действовать. Первичные потребности создаются генетически, а вторичные потребности развиваются с опытом. Сотрудники могут удовлетворить свои потребности за счет вознаграждений, которые они считают ценными для себя:

  1. Иерархия потребностей А. Маслоу. Согласно теории Маслоу, пять основных потребностей человека (физиология, безопасность, общество, успех, самореализация) образуют четкую иерархию. Потребности более высокого уровня не мотивируют людей, по крайней мере частично, до тех пор, пока потребности более низкого уровня не будут удовлетворены. Однако эта иерархия не является строгой. Основной аргумент теории Маслоу состоит в том, что она не учитывает индивидуальные различия между людьми. В целом, эта теория позволяет менеджерам сделать вывод, что разные сотрудники, как правило, имеют разные предпочтения в вознаграждении и разные люди.
  2. Теория потребностей Дэвида Мак-Клиленда. Еще одна мотивирующая модель, ориентированная на более высокий уровень потребностей, была теорией Дэвида Макклелланда. По его словам, наивысший уровень структуры потребностей обусловлен тремя факторами: стремлением к успеху, стремлением к власти и восприятием.В этом заявлении успех рассматривается не как похвала или одобрение коллег, а как личное достижение в результате активной работы, готовности участвовать в трудных решениях и нести личную ответственность за них. Стремление к власти должно не только говорить о амбициях, но и демонстрировать способность преуспевать на разных уровнях управления в организации.
  3. Двухфакторная теория Фридриха Герцберга. Герцберг пришел к выводу, что факторы рабочей среды влияют на удовлетворенность. Гигиенические факторы (зарплата, условия труда, межличностные отношения и характер контроля) только предотвращают возникновение неудовлетворенности работой. Мотивация сотрудников к работе требует мотивации, такой как чувство успеха, продвижение по службе, признание достижений, ответственность и возможности для роста.

Различия между рассмотренными теориями: По словам Маслоу, после мотивации работники обязательно начинают поправляться.

Мотивационная процессуальная теория

Дальнейшие исследования показали, что для полного объяснения мотивационного механизма необходимо учитывать ряд поведенческих факторов и факторов окружающей среды. Эти выводы привели к развитию мотивационной процедурной теории. Процедурная теория смотрит на мотивацию с другой точки зрения. Они описывают, что направляет действия по достижению конкретных целей и как люди выбирают конкретные модели поведения.

Существует три основных процедурных теории мотивации. Теория ожиданий, теория справедливости, модель катка Портера. Кузнецова М. И. Мотивационная деятельность:

  1. Теория ожиданий. Теория ожидания Виктора Блума основана на идее, что человек направляет свои действия на достижение цели только в том случае, если он ожидает, что сможет удовлетворить свои потребности с высокой вероятностью. Мотивация зависит от отношений «усилие-результат», «результат-награда» и ожиданий от стоимости награды. Мотивация наиболее эффективна, если человек полагает, что его усилия гарантируют, что он достигает своих целей, тем самым предоставляя ему ценные награды. Невыполнение этого требования снизит вашу мотивацию.
  2. Теория справедливости. Еще одно объяснение того, как люди распределяют и направляют свои усилия на достижение целей, дается теорией справедливости. Согласно теории справедливости, люди субъективно оценивают соотношение вознаграждения к труду и сравнивают его с тем, что другие работники получили в том же усилии. Если компенсация воспринимается как несправедливая, это может привести к психологической нагрузке на работника.
  3. Теория мотивации Портера-Роллера. Лайман Портер и Эдвард Лаура разработали всеобъемлющую мотивационную теорию, которая включает в себя элементы теории ожидания и теории справедливости. Результат деятельности сотрудника зависит от его усилий, восприятия личностных качеств, способностей и ролей. Эти усилия зависят от предполагаемой ценности вознаграждения работника и его уверенности в том, что вознаграждение будет получено. Согласно этой модели, результаты работы приводят к удовлетворенности работников, а не наоборот.
  4. Отечественная теория. Среди отечественных ученых наибольшие успехи в развитии теории мотивации получили Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леончев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали психологические проблемы на примере образовательной деятельности. Они не рассматривали вопросы производства. Однако все ключевые положения теории Выгодского также подходят для производственной деятельности.

Теория Выгодского утверждает, что в человеческом разуме есть два параллельных уровня развития. Самые высокие и самые низкие определяют уровень потребностей человека и развиваются параллельно. То есть невозможно удовлетворить один уровень потребности на другом.

Например, материальные стимулы запускаются в какой-то момент, в основном, когда необходимо удовлетворить низкие потребности. В этом случае достижение самых высоких человеческих потребностей является лишь нематериальным путем. Л.С. Выгодский пришел к выводу, что высокие и низкие потребности, которые развиваются независимо друг от друга, коллективно контролируют поведение и деятельность отдельных лиц.

Мы можем утверждать, что низкие потребности и самые высокие потребности развиваются одновременно и коллективно, и контролируются действиями людей на всех уровнях организации. Другими словами, есть три свойства, которые удовлетворяют потребности материальными стимулами и нематериальными стимулами.

Понятие мотивации

Процесс мотивации

Две основные категории экономики - производство и потребление приводят к пониманию характера мотивационного процесса. Ответьте на ряд вопросов. Что заставляет людей работать? Улучшает ли он свои навыки? Это возможно, если мы признаем, что потребление в развитии человека играет ту же роль, что и производство, в поисках новых форм и способов работы. Эта взаимосвязь создает необходимость заставить людей действовать таким образом, а не другими способами.

Процесс мотивации включает в себя несколько факторов мотивации, таких как мотивация и стимулы. Стимулы действуют как стимулы, которые действуют извне, чтобы вызвать поведение. Влияние стимулов переводит потребности в мотивации, если они соответствуют друг другу. Однако побуждение к действию приходит не только извне (стимул), но и от человека (мотивация). Мотивация - это то, что вызывает определенные действия, вызванные потребностями, чувствами или положением человека.

Мотивация, которую можно рассматривать как процесс, теоретически может быть выражена в следующих шести этапах.

Первый этап - это возникновение потребностей. Потребности проявляются, когда люди начинают чувствовать, что им что-то нужно. Оно появляется в определенное время, начинает «запрашивать» тех, кто находит возможность, и предпринимает некоторые шаги для ее устранения. Потребности могут быть самыми разными, но могут быть условно разделены физиологически, психологически и социально.

Второй этап - поиск путей устранения необходимости. Поскольку потребности возникают и вызывают проблемы для него, он начинает искать способы устранить это удовлетворением, подавлением или пренебрежением. То есть существует естественная необходимость предпринять определенные действия.

Третий шаг - определить цели и направление действий. Люди изменяют то, что им нужно и что они имеют в виду, и достигают того, что они получают, чтобы устранить потребность. Поэтому на данном этапе четыре пункта связаны между собой. Как получить то, что я хочу? Сколько вы можете достичь того, что вы хотите. Необходимость может быть устранена, пока я могу получить.

На четвертом этапе - действие выполняется. На этом этапе человек тратит усилия на выполнение действий, которые должны дать ему возможность наконец-то получить то, что устраняет необходимость. Рабочий процесс негативно влияет на мотивацию, поэтому вы можете скорректировать свои цели на этом этапе.

Пятый шаг - получить деньги за выполненные действия. Те, кто выполнил определенную работу, либо получат то, что они могут использовать непосредственно для устранения своих потребностей, либо получат то, что они могут обменять на нужные им предметы. На данном этапе ясно, как реализация проекта дала желаемый результат. В ответ повышается мотивация к ослаблению, сохранению или действию.

Шестой этап - устранение необходимости. В зависимости от степени ослабления напряженности, вызванной потребностями, от того, удовлетворены ли потребности, и от того, ослаблена или усилена мотивация для деятельности, можно остановить деятельность, пока не возникнет новая потребность или продолжать искать возможности.

Характер мотивационного процесса зависит от того, что нужно запустить. Однако сами потребности представляют собой сложные и динамичные взаимодействия, которые часто противоречат друг другу или, наоборот, усиливают действия индивидуальных потребностей. Кроме того, компоненты этого взаимодействия могут меняться со временем, изменяя направление и характер мотивации. Таким образом, даже при глубоком знании мотивационной структуры человека неожиданные изменения в поведении человека и реакции на мотивационные эффекты могут привести к его мотивации. Другим фактором, который делает процесс мотивации непредсказуемым, является различие в структуре мотивации, степени и зависимости одной мотивации от других мотиваций. У некоторых людей очень сильное желание достичь результатов, в то время как другие относительно слабы. В этом случае определенные мотивы влияют на поведение человека в той или иной степени. В другой ситуации два человека имеют одинаково сильные мотивы для достижения результата, но один мотив управляет всеми остальными и каким-то образом достигает результата. По другой причине этот мотив соизмерим с силой действия и мотивом соучастия в совместных действиях.

В этом случае поведение человека отличается.

Следовательно, мотивация - это процесс эмоционального и чувственного сопоставления образа своих потребностей с изображением внешнего объекта (претендента на объект потребностей). Или, мотивационный - это ментальный механизм внутри человека, который обеспечивает понимание объекта соответствующих потребностей и запускает действия, которые направлены на то, чтобы сделать этот объект соответствующим при реагировании на потребности. Таким образом, как это ни парадоксально, говорить о мотивации персонала как о части руководства организации не совсем правильно. Разговор об организации или управлении мотивацией персонала (процесс мотивации).

Мотивационная классификация

Мотивации могут быть классифицированы по нескольким критериям. Различают материальные, трудовые и статусные мотивы в зависимости от основной группы потребностей. Материальная мотивация - стремление к процветанию, более высокий уровень жизни - все зависит от уровня личного дохода, его структуры, эффективности системы материального стимулирования, используемой в компании. Готовность работать напрямую зависит от работы, ее содержания, условий, организации рабочего процесса и рабочей системы. Это основная мотивация тех, кто участвует в работе. В целом, мотивация работы связана, с одной стороны, с характером работы, а с другой - с самовыражением и самореализацией работника. Статусная мотивация - это внутренняя движущая сила человеческого поведения, связанная с его желанием занять более высокую должность для выполнения более ответственных и сложных задач в авторитетной сфере деятельности организации.

В зависимости от используемого метода мотивации обычно делятся на принудительные и стимулирующие. Нормальная мотивация - это мотивация человека к определенному поведению из-за идеологических и психологических эффектов (убеждение, предложения, информация). Принудительная мотивация основана на угрозе использования электроэнергии и неудовлетворенных потребностях, когда сотрудники нарушают соответствующие требования. Стимул-эффект не индивидуален, но воздействует на внешнюю среду с помощью льгот и стимулов.

Первые два типа мотивации являются прямыми. Третий тип является косвенным, потому что они напрямую влияют на своих подчиненных. Потому что он основан на влиянии внешних факторов.

Согласно источнику мотивов, они различают внутренние мотивы (которые формируют мотивы, когда кто-то решает проблему) и внешние мотивы (воздействия на субъект приходят извне).

По мнению организаций, которые сосредоточены на достижении своих целей, организации могут определить, что является позитивным и эффективным в оказании им помощи в достижении их целей (финансовые стимулы) и что может помешать им стать негативными (различные виды штрафов и штрафов).

Основными мотивами, которые в наибольшей степени способствуют мотивации сотрудников для достижения оптимальных результатов, являются материальные и нематериальные мотивации. На основе этих двух видов мотивации основаны все инновационные методы мотивации персонала.

Материальные стимулы включают все материальные стимулы для работников (денежные вознаграждения, повышение фиксированной заработной платы, ценные подарки, обучение, участие в программах распределения прибыли, дополнительные льготы, социальные программы и т. Д.). Успех такого рода мотивации зависит от возможностей компании, потребностей менеджмента и многих других факторов.

Используете ли вы нематериальную мотивацию, во многом зависит от воображения и терпения вашего менеджера, характера вашей культуры и вашей способности экспериментировать.

Особенности мотивации персонала в условиях экономического кризиса

Система мотивации персонала

Во время экономических потрясений рынок труда претерпевает серьезные изменения. В то время как некоторые организации могут предоставлять новые человеческие ресурсы рынку, другие ищут ресурсы, которые могут качественно улучшить производительность. Он сочетает в себе как экономически оправданное желание, чтобы возникающие в результате изменения повысили эффективность работы персонала, так и возврат средств, вложенных в работников.

Одной из основных функций управления является функция мотивации персонала. Даже идеально подготовленный план или даже самая совершенная организационная структура теряют смысл, если на самом деле ничего не сделано. Задача мотивации - выполнять работу сотрудников организации в соответствии с планом и на основании делегированных полномочий.

В свете современных тенденций развития бизнеса можно сделать вывод, что построение системы мотивации персонала является наиболее прогрессивным способом в этом направлении.

Цели и задачи системы мотивации персонала сильно различаются в зависимости от ситуации на рынке и стратегических целей компании, а также могут различаться в зависимости от категорий сотрудников в одной компании. В то же время вы можете установить общую цель системы мотивации для всех компаний.

Мотивационные системы как часть общей системы управления персоналом поощряют сотрудников достигать требуемых результатов, создают благоприятную психосоциальную среду в команде и максимизируют потенциал каждого сотрудника. Помочь компаниям в достижении их стратегических целей путем предоставления условий для эксплуатации. Основной задачей мотивационной системы является привлечение, подготовка, удержание и стимулирование командной работы талантливых специалистов. В то же время, действительно эффективная система мотивации может быть признана только тогда, когда достигнуты оптимальные затраты на рабочую силу. Затраты на материалы, информацию, организацию и рабочее время.

Есть много категорий типов мотивации и компонентов. В этой презентации мотивация делится на материальное и нематериальное.

Некритические области включают использование различных организационных и других воздействий, которые влияют на уровень мотивации сотрудников. На наш взгляд, механизм создания мотивационной системы (СМ) заключается в следующем. Поставьте задачу создать СМ. Определение лиц и подразделений, ответственных за создание СМ. Анализ потребностей работников. Разработка системы материального стимулирования. Развитие нематериальной системы стимулирования. Распределение ресурсов, подготовка необходимых нормативных документов, внедрение СМ в систему управления персоналом. Мониторинг, оценка и исправление результатов.

Прежде чем разрабатывать систему мотивации для конкретной компании, вам необходимо выяснить структуру ваших кадровых потребностей и определить наиболее важные из них. В лучшем случае неправильное направление мотивационных эффектов приводит к неэффективному поведению. В последнее время профессиональные услуги стали широко использоваться для выяснения потребностей сотрудников. Однако вы можете сделать это самостоятельно с помощью серии интервью и опросов.

После такого анализа управленческого персонала становится ясно, каким аспектам мотивационной деятельности следует уделить наибольшее внимание. Во-вторых, вам необходимо принимать непосредственное участие в разработке материальных и нематериальных систем стимулирования для ваших сотрудников. Тем не менее, важно помнить, что невозможно полностью мотивировать всех сотрудников в компании одним методом. Если возможно, вы должны ориентироваться на мотивационную систему. В рамках малого бизнеса такое условие относительно легко обеспечить, но для крупных компаний поиск подходов к каждому сотруднику не только нецелесообразен, но и экономически несущественен. В этих ситуациях целевая мотивация возможна только в отношении топ-менеджеров, но для других сотрудников систему мотивации необходимо развивать более глобально. Итак, какие шаги должны предпринять существующие лидеры, чтобы мотивировать и мотивировать персонал во время рецессии?

Критическая мотивация в кризисе

Изменение материальных мотивационных систем является важным антикризисным инструментом для многих компаний. Однако здесь часто бывает много трудностей. С другой стороны, показатели, которые были важны в период стабилизации, потеряли свою актуальность в условиях кризиса, что требует корректировки всей системы оплаты труда. С другой стороны, эффективная платежная система должна соответствовать следующим требованиям:

  1. Сотрудники должны понимать, из чего состоят их доходы, и как они могут повлиять на увеличение компенсации.
  2. Быть «прозрачным» для исполнителя. Часто это происходит потому, что мотивационная система предоставляет сотрудникам возможность самостоятельно рассчитывать свой текущий доход и прогнозировать заработную плату за месяц.
  3. Сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодна как компании, так и самим сотрудникам.

Очевидно, что изменение сложной системы материального стимулирования требует вовлечения времени, одного из дефицитных ресурсов в кризисных ситуациях. Если платежная ведомость вашей компании автоматизирована, использование функций информационной системы может значительно сократить время, необходимое для изменения вашей мотивационной схемы и введения новых показателей.

Построение материальной мотивационной схемы должно осуществляться в несколько этапов.

На первом этапе вам необходимо изучить характеристики существующей системы вознаграждений в вашей организации. На этом этапе проводится анализ всей доступной информации, чтобы определить оптимальную заработную плату для работника. Это учитывает существующие практики, возможности компании, местные цены на рынке труда, требования к работникам и шкалу социальных выплат. Для определения размера заработной платы, анализа характеристик работников (их квалификации и готовности к работе), анализа характеристик работы (вида выполняемой работы, государственной службы и обязанностей, показателей и стандартов, условий труда).

Второй этап включает в себя разработку и обоснование определенных частей заработной платы. Здесь устанавливаются или корректируются шкала окладов, нормативные показатели результата, а также определяются квалификационные надбавки и надбавки за особые условия труда. Вы можете разработать шкалу окладов, используя различные методы, в том числе ранжирование, тип работы, межфакторное сравнение и поэтапную оценку.

На третьем этапе производится разработка переменной заработной платы. На этом этапе анализируется потенциал организации в использовании различных типов бонусов, таких как премии за отдельные результаты, награды за вклад в работу подразделения, награды за цели или общие результаты для компании. Для каждого типа бонуса разрабатывается формула или метод дизайна, который учитывает детали выплаты бонусов компании и существующие практики. Кроме того, анализируется возможность внедрения других систем оплаты труда, например, систем без тарифов, систем кодирования и систем управления целями.

На четвертом этапе проводится анализ и обоснование социального пакета. На этом этапе разрабатываются принципы распределения социальных пакетов (равенство, старшинство, иерархия), их состав и денежная стоимость различных категорий работников компании.

Пройдя все перечисленные выше этапы подряд, конкретные детали мотивации этой организованной системы могут быть оправданы и приняты во внимание.

Однако использование материальных мотивационных систем для достижения желаемого эффекта явно недостаточно. Это должно быть подкреплено нематериальными мотивами.

Нематериальные мотивы в условиях кризиса

Создать новую систему нематериальной мотивации гораздо сложнее, потому что методы, используемые в последней структуре, менее понятны и менее персонализированы.

Первым необходимым действием для стабилизации персонала является публичное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и планируемом кризисном реагировании. В кризисных ситуациях люди нуждаются в большей уверенности и уверенности в том, что у руководства есть план действий, чем когда-либо прежде. Это намного лучше, чем неизвестное, даже когда вам приходится утверждать «непопулярные измерения». Важно уточнить, почему были приняты эти меры и каковы будущие перспективы компании. Лучшее время, когда эта информация поступает от первого лица в компании. Формы для предоставления такой информации могут различаться в зависимости от размера вашей компании. Если ваша компания небольшая, во время общего собрания рекомендуется повернуть голову непосредственно к сотрудникам. Крупные компании используют письменные запросы. Важно объяснить текущую ситуацию сотрудникам, указать, какие кризисные меры следует предпринять, и перечислить ожидания руководства от сотрудников в отношении текущей ситуации. Успех во многом зависит от таланта лидера.

Примерный список нематериальных мотивов персонала выглядит следующим образом:

  1. Устное спасибо.
  2. Дополнительное обучение за счет работодателя для продолжения образования.
  3. Звание «Лучший работник месяца».
  4. Хранить различные записи производительности сотрудников в личных файлах.
  5. Сертификат на обед, покупки в магазине, различные услуги.
  6. Предоставить большие привилегии.
  7. Выбор рабочего времени.
  8. Предоставить специальное место для парковки.
  9. Опубликовать фотографии в корпоративной газете вместе с публикациями о сотруднике и его работе.
  10. Коллективная награда.
  11. Изображение Почетного комитета с именами тех, кто постоянно достигает своих целей.
  12. Приоритет рабочего времени и планирование перерыва.
  13. Создать специальное место для размещения информации, писем, фотографий и т.д. Чтобы поблагодарить сотрудников и показать их результаты.
  14. Приоритеты для получения нового оборудования и инструментов.
  15. Карьерный рост.
  16. Делегирование полномочий во время отсутствия.
  17. Вознаграждение за период службы в компании.
  18. Победитель внутреннего конкурса.
  19. Подарки работникам на основе личной выгоды.

Создание системы мотивации персонала - довольно трудоемкий процесс, но при грамотном подходе результаты будут незамедлительными. Вам необходимо постоянно развивать и совершенствовать свою систему. Только такой подход постоянного развития может гарантировать жизнеспособность системы мотивации компании.

Общение между менеджерами и сотрудниками должно быть регулярным, пока не выйдет нестабильная ситуация: еженедельно или ежемесячно Это включает в себя отчеты о собраниях, письма руководства и отчеты о результатах деятельности компании за этот период (на основе отчетов сотрудников). Если в вашей компании есть система отчетности, это не сложно. Регулярно информируйте команды о том, что готовность к кризису и сотрудничество принесут результаты, и мотивируйте людей преодолевать трудности.

Примеры материальных мотивов работника в период экономического кризиса

Во время экономического кризиса СМИ активно обсуждали тему сокращения рабочих мест как основного способа стабилизации компании во время кризиса, и через эти дискуссии можно проследить формирование новых «мифов»:

Миф 1: Рынок рабочей силы больше не «перегревается», и рано или поздно более дешевые квалифицированные специалисты смогут выйти на рынок, заменив часть рабочей силы более мощной рабочей силой.

Миф 2: сейчас не время для инноваций, нам нужно завершить проекты развития и сократить количество людей, нанятых для реализации этих проектов.

Миф 3: Люди боятся потерять работу и сами мотивируют их на достижение запланированных результатов.

Нужно ли компаниям менять свою систему мотивации в этом случае?

Мы считаем, что эти возможности могут ослабить компанию, а не способствовать ее укреплению.

Во-первых, даже компании, которые уже находятся на переднем крае кризиса, не уволят влиятельных экспертов. Кризис является временным и возможным явлением, и ослабление кадрового потенциала компании означает использование преимущества «прорыва» по мере того, как рыночные условия становятся более благоприятными. Во-первых, менеджеры пытаются сократить количество сотрудников, которые не способствуют повышению эффективности компании. Конечно, из сегментов рынка, которые значительно пострадали в результате финансового кризиса, финансовый сектор, строительные и девелоперские компании и страховые компании, квалифицированные специалисты готовы выйти на частный рынок и значительно сократить личные доходы. Однако опытные менеджеры по персоналу не спешат распускать существующие команды и заменять их, опасаясь, что эти сотрудники начнут искать нормальные уровни заработной платы в конце кризиса. Кроме того, в кризис начали забывать, что нынешняя демографическая ситуация, снижение количества здоровых людей в Японии, остается на прежнем уровне. Поэтому мы не можем ожидать серьезного долгосрочного сокращения «штатного расписания». Очевидно, что одной из актуальных задач компании сегодня является максимальная защита способных сотрудников, несмотря на все трудности.

Во-вторых, две основные стратегии корпоративного поведения в условиях кризиса можно произвольно различить. Это напрямую зависит от финансовой стабильности. Если у компании нет ресурсов, чтобы «ждать кризиса» без значительных потерь, единственной стратегией экономии затрат является полное сокращение. Но в то же время многие менеджеры работают, чтобы «заморозить» проекты развития, а не закрывать их, тем самым сохраняя возможность для компании вернуться к ним в будущем. Для компаний с финансовой «подушкой» кризис - время действовать, внедрять инновационные изменения, которые могут повысить эффективность и снизить затраты, но оптимизировать, а не устранить. Кризисами в этом контексте являются поиск парадоксальных решений, создание новых направлений и повышение эффективности существующих направлений.

Опять же, возникает проблема, чтобы мотивировать людей нужно находить решения для повышения эффективности компании.

В-третьих, реальной угрозой корпоративной устойчивости является запутанная и немотивированная команда. Негативные потоки информации, передаваемые различными СМИ, прогнозы и обещания аналитиков могут вызвать беспокойство у сотрудников компании и в конечном итоге повлиять на производительность. Страх неуверенности и страх безработицы могут разрушить даже близкие команды. Поэтому комплексные антикризисные меры определяют координацию и мотивацию персонала в одном из ключевых мест.

Какие шаги должны предпринять менеджеры для предотвращения мотивации персонала?

В комплексе антикризисного управления работа по мотивации персонала сосредоточена на двух основных задачах. Изменения в стабилизации персонала (командная моральная культура) и материальных мотивационных систем.

Независимо от выбранной стратегии действий, первым необходимым действием для стабилизации персонала является публичное информирование сотрудников о текущей ситуации в компании и планируемом кризисном реагировании. В кризисных ситуациях люди нуждаются в большей уверенности и уверенности в том, что у руководства есть план действий, чем когда-либо прежде. Это намного лучше, чем неизвестное, даже когда вам приходится утверждать «непопулярные измерения». Важно уточнить, почему были приняты эти меры и каковы будущие перспективы компании. Лучшее время, когда эта информация поступает от первого лица в компании. Формы для предоставления такой информации могут различаться в зависимости от размера вашей компании. Если ваша компания небольшая, во время общего собрания рекомендуется повернуть голову непосредственно к сотрудникам. Крупные компании используют письменные запросы.

Важно объяснить текущую ситуацию сотрудникам, указать, какие кризисные меры следует предпринять, и перечислить ожидания руководства от сотрудников в отношении текущей ситуации.

Помимо нематериальной поддержки, важным инструментом реагирования на кризис для многих компаний является изменение системы материальной мотивации. И здесь часто возникает много трудностей. С другой стороны, показатели, которые были важны в период стабилизации, потеряли свою актуальность в условиях кризиса, что требует корректировки всей системы оплаты труда. С другой стороны, эффективная платежная система должна соответствовать следующим требованиям:

  • Стимулируйте сотрудников для достижения целей, поставленных руководством компании.
  • Работники должны понимать, из чего состоят их доходы, что ожидает компания и какие действия они могут предпринять для повышения заработной платы.
  • Быть "прозрачным" для исполнителя. Часто это происходит потому, что мотивационная система дает сотрудникам возможность самостоятельно рассчитать свой текущий доход и спрогнозировать свою зарплату за месяц.
  • Сбалансированная схема мотивации сотрудников должна быть выгодна как для компании, так и для самих сотрудников.

Разработка мотивационной системы, которая учитывает все необходимые требования, не является легкой и ресурсоемкой задачей. Основная проблема возникает, когда необходимо быстро изменить систему оплаты труда, состоящую из нескольких показателей.

Как правило, система оплаты труда состоит из двух частей. Постоянная часть (зарплата) и переменная часть (бонус). В связи с последним, существует «координация» системы мотивации персонала для достижения важных для компании результатов.

В некоторых случаях компания может назначать бонусные средства юнитам. Менеджеры самостоятельно перераспределяют между сотрудниками через систему КТУ (фактор участия в труде).

Самая «точная настройка» материальной мотивации выполняется путем разработки системы ключевых показателей эффективности (KPI), например:

  • Продажа
  • Сумма дебиторской задолженности
  • Средняя долговая жизнь на ежедневной основе
  • Количество просроченных должников

KPI могут основываться как на фактической эффективности индикатора, так и на отношении фактического показателя к запланированному показателю. Метрические начисления могут быть рассчитаны с использованием шкалы значений. Например, для «Продажи».

Сложные схемы мотивации включают в себя несколько целей, допуски и их вес определяются в соответствии с целями компании.

Если вы измените цели своей компании, вам нужно будет реструктурировать бонусные показатели. Например, в кризисной ситуации, если компания реструктурирует свою систему обслуживания клиентов и прекращает продажи в кредит, такие показатели, как сумма дебиторской задолженности и количество должников, могут стать незначительными. Или, наоборот, если у компании есть цель лучше управлять погашением долга, показатели работы с должниками могут быть более важными. Вы также можете увидеть новые показатели, такие как экономия ресурсов или создание новых продуктов и услуг.

Методы психологической (нематериальной) мотивации работников в условиях экономического кризиса

Для нематериальной мотивации сначала нужны внутренние ресурсы компании.

Если ваша компания не имеет возможности экономически вдохновлять своих сотрудников, вам нужно найти способ максимально использовать материальные ресурсы и «поощрять эксплуатацию». Поэтому рассмотрим два метода.

Поощрять и вознаграждать.

Не секрет, что тщеславие является одним из серьезных грехов человека. Взгляните на историю, например, социалистические соревнования, передачи вымпелов на лучшие фрезерные станки. Все это действует по сей день. Именно поэтому, организуя всевозможные конкурсы на лучшие звания и собственные конкурсы, руководство компании убивает двух зайцев одним выстрелом. Сотрудники довольны и готовы к новым результатам, а затраты минимальны. Главное правило - сотрудники должны быть четко осведомлены - они тоже могут быть лучшими. Короче говоря, с правильными усилиями и достойными результатами вы можете получить «великолепный момент».

Важно: предлагайте конкурентные идеи своим сотрудникам, а правила и критерии должны быть понятны всем. Старый добрый Комитет почестей, который включал обзор, фотографии и краткие описания достижений, отражающих результаты конкурса, не смог придумать ничего лучшего. И наконец, в дополнение к неизмеримому признанию, вы должны дать сотруднику что-то, что можно «потрогать» - это может быть оформленное письмо или небольшой подарочный сертификат с номиналом. Это остается для работника как празднование его успеха и соответственно стимулирует дальнейшие достижения. В конце концов, что-то висит на рабочем столе и представляет родителю - вот как власти благодарят меня!

Недостатки: во-первых, некоторые сотрудники могут счесть этот метод мотивации неэффективным (по разным причинам - срочная потребность в деньгах, сопротивление «выставлять напоказ ваши достижения» и, наконец, устали от такого рода стимуляции). Во-вторых, часто критерии оценки результатов работника предвзяты или плохо разработаны, что связано с отсутствием понимания того, кто, что и почему они получают. Следовательно, при правильной организации и правильном определении метрик этот метод мотивации сотрудников является эффективным и, что важно, экономически эффективным в кризисных ситуациях.

Развиваться и расти.

Еще один способ мотивировать сотрудников - улучшить их навыки и дать им возможность приобрести новые знания и навыки внутри компании. Этот метод имеет много преимуществ: сотрудники имеют возможность узнать о своей работе из ключевых видов деятельности (без лишних временных затрат). В идеальном случае работник не платит (или частично платит) за обучение и, наконец, лояльность сотрудника к компании возрастает (интересует не только его кандидатура, но и готов инвестировать в дальнейшее развитие сотрудников). Но каковы преимущества для самой компании? Компания заинтересована в квалифицированных кадрах, и можно долго утверждать, что сформированное в компании штатное расписание - это ее будущее, но это гораздо проще. Компании нужны результаты. Результаты предоставлены экспертами. Специалисты рождаются время от времени. В соответствии с этим мы нанимаем внешних экспертов или кормим себя. Очевидно, что этот метод мотивации связан с расходами компании, но если в вашей компании есть учебный центр, такие затраты намного ниже, чем с внешними тренерами и репетиторами. Если в вашей компании нет учебного центра, задача кадровых служб состоит в том, чтобы собрать потребности, разработать программы обучения и привлечь внешних преподавателей. Корпоративное обучение - очень распространенная услуга на рынке, конкуренция очень велика, и тренеры готовы пойти на уступки компаниям, которые готовы к долгосрочному сотрудничеству. Кроме того, сотрудники могут оплатить часть обучения (это помогает мотивировать сотрудников к обучению). В результате компания снова убивает двух зайцев одним выстрелом. Повышение квалификации сотрудников, повышение эффективности и результативности, а затем повышение лояльности сотрудников к компании. Важно: чтобы обучение было эффективным, вам необходимо определить потребности своих сотрудников. Вам также необходимо оценить, сколько будут оплачиваться ваши расходы на обучение, основываясь на результатах вашей работы после прохождения.

Минусы: поскольку потребности сотрудников в развитии часто не соответствуют потребностям компании, создание программы обучения требует внимательно соблюдать «баланс». Если потребности были определены неправильно, такое обучение не принесет пользы (независимо от того, насколько оно дорого), и затраты компании не будут вознаграждены. И, наконец, развитие идет с ростом.

Это может быть как вертикально, так и горизонтально. Главное, чтобы сотрудники были готовы к тому, что получение новых знаний и навыков увеличит «вес» компании. И если компания не готова продвигать сотрудника, его лояльность вскоре становится «потраченной впустую», и сотрудник покидает компанию. Поэтому при развитии человеческих ресурсов необходимо помнить. Знание - это инструмент, а не цель. Сотрудники, обладающие знаниями, вооружены и готовы к действиям.

Заключение

Из вышесказанного видно, что компании могут обойтись без дополнительной мотивации сотрудников во время экономического кризиса. Независимо от того, выберет ли руководство компании материальное или нематериальное, это не так важно, так как оба они эффективны и применимы.

В условиях нынешнего экономического кризиса важно изменить мотивационную политику. И для компании, чтобы пережить этот период с минимальными потерями, чрезвычайно важно, чтобы она учитывала человеческий фактор и искала лучшие пути и мотивации для его активации. Поскольку поведение человека определяется многими мотивами, работа менеджера в условиях экономического кризиса состоит в том, чтобы побуждать сотрудников работать вместе и создавать стимулы для повышения эффективности и результативности работы. Основная цель мотивации должна состоять из ряда условий, которые вдохновляют человека на выполнение действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом.

Теперь, в контексте экономических кризисов, разумное использование нематериальных мотивов может принести значительные выгоды владельцам компаний и нанятым менеджерам. Тем не менее, руководствуясь личным опытом с методами наблюдения, отмечу, что материальная мотивация оказывает гораздо больший эффект.

Таким образом, вот что вам нужно, чтобы мотивировать своих сотрудников в период рецессии:

  1. Сотрудники уверены в будущем, зарплаты или премии должны быть сделаны вовремя, а прозрачная и понятная система оплаты труда должна быть создана в зависимости от времени и усилий, потраченных сотрудниками.
  2. Подавить причины косвенных и зачастую неверных выводов и не допускать распространения искаженной информации. Будьте уверены, чтобы установить достоверную информацию в вашей компании. Обсудите трудности с вашими сотрудниками, в том числе финансовые вопросы. Дайте людям возможность поговорить и поделиться своими проблемами. Помните, что заблуждения, такие как слухи и сплетни, быстро распространяются среди тех, кто беспокоится.
  3. Станьте ближе к сотрудникам, обсудите трудности и найдите способы совместной работы. Заинтересоваться их проблемой. Это не создает беспокойства для команды, не дает им повода полагать, что есть неразрешимая проблема, и это может повлиять на них. Дайте им ощущение стабильности и мира.
  4. Не забывайте ловко критиковать, но признавать и поощрять даже наименее важные из них.
  5. Учитывайте индивидуальные характеристики (темперамент и т.д.) и индивидуальные факторы мотивации при организации персонала.

Экономический кризис опасен для компаний не только из-за финансовых проблем и потери рыночной позиции, но и из-за потери талантов. Без этого невозможно преодолеть этот этап. Удержание сильных сотрудников является одной из основных задач менеджера во время спада, и эта цель действительно достижима, если своевременно внедрить надлежащую систему мотивации.