Модели формирования издержек в управленческом учете

Предмет: Бухгалтерский учёт
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 24.04.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по бухгалтерскому учёту:

 

Много готовых курсовых работ по бухгалтерскому учёту

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Особенности формирования уставного капитала фирмы
Международная система финансовой (бухгалтерской) отчетности
Автоматизация бухгалтерского учета – как основа эффективного учетного процесса
Документооборот и налоговый контроль – при реализации подакцизной продукции


Введение:

Эпиграфом этой работы может служить высказывание Аристотеля: «Мы не знаем доверия, не зная его причины» 1 («Мы не знаем истины, не зная его причины»). Одной из основных причин успеха или неудачи бизнеса является его стоимость. Очевидно, что при высоких накладных расходах бизнес вряд ли будет процветать, а их снижение повышает эффективность работы компании. Далее мы рассмотрим немного другой аспект затрат, а именно, информацию. Дело в том, что прежде чем снижать затраты, их необходимо понять, потому что зачастую руководство предприятия имеет очень отдаленное (с реальной точки зрения) представление о них. И причина кроется в отсутствии эффективной системы управленческого учета. Поскольку контрольная работа носит систематический характер, мы постараемся поместить все вопросы сбора, анализа, планирования и управления затратами в «прокрустово ложе» управленческого учета.

Термин «бухгалтерский учет» понимается многими по-разному. Прежде всего следует различать управленческий и финансовый учет. Этот вопрос общепринят в определенном смысле, но, тем не менее, мы подчеркиваем основные различия.

Финансовый учет:

  • предназначены для внешних участников (акционеров, кредиторов и поставщиков);
  • имеет дело исключительно с историческими данными;
  • подводит итоги деятельности;
  • имеет жесткий и внешний форматы.

В то же время управленческий учет:

  • предназначены для удовлетворения внутренних потребностей предприятия и принятия решений;
  • имеет дело с данными прошлых и настоящих периодов, прогнозирует будущие показатели;
  • представляет и анализирует данные в соответствующей форме, которая наиболее удобна для руководителей предприятий и является конфиденциальной;
  • не подпадает под действие правовых норм;
  • следует проводить в режиме реального времени.

Следует отметить, что компании необходимо разработать внутренние стандарты управленческого учета, которые неформально существуют в любой организации.

Управленческий учет затрат существует на каждом предприятии, иначе он не сможет работать. Но достаточно ли это эффективно? Представьте себе системный подход к такому типу бухгалтерского учета и анализ способов его внедрения для предприятия, как системы поддержки принятия управленческих решений.

Классификация затрат

В этой статье основное внимание уделяется управленческому учету затрат. Понятие «затраты» (это затраты, издержки) достаточно емкое и требует отдельного рассмотрения. В целом, когда речь идет о затратах, мы понимаем широкий круг вопросов, связанных с причинами, которые, с одной стороны, создают необходимые условия для существования бизнеса, а с другой - уменьшают прибыль, поскольку они имеют тенденцию расти. Ниже приведено довольно распространенное классификационное описание, которое демонстрирует общий вид явления стоимости в целом.

Основные фрагменты представленной классификации не требуют комментариев. Остановимся лишь на последнем - классификации затрат для принятия решений.

Соответствующими являются те затраты, которые изменяются в результате решения. Такая концепция появляется, например, когда нет строгой привязки ни к системе с полным распределением затрат (Absorption Costing), ни к системе для переменных затрат (Direct Costing). В некоторых случаях при расчете стоимости учитываются только переменные затраты, в других - как переменные, так и фиксированные. Таким образом, решение о том, какие расходы включать в себестоимость продукции, неясно и зависит от конкретной ситуации.

Понятие понесенных затрат (Sunk Costs) используется для выражения того факта, что тот или иной вид затрат произошел из-за ранее принятого решения, и в процессе текущей деятельности приходится с этим мириться. Задача состоит в том, чтобы максимально использовать понесенные расходы, и, если это невозможно, стремиться постепенно избавляться от них.

Наконец, стоимость возможностей - это затраты, которые измеряют возможность, которая была упущена или пожертвована в результате выбора одного из вариантов. Однако от оставшихся вариантов нужно отказаться. Эта концепция в основном относится к сумме убытков, которые были понесены в результате любого альтернативного решения. Эту концепцию можно использовать более конструктивно. Например, менеджер анализирует стоимость сырья, предложенного новым поставщиком, с точки зрения его альтернативных вариантов. И это может послужить аргументом в переговорах по установлению цен на сырье.

Модели формирования затрат в управленческом учете

Теперь перейдем, по сути, к концепции учета затрат. Финансовый учет упоминается в этой диаграмме как элементарное звено, и основное внимание уделяется управленческому учету, который можно интерпретировать в двух вариантах.

Первый включает утилитарный подход к вопросам управленческого учета - мы условно назовем эту опцию «измерение затрат». Основной целью этого варианта является сбор и обработка данных о расходах с целью их краткого представления руководителям. Таким образом, этот вариант реализует исключительно информационную функцию управленческого учета. Второй вариант предполагает более тщательное отношение к управленческому учету и по существу серьезно пересекается с финансовым управлением предприятием. Помимо информационного аспекта, здесь рассматриваются вопросы принятия решений, основанные на использовании упорядоченной информации о затратах предприятия. Содержимое этой функции обозначено C, D, E.

На сегодняшний день большое количество книг и учебников по управленческому учету было опубликовано именно в расширенном варианте. В будущем мы будем интерпретировать управленческий учет в широком смысле как совокупность всех пяти функций: A, B, C, D, E.

Мы даем краткое описание каждого из блоков.

Сбор данных о затратах

Процесс сбора данных обычно не представляет никакой проблемы в методологическом плане. Набор всех показателей представлен в виде двух групп: себестоимость и операционные характеристики бизнеса. Значения включают цены на ресурсы, ставки заработной платы и т. д. Операционные данные (обычно их гораздо больше) включают показатели расходов, временные стандарты и характеристики выполненной работы. Все эти данные поступают в систему управленческого учета через т.н. первичная документация. Они фиксируют факт выполненной работы и количество использованных ресурсов. Первичные документы заполняются в МВЗ (МВЗ). Данные о затратах могут быть собраны вручную или с использованием информационных технологий. Конечно, более продвинутая форма сбора данных включает использование программных продуктов обработки.

Отсутствие методологической проблемы сбора данных не означает автоматического решения всех организационных проблем. Именно здесь часто встречается «ахиллесова пята» этой части управленческого учета. Процесс сбора данных должен осуществляться в режиме реального значения (то есть данные не должны быть искажены - случайно или преднамеренно) и в режиме реального времени (данные должны поступать в систему сразу после их фактического появления). На практике это не всегда возможно сделать.

Распределение затрат

Процесс распределения затрат по видам деятельности и продуктам является серьезной методологической задачей и требует формализованного описания. Прежде всего отметим, что затраты могут быть периодическими и непериодическими.

Для текущих затрат характерны следующие свойства:

  • они рассчитаны на определенный объем производства и определенный календарный период;
  • момент возникновения затрат в течение периода не играет роли;
  • жизненный цикл продукта играет второстепенную роль.

Для единовременных расходов предприятия все эти понятия проявляются с точностью до наоборот:

  • они рассчитаны для конкретного проекта или продукта и назначены на соответствующий (не календарный) период;
  • момент появления и исчезновения затрат имеет решающее значение;
  • Жизненный цикл продукта играет важную роль.

Следующая важная проблема - это распределение затрат с целью адекватного описания себестоимости готовой продукции и себестоимости проданных товаров.

Следующие вопросы рассматриваются как ключевые вопросы:

  • на какой тип производственного процесса ориентировано предприятие - выполнение работ по заказам или непрерывное производство на складе с последующей продажей (затраты на заказ и процесс);
  • как косвенные (накладные) расходы делятся на виды продукции и / или сферы деятельности (подход, основанный на основных показателях или метод ABC);
  • какой период выбран для приписывания производственных накладных расходов к стоимости проданных товаров - период, когда затраты понесены, или период, в котором проданы продукты (метод полной стоимости и прямые затраты);
  • как организовать процесс управления затратами на основе затрат - собирать затраты по мере их возникновения, а затем пытаться уменьшить их, или немедленно установить стандартные стандарты затрат (Standard Costing) и управлять стоимостью отклонений.

Все эти вопросы последовательно изложены в четырех предыдущих выпусках нашего журнала.

На этом первый блок системы управления затратами завершается (сбор данных и их распределение по продуктам). Более важным с управленческой точки зрения является использование этой информации для принятия решений. Следует отметить, что истинная цель системы управленческого учета заключается в том, что она должна стать системой поддержки для принятия управленческих решений. Другими словами, в понятии «управленческий учет» ключевым словом является «управление», а не «бухгалтерский учет».

Блок «Использование информации о затратах» начинается с задачи построения системы обратной связи, предназначенной для обеспечения единого процесса планирования и контроля затрат. Здесь необходимо объяснить последовательность: (C) контроль, (D) оценка, понимание и обучение, (E) планирование. Обычная последовательность: планирование - контроль - оценка. Дело в том, что на самом деле мы оправдываем последовательность построения такой системы, чтобы она работала «на всю жизнь»: перед планированием необходимо убедиться, что план сопоставлен с фактом, то есть контролировать, а затем научиться делать выводы от этого, то есть е. сделать оценку, и только после этого может начаться планирование. Ниже приводится краткое описание модулей C, D, E, как заполнение второго блока системы управления калькуляцией.

Система управления

Система контроля, как и установление обратной связи, должна обеспечивать, с одной стороны, планирование затрат, а с другой - их контроль. Результатом является своего рода интегрированная система, в которой как планирование, так и контроль реализуются как два органически связанных компонента одного процесса. Важно выделить две основные области для планирования и контроля.

Первый тип контролируемых параметров. С одной стороны, система должна содержать характеристики затрат, которые планируются и измеряются в денежном выражении. С другой стороны, операционные показатели, характеризующие нормы потребления и расхода сырья и уровень производительности труда, должны быть включены в систему управленческого учета, обеспечивающую анализ и контроль их сравнительной динамики.

Второе направление - организационное планирование и контроль процесса. Эта процедура может быть традиционной (структурной) по своему характеру, когда затраты планируются и контролируются объектами и единицами учета (центрами затрат). Альтернативой традиционной процедуре является процессно-ориентированный подход, при котором затраты планируются и контролируются основными процессами. Для этого, конечно, необходимо предварительно детально зарегистрировать существующие бизнес-процессы, которые дадут формализованное описание всей выполненной работы, а затем спланировать и контролировать расходы в соответствии с выполненной работой.

Этот подход порождает целый ряд технологий для оценки, планирования и управления затратами:

  • ABC (Activity Based Costing) - расчет затрат на процессы;
  • ABM (Activity Based Management) - процессно-ориентированное управление (включая затраты);
  • ABB (Бюджетирование на основе деятельности) - бюджетирование, ориентированное на процесс.

Оценка результатов

Оценка эффективности компании предназначена для обеспечения понимания бизнеса, который руководство компании должно научиться использовать для повышения эффективности. Оценка состояния бизнеса чаще всего происходит по двум направлениям: финансовому и операционному.

Блок финансового направления предполагает использование довольно общих показателей, таких как:

  • экономическая добавленная стоимость;
  • общий денежный поток;
  • рентабельность активов (ROA);
  • прибыль на капитал (ROE).

Эти показатели имеют ярко выраженную направленность на владельца или топ-менеджмент. Основная цель владельца - увеличить собственное богатство, что наиболее близко соответствует критерию добавленной стоимости - EVA (Экономическая добавленная стоимость). Суть этого критерия предельно проста. Давайте сравним стоимость капитала, используемого в бизнесе, с доходностью (рентабельностью) от использования этого капитала. Первый показатель обычно называется средневзвешенной стоимостью капитала - WACC (средневзвешенная стоимость капитала) и рассчитывается как взвешенная стоимость отдельных компонентов капитала.

Рентабельность использованного капитала (ROCE) рассчитывается как отношение чистой прибыли к среднегодовой стоимости капитала, вовлеченного в бизнес.

Если доходность использованного капитала в 2002 году составляла 24,5%, а в 2003 году она уже оценивалась в 23,9%, то ситуация не изменилась. Хорошо это или плохо, только владелец знает. Если его амбиции (в позитивном рациональном смысле) станут более агрессивными, а стоимость заемных источников финансирования увеличится, то очевидно, что подобная ситуация ему не подойдет.

Ответственно можно утверждать, что разница (ROCE - WACC) должна быть положительной и максимально большой. Если эта разница умножается на сумму капитала, вовлеченного в бизнес, мы получаем показатель, называемый EVA, или экономическую добавленную стоимость капитала: EVA = (ROCE - WACC) * Капитал.

Именно этот показатель должен в первую очередь представлять интерес для владельца как показатель, отражающий увеличение его благосостояния. Если Ева растет из года в год, владелец доволен увеличением своего богатства. Если скорость роста EVA начинает падать, это должно вызывать беспокойство у владельца. И, наконец, при отрицательном EVA, образно говоря, нужно кричать «охранник» и срочно искать пути исправления ситуации.

В операционном блоке оцениваются более подробные характеристики. Основная задача - ответить на вопрос: за счет чего компания получает прибыль и куда «уходит» эта прибыль. Приведен пример такого анализа. На этом рисунке показан результат применения так называемого анализа «затраты-объем-прибыль» (CVP), основной целью которого является определение инвестированного дохода (разницы между доходом и переменными затратами), точки безубыточности, запаса прочности. и рентабельность продаж.

Какие выводы можно сделать на основании этого рисунка? Очевидно, что общая доходность портфеля очень низкая, и это вряд ли устроит владельца. В чем причина такой ситуации? Сравнивая продукты, прежде всего отметим перспективы продуктов 1 и 2 с точки зрения увеличения прибыли при увеличении продаж. Фактически, с увеличением выручки от продажи первого продукта на 1000 грн, операционная прибыль увеличивается на 363,2 грн. В то же время, по третьему продукту аналогичное увеличение выручки приводит к увеличению операционной прибыли на 26,7 грн. Обратите внимание, что в текущей структуре портфеля продуктов смещение в сторону продукта 3 очевидно. Именно это привело к такому низкому показателю операционной прибыльности всего товарного портфеля - 1,53%.

Поэтому руководству предприятия следует рекомендовать следующие действия:

  • повысить активность в плане продвижения товаров 1 и 2 на рынке;
  • проанализировать состав и структуру переменных затрат на товар 3 с позиции возможных способов их снижения;
  • сравнить цену товара 3 с ценами конкурентов (если товары конкурентов имеют одинаковое качество) и, возможно, повысить цену.

Эти рекомендации можно считать проявлением способности менеджмента «самообучаться» в процессе операций.

Если мы продолжим процесс оценки и обучения, нам следует проанализировать эффективность управления оборотным капиталом предприятия и его способность генерировать положительные денежные потоки от операционной деятельности. На языке математики «прибыль является лишь необходимым, но не достаточным условием для положительных денежных потоков». Здесь наиболее информативными являются показатели оборачиваемости запасов, дебиторской и кредиторской задолженности. Эти данные собираются вместе по длине финансового цикла. Под финансовым циклом понимается период, который начинается с момента оплаты поставщикам материалов (погашение кредиторской задолженности) и заканчивается в момент получения денег от покупателей за отгруженную продукцию (погашение дебиторской задолженности). Среднее значение продолжительности финансового цикла рассчитывается как сумма периода оборота (погашения) дебиторской задолженности и запасов за вычетом периода оборота (оплаты) кредиторской задолженности. Суть этого финансового показателя заключается в том, что чем выше значение финансового цикла, тем больше потребность предприятия в денежных средствах для приобретения производительного оборотного капитала.

Пусть, например, будут получены следующие значения средней продолжительности финансового цикла.

Данные позволяют сделать довольно интересные выводы. В 2002 году финансовый цикл компании был отрицательным. Это стало результатом довольно низкой стоимости запасов (TMS) в начале 2002 года и довольно высокой стоимости кредиторской задолженности. Используя логическую интерпретацию финансового цикла, можно сделать вывод, что компания в 2002 году в среднем получала деньги от клиентов раньше, чем выплачивала кредиторам. В 2003 году ситуация изменилась. Продолжительность финансового цикла стала положительной. Это стало результатом значительного уменьшения кредиторской задолженности в конце года наряду с увеличением дебиторской задолженности, что привело к вымыванию денег с предприятия, и у него возникла необходимость привлечения дополнительного капитала для пополнения рабочий капитал.

В общем, задача оценки (для понимания и обучения) сводится к формированию системы, так называемых ключевых показателей эффективности или ключевых показателей эффективности (KPI). Основная задача KPI - описать эффективность и состояние бизнеса, используя достаточно лаконичную, но в то же время информативную систему. На основе KPI строится система принятия решений для повышения эффективности бизнеса. Сегодня выбор KPI является хитом сезона. Руководство многих компаний ставит задачу формирования KPI для управления, на основе которого его (управленческая) деятельность будет оцениваться, а затем наказываться или поощряться.

Описание этого блока заняло гораздо больше места по сравнению с предыдущими. И это не случайно: именно в аналитической (оценочной) части и последующем управлении затратами проявляется основная цель управленческого учета.

Современные технологии управления затратами включают в себя:

  • Target Costing - формирование себестоимости новой продукции для предприятия, исходя из плановой рыночной цены и ожидаемой рентабельности продаж;
  • Kaizen Costing - постепенное и постоянное снижение себестоимости в результате специальной программы предприятия;
  • Бенчмаркинг - система оценки деятельности предприятия по сравнению с любым подходящим аналогом;
  • Управление центрами ответственности, что отражено в Системах контроля управления (Management Management System), когда каждому подразделению делегируются определенные полномочия по принятию решений в отношении состояния его затрат и эффективности;
  • Стратегическое управление затратами (Strategic Cost Management) - система управления затратами, в рамках которой затраты сводятся к минимуму по всей «цепочке создания стоимости» бизнеса и нелокально для каждого отдельного звена в этой цепочке.

Планирование затрат

Планирование является заключительным этапом управленческого учета. На самом деле, мы научились: (A) собирать затраты в ходе деятельности предприятия, (B) разделять их на продукты и виды деятельности, (C) мы создали систему контроля затрат, (D) научились оценивать деятельность предприятия. Теперь задача состоит в том, чтобы оценить стоимость доставки товара / услуги клиенту и соответствующую прибыль при условии, что будет принято решение о цене товара / услуги.

Эта проблема решается с помощью:

  • сравнение альтернатив;
  • обоснование и выбор компромиссного варианта;
  • анализ возможности привлечения сторонней компании (аутсорсинг);
  • анализ «что если ...»;
  • анализ неиспользованных возможностей;
  • анализ типа «купить или произвести».

Задача планирования затрат является частью более общей задачи бюджетирования. В процессе бюджетирования решается вопрос планирования не только прибыли, но и денежных потоков. В рамках управленческого учета рассматриваются как текущий бюджет (обычно составляемый на год или месяц), так и бюджет капитальных затрат, задача которого состоит в обосновании необходимости использования достаточно большого объема инвестиционных затрат при условии, что они окупиться в течение следующих нескольких лет.

Здесь наглядно проиллюстрированы все ранее упомянутые методы и подходы управленческого учета.

Вывод:

Создание системы управления затратами (затратами) предусматривает:

  • организация структурного подразделения для обеспечения управления затратами;
  • формализация процедур управления затратами, описание новых процессов управления, включая системы учета, контроля и планирования;
  • инструменты управления затратами в виде бизнес-моделей основных уровней управления и методы их использования в управлении затратами, методы поддержания актуальности бизнес-моделей.

Внешняя среда компании. В период государственного планирования и регулирования все было ясно и просто. Поставщики и субподрядчики были связаны с основным заказчиком оборудования, сырья и необходимостью реализации государственного плана. В то же время цены и условия доставки были определены довольно строго и однозначно. Взаимодействие осуществлялось независимо от платежеспособности подрядчика.

В свою очередь, планирование деятельности компаний осуществлялось в мягком режиме. Смета сметных расходов, бюджетов доходов и расходов, которые можно планировать на ближайшую и долгосрочную перспективу; Технико-экономические обоснования были разработаны (и разрабатываются) для разработки и разработки новых видов продукции (услуг).

Что происходит сегодня? Отечественные поставщики - субподрядчики - это, по сути, хаотическая куча предприятий всех форм собственности. Однако многие из них изменили свое финансовое состояние. Без государственной поддержки значительное количество предприятий либо обанкротилось, либо сменило вид деятельности. Так или иначе, условия поставки изменились, а цены на поставки постоянно растут в той или иной степени. Предприятия, которым не удалось обновить основные средства - оборудование, транспорт и другие - столкнулись с проблемами при замене оборудования.

В настоящее время в смете расходов в бюджетах нет ни одной позиции, которую можно было бы назвать постоянной. Меняются не только цены и условия доставки, во многих случаях можно усомниться в факте возможности поставок вообще. В то же время появились новые партнеры и подрядчики, предлагающие не только отечественную технику, но и зарубежную, отличающуюся как ценой, так и качеством исполнения.

С другой стороны, большинство компаний, получивших доступ к зарубежному рынку, оказались лицом к лицу с иностранными конкурентами, и в этой связи стало более жестким отношение к их внутреннему управлению и системе управления.

Одним из компонентов возможных стратегий борьбы с конкуренцией является стратегия, ориентированная на низкие затраты.

Внутреннее состояние управления компанией. Прежде чем говорить о возможности реализации стратегии, ориентированной на затраты, нам, очевидно, необходимо оценить их управляемость на основе анализа различных аспектов управления.

Прежде всего, необходимо обратить внимание на целевую направленность управленческой деятельности предприятий (что во многом связано с особенностями государственного управления). Практически на всех предприятиях вся система управления ориентирована на управление объемами производства, увеличение или поддержание их на заданном уровне и т. д.

В существующей системе управления затратами финансово-экономические показатели в основном используются в качестве факторов управления. Но проблема в том, что сами финансовые показатели являются результатом (в моделировании это выходные параметры), а не контролирующими факторами, с помощью которых вы можете изменить уровень издержек бизнеса.

Анализ управленческой документации, хозяйственной деятельности предприятий показывает, что как таковой управление затратами никогда не осуществлялось. Это хорошо видно из документации по управлению. В управленческой документации показатели затрат появляются в виде различных финансово-экономических показателей, что никак не позволяет обеспечить их эффективное управление.

Не лучше ситуация с планированием затрат. Понятно, что формируется бюджетная система, обеспечивающая определенный уровень затрат на определенный объем производства. Еще раз, с изменениями цен на мировом рынке, объемы продаж компаний также изменяются. Совершенно очевидно, что после изменения цен начинается безумный пересмотр бюджетов. Во-первых, предпринимаются попытки придать какую-то логику действиям при формировании бюджета, но когда появляется дополнительная информация о повышении тарифов на энергию, логика исчезает. Директор ассоциации просто урезан в части расходов, в то же время запрещая касаться части доходов.

Однако предприятия прилагают некоторые усилия для управления затратами. По факту внешнего воздействия на бизнес создаются специальные группы для решения определенных вопросов. Разрабатываются программы по снижению показателей стоимости. Формируются инвестиционные портфели, нацеленные на дальнейшее снижение затрат и т. д. Но, как показывает практика, эти меры носят разовый характер, и при следующем увеличении цен на компоненты структуры затрат процесс управления повторяется снова и снова , Этот список можно продолжать и продолжать.

В целом можно отметить такой интересный факт: в большинстве секторов управление затратами осуществляется методом «poke». Например, однажды допустив ошибку (в то время как компоненты были востребованы производством, поставщик компонентов изменил вид деятельности), руководство срочно ищет выход из ситуации. И это вместо того, чтобы создавать базу данных поставщиков в самом начале, определять несколько вариантов поставок и, после выбора наилучшего варианта, принимать окончательное решение.

Таким образом, стратегическое управление затратами практически отсутствует, а оперативное, если таковое имеется, носит временный характер. Это стало результатом того, что внешняя среда компаний резко изменилась, а внутренняя структура и принципы управления компанией остались прежними.

Какой должна быть система управления затратами? По нашему мнению, система управления затратами должна соответствовать ряду требований.

Стратегическая направленность принятия решений в области управления затратами должна быть обеспечена. Снижение затрат является одним из основных компонентов стратегического плана развития бизнеса.

Объекты управления должны быть четко определены. Не зная причин появления определенных видов затрат, мы не можем говорить об управлении ими.

При управлении затратами вся документация должна одинаково восприниматься на всех уровнях управления Компанией.

Планирование должно основываться не на свершившемся факте, а на предвидении негативных последствий изменения внешней среды бизнеса.

Управление должно осуществляться на систематической основе, а не проводиться время от времени.

Как внедрить систему управления затратами? Мы разработали несколько сценариев для внедрения системы управления затратами. Разница между ними заключается в формировании структурных подразделений, обеспечивающих управление.

Более того, все сценарии основаны на использовании ряда стандартов для формирования моделей:

  • стандарты, которые описывают формирование набора взаимосвязанных производственных моделей от НИОКР продукта, его функционирования до его консервации по принципу FBC (полный бизнес-цикл) - полный бизнес-цикл или FPC (полный производственный цикл) - полный производственный цикл;
  • стандарты формирования набора моделей - от отдельных операций над продуктом, ресурсом, системой управления, организационной структурой до управления компанией, по принципу FMC - (полный цикл управления).

Кроме того, предоставляются стандарты, описывающие полный цикл управления - набор взаимосвязанных моделей на трех качественных уровнях:

  1. товар, ресурс, технология и т.д.;
  2. технико-экономические показатели бизнеса (объемы производства, продажи, структура себестоимости продукции, себестоимость продукции и т. д.);
  3. финансовые потоки (налоговое планирование, инвестиции, кредиты, расчеты по кредитам и т. д.), Согласно принципу FSC - (полный структурный цикл) - полный структурный цикл.

Как показала практика, именно такая формулировка бизнес-моделей позволяет получить существенный эффект от управления затратами.