Миссия и целеполагание на предприятии

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 15.02.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Естественная монополия и реструктуризация электроэнергетики в России
Типы и модели экономических систем
Неценовая конкуренция и её последствия
Альтернативные формы предприятий в российской экономике


Введение:

Перед лицом жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только сосредоточиться на внутреннем положении дел, но и разработать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им идти в ногу с изменениями во внешней среде. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых требований и изменений в отношении потребителей, усиление конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, которые возможность быстрого распространения и получения информации, широкая доступность современных технологий, меняющаяся роль человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому повышению важности стратегического управления.

Не существует единой стратегии для всех компаний, как нет единого универсального стратегического управления. Каждая фирма по-своему уникальна, поэтому процесс разработки стратегии для каждой отдельной фирмы уникален, поскольку он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристики товаров, которые он производит или услуги, которые он предоставляет, и многие другие факторы. И в то же время есть некоторые фундаментальные моменты, которые позволяют говорить об обобщенных принципах разработки стратегии поведения и реализации стратегического управления.

Одним из таких моментов является тот факт, что отправной точкой стратегического управления любой организацией является ее миссия и цели. Актуальность работы заключается в том, что именно миссия и цели организации определяют основные направления развития организации. Поэтому очень важным и, возможно, самым важным решением в области стратегического управления является разработка миссии и целей.

Миссия организации - важнейшая составляющая плана стратегического развития любой компании. Это определяет основное назначение фирмы. Компания начинается с четкого определения миссии, установленного высшим руководством. Однако со временем миссия постепенно стирается, так как компания разрабатывает новые продукты и завоевывает новые рынки. Многие компании разрабатывают официальные формулировки миссии (изложение основной цели компании: чего она хочет достичь в самом широком смысле). Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет сотрудников компании, позволяя им работать независимо и в то же время коллективно для достижения общих целей компании. Традиционно компании определяют свой бизнес с точки зрения производимой ими продукции («Мы производим мебель») или используемой технологии («Мы разрабатываем программное обеспечение»). Но миссия компании должна быть ориентирована на рынок. Миссия, ориентированная на рынок, определяет компанию деятельность с учетом ее направленности на удовлетворение основных потребностей покупателей.

Основной целью данной работы является изучение миссии и целей организации, рассмотрение примеров миссий и целей компаний.

Исходя из поставленной цели, вы можете сформулировать задачи:

  • определить миссию и определить ее роль в стратегическом управлении предприятием;
  • изучить цели организации, их классификацию;
  • рассмотреть свойства и требования к целям организации, определить их свойства;
  • рассмотреть цель и раскрыть значение постановки целей в управлении организациями;
  • постановка цели миссия
  • проанализировать систему управления организацией.

Теоретический материал

Постановка целей в управлении организациями

Миссия и цели организации

Постановка целей - это «фундаментальное понятие в теории деятельности, связанное с выбором и реальным определением цели, которое представляет собой изображение будущего результата деятельности». Постановка целей действует как реальный интегратор различных действий в конкретную систему целей, средств и результатов. Как процесс разработки цели, постановка целей - это «такое динамическое образование, которое предполагает активное функционирование всех факторов, определяющих поведение человека: потребностей, интересов, стимулов, мотивов и т. д.».

Центральным пунктом постановки целей является определение цели посредством средства (механизма реализации). Цель без определения средства - это еще не настоящая цель, а лишь первоначальный ментальный проект. Только после получения определения через определенные средства в процессе постановки цели, цель приобретает законченную форму и становится эффективным фактором в деятельности человека. В случае, когда цель не дана извне и субъект ставит цели для себя, связь между вышеуказанными факторами и целью является чрезвычайно сложной, требует ответственности, творческого отношения и инициативы.

Цель должна содержать три элемента:

  • общая цель (организационные цели)
  • миссия
  • стоимость организации.

Общая цель отражает основную причину существования организации. Его формулировка обычно следует из контекста конкретной ситуации, в которой работает организация. Например, основная задача вузов - развивать научные исследования и готовить конкурентоспособную и высокопрофессиональную молодую команду. Правительство стремится обеспечить национальную безопасность, внутренний порядок и социальную защиту. Задача медицинских учреждений - восстановить здоровье людей. При постановке общей задачи необходимо сосредоточиться на круге заинтересованных сторон, для которых организация создается и работает. Как правило, к ним относятся потребители, сотрудники, владельцы организации. Основными экономическими категориями, которые упоминаются для общих целей, являются выживание в существующих условиях и рост прибыльности. Среди ее социальных категорий наиболее важными являются социальная ориентация, социальная ответственность перед обществом.

Миссия организации является «элементом общей цели, которая отличает организацию от других и обозначает масштаб ее деятельности, а также тип продуктов или услуг». Миссия организации должна четко и последовательно относиться к структуре и конкретным целям организации. Миссия - это «путь к достижению организационных целей». Миссия формулируется высшим руководством, которое несет ответственность за ее реализацию путем установления и реализации целей организации.

Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в развитии миссии:

  1. Основной товар (услуга), выпускаемый предприятием.
  2. Основной рынок сбыта товаров (услуг).
  3. Технологическая система производства.

Каждый из этих трех элементов является обязательным, поскольку только их сочетание дает полную картину деятельности фирмы.

Таким образом, определение миссии является прагматичным - оно помогает организации преуспеть, если ее положения могут мобилизовать всех людей, заинтересованных в ее деятельности.

Смысл организации - «объяснение ее социальной цели, ее социально значимых намерений и социальных выгод для общества». Смысл организации проявляется в форме философско-этической категории, которая выражает общественный имидж организации. Чтобы повысить привлекательность имиджа организации, руководство должно сосредоточиться на повышении своей роли в социальных программах.

Требования к постановке целей

Общие требования к процессу постановки целей заключаются в том, что цели должны:

  • содержать сроки их выполнения;
  • будь краток;
  • призыв к превышению стандартов;
  • быть реалистичным;
  • быть приемлемым.

Мы также отмечаем основные принципы постановки и использования целей. Это «обсуждение целей, постановка приоритетов, обеспечение регулярной обратной связи, связь целей с системой вознаграждений».

Среди целей определяющими являются конечные цели всего общества, цели всей социальной системы. Они постоянны, радикально не меняются, пока существует социальная система.

Цели:

  • с точки зрения достижения: долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные;
  • по охвату: глобальный, межгосударственный, государственный, региональный, межотраслевой, муниципальный, личный и др.;
  • по значению: глубокие преобразования, серьезные или частичные изменения, улучшение, внедрение местных инноваций;
  • по времени действия: постоянное и временное.

Особое место в системе постановки целей занимают стратегические цели системы, которые отражают ее долгосрочные и глобальные интересы и поэтому являются общими и решающими для всех остальных. Установление стратегических целей сегодня является «главной функцией управления, которая должна восприниматься всеми субъектами управления как категорический императив: другого выхода из кризисного состояния не существует».

Общая цель сложной социальной системы обычно является стратегической. Цели разделены на основную цель, подцели второго уровня, третьего уровня, цели отдельных структур управления и т. д. Другими словами, в процессе постановки целей цели разбросаны, что порождает проблему. их сбора вокруг основных, в противном случае неконтролируемость объекта может возрасти. Таким образом, в отечественной и западной науке существует несколько научных и управленческих школ, которые разрабатывают технологии для постановки целей, рассредоточивают цели по уровням управления и структурным подразделениям, ставят цели и задачи и собирают их вокруг общей цели. К ним относятся финская школа менеджмента по результатам, школа Г.П. Щедровицкого (Синтез знаний: программы и методы), школа консультантов по управлению, возглавляемая профессором А.И. Пригожин.

Сначала определяется главная (общая) цель, но она также становится многоцелевой, формируется иерархическая лестница целей. Достижение общей цели (цель-результат) осуществляется через множество промежуточных этапов.

При постановке целей всегда возникает задача: свести набор возникающих целей к минимуму, выбрать основную, приоритетную цель из минимума, исключить из фана целей те, которые действуют как средство достижения других целей или не влияют на выбор альтернатив.

«При определении целей важно точно определить, какой результат и какими средствами он должен быть достигнут при их достижении, а также установить временные рамки для достижения целей. Главное при определении цели - указать что и когда, а не почему и как этого добиться».

Цели, поставленные перед системой, обычно определяются двумя способами. В первом случае цель ставится заранее, без предварительного тщательного анализа системы, определения ее возможностей. После постановки цели оцениваются возможности системы и намечаются меры и действия для ее достижения. Часто соответствующая система и элементы управления создаются заново для определенной цели. Во втором случае цель выводится из заданного состояния системы и действует как результат, ожидаемый к определенному времени, как желаемое состояние системы в будущем. Также проводится предварительный анализ состояния системы, ее реальных возможностей, на основе которой определяется цель.

После того, как цель была поставлена, возможности и ресурсы системы теперь переоцениваются с точки зрения цели. Те из них учтены и мобилизованы, что в наибольшей степени способствует его достижению.

Подход к цели может быть осуществлен с точки зрения ее приемлемости, оптимальности и приспособленности (адаптации) к определенному запрограммированному результату.

В условиях, когда нет ни достаточных ресурсов, ни информации, ни времени для установления оптимальной цели, устанавливается цель, приемлемая в рамках существующих возможностей. Здесь цель выражает «стремление руководящих органов улучшить положение дел, устранить недостатки без особых преобразований системы и использования сверхнормативных дополнительных ресурсов». Это приемлемые цели в повседневной практике управления.

Ситуация с оптимизационным подходом к постановке целей более сложная. Здесь цель также определяется на основе анализа заданного состояния системы, возможностей и ресурсов. Однако их наиболее эффективное использование предусматривается для улучшения функционирования системы, обеспечения ее развития, перехода в более высокое состояние. «При оптимизации используется метод моделирования, а целью является некая идеальная модель будущего состояния системы, рассчитанная с учетом не только доступных ресурсов, но и возможного ввода дополнительных ресурсов». Сам по себе метод оптимизации при постановке целей эффективен и точен, поскольку включает количественную оценку целей. Однако в этом и заключается его слабость, поскольку не все процессы жизни общества могут быть выражены количественно. При построении моделей они обычно абстрагируются от неформализуемых целей и задач, в результате чего смоделированная цель будет неполной, ограниченной. Поэтому оптимизационный подход используется при постановке тактических, а не стратегических целей. Этот метод особенно эффективен при разработке задач рационального использования ресурсов, когда основной целью является минимизация затрат для достижения заданного эффекта или максимизация эффекта при данных ресурсах и ограничениях.

При применении адаптивного подхода к выбору цели «функционирование и развитие системы в настоящее время приспосабливается, ориентируется на некоторые будущие состояния, содержащиеся в цели». Эта цель, будущее состояние, может быть четко определена, если у людей есть точные, надежные знания об этом будущем. Это может быть расплывчато, если нет надежных знаний об этом. В этом случае рассчитываются варианты целей и соответственно способы их реализации.

Постановка целей - это «сложный процесс, включающий не только формирование целей, но и их проверку, корректировку, согласование, прогнозирование». Последнее звено в постановке целей - «программирование деятельности для достижения поставленных целей».

Эти цели нельзя использовать напрямую, так как они могут быть неприемлемыми. Следовательно, необходимо прогнозировать их достижимость. Только после этого полученные цели, которые были проверены, исправлены и согласованы на основе оценки текущей ситуации, могут быть переданы в модуль программирования.

Наиболее развитым методом постановки целей является система процедур формирования «дерева целей».

Развитие «дерева целей» осуществляется путем последовательной декомпозиции основной цели на подзадачи по следующим правилам:

  • формулировка целей должна описывать желаемые результаты (состояние, объекты и т. д.), но не действия, необходимые для их достижения;
  • формулировка основной (общей) цели должна описывать конечный результат;
  • содержание основной цели должно быть расширено до иерархической структуры подцелей таким образом, чтобы достижение подцелей каждого последующего уровня стало необходимым и достаточным условием для достижения целей этого уровня;
  • на каждом уровне подцели должны быть независимыми и не выводимыми друг от друга;
  • декомпозиция прекращается, когда достигается определенный элементарный уровень, когда формулировка подцели позволяет начать ее реализацию без дальнейшего объяснения.

В целом принцип «дерева целей» обеспечивает взаимосвязь многих целей различного содержания (экономического, социального, политического, духовного), их координацию для достижения главной, общей цели. Формирование «дерева целей» происходит по принципу «от общего к частному». Основная цель наверху. Он разделен на отдельные компоненты - те промежуточные цели (цели-средства), от реализации которых зависит его достижение. Промежуточные цели, в свою очередь, подразделяются на более конкретные и т. д. Таким образом достигается максимальная конкретизация управленческой деятельности. Этот принцип, по сути, представляет собой «общую стратегию процесса социального управления, возможность придания ему системного характера и формирует специфическую систему зависимости, которая позволяет определить место и роль каждой цели в процессе». Достигнув ее, дифференцировать их по степени значимости в существующих условиях управленческой деятельности».

Определение целей развития предприятия

Цели развития предприятия представляют «направления, в которых должна осуществляться деятельность первичного экономического звена». Это качественная характеристика целей. С другой стороны, цель должна определять «желаемое состояние системы, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени, необходимый для получения определенной количественной оценки».

По мнению Т. Коно, «цели организации формируются теми, кто обладает ключевыми ресурсами в соответствии с системой ценностей владельцев этих ресурсов». Таким образом, миссия предприятия как наиболее общая характеристика, которая в общем случае поглощает цели его развития, является решающей для процесса постановки целей на предприятии.

Формулировка целей (фактически постановка целей) представляет собой «логический процесс, при котором вы можете только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более, не определить ее однозначно». Это искусство определяется опытом и интуицией высшего руководства. Поэтому невозможно дать рецепты «на все случаи жизни» в области формирования целей развития, можно лишь попытаться предложить фундаментальные подходы к процессу целеполагания, обратив внимание на те аспекты, которые характерны для предприятий любого организационно-правовая форма и сферы деятельности. Цели развития предприятия являются «многослойными». Во-первых, «цели образуют иерархию, и она похожа на систему планирования, то есть система целей является контуром плана». Каждое структурное подразделение предприятия должно иметь и в действительности имеет какую-то цель развития, поэтому формулировка целей стратегического плана в значительной степени успешна, когда достигается баланс между целями организации и целями отдельных структурных подразделений. Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников. Цели системы являются общими знаменателями ожиданий владельцев ключевых ресурсов, потому что их достижение является условием для выполнения этих ожиданий. Целями участников являются прямые желания владельцев ресурсов, соответствующие определенному уровню иерархии. В первом случае речь идет о простой иерархии целей, во втором - об иерархии целей участников. Но в реальной практике, естественно, эти две структуры тесно переплетены, образуя полную иерархию целей.

Анализ полной иерархии целей развития предприятия позволяет сделать следующие выводы. С одной стороны, частичное совпадение характеристик целей развития структурных подразделений и их руководителей позволяет говорить о возможности их координации и, следовательно, о координации двух ветвей постановки целей - простой иерархии и иерархии целей участников. Необходимость учитывать цели менеджеров также вытекает из того, что их реализация позволяет «мотивировать участников на реализацию целей подразделений и, соответственно, целей развития предприятия в целом, что значительно повышает вероятность достижения желаемое состояние в определенный период времени". С другой стороны, очевидно, что зачастую цели отделов и работников предприятия противоречивы. Задача определяется следующим образом: «предотвратить антагонизм целевой ориентации работников и ведомств, что дает возможность найти компромиссное решение». Отметим также, что последовательность уровней в иерархии целей развития предприятия зависит от его типа. Как показано полная иерархия целей развития предприятия ориентирована на диверсифицированные компании, где сферы бизнеса настолько разнородны, что функциональные подразделения часто становятся зависимыми в своей деятельности от производственных подразделений. На специализированных предприятиях подчинение целей этих подразделений происходит с точностью до наоборот.

Необходимо отметить ряд общих характеристик, которые следует учитывать при построении полной иерархии целей развития предприятия:

  • цель более низкого уровня иерархии должна быть ниже цели более высокого уровня (требование «дерева целей»);
  • цель более высокого уровня иерархии должна быть ориентирована на более длительный период времени;
  • цель конкретного подразделения должна соотноситься с делегированными полномочиями руководителю этого подразделения;
  • цели могут быть качественными и не поддающимися количественной оценке, что никоим образом не уменьшает их значимости;
  • со временем мотивация сотрудников меняется, поэтому иерархия целей не является постоянной величиной, а нуждается в корректировке по мере достижения цели более высокого уровня.

Остановимся на верхнем уровне иерархии целей - целей развития предприятия. Постановка целей на уровне предприятия (организации) в целом имеет множество толкований в отечественной и зарубежной литературе по стратегическому планированию и управлению. Некоторые исследователи предпочитают качественные характеристики постановки целей, а другие, напротив, считают, что только количественные показатели могут характеризовать цель. Это связано с «разным пониманием цели как направления развития (качественная характеристика) и желаемого состояния системы (количественная оценка)». Мы уже выяснили, что «цель подразумевает и то, и другое, поэтому следует поговорить о двух сторонах постановки целей: качественных характеристиках и возможностях их количественной оценки». Наиболее интересная интерпретация исследований в этом направлении дана Г. Гринли. Она, по его словам, родилась как сборник разработок различных ученых и исследователей.

Как отмечает Т. Коно, «в Соединенных Штатах и ​​Великобритании основными показателями постановки целей являются: рентабельность капитала (или совокупных активов); прибыль на акцию и снижение затрат, иными словами, преимущественно финансовые показатели. В Японии приоритет отдается объему продаж, массам прибыли (оба показателя характеризуют экономический рост), оплате труда наемного персонала, добавленной стоимости и производительности труда, т. е. Большее значение придается росту компании и доходам персонала». Объяснение этому факту заключается в том, что в Японии компании менее ориентированы на акционерный капитал. Анализируя показатели целеполагания в зависимости от типа предприятия, мы видим, что специализированные компании ориентируются на показатели роста и увеличение доли рынка, в то время как у диверсифицированных компаний - по прибыли. Это определяется тем, что «специализированная компания занимается монопродуктом и связывает с ним рост и расширение доли рынка как источника прибыли. Диверсифицированным компаниям как многопрофильным компаниям необходим более общий показатель - прибыль». Наиболее интегрированным показателем для постановки целей является объем продаж, поскольку все остальные показатели характеризуют предприятие с точки зрения факторов. его формирования (темпы роста, материальные затраты) или рассчитываются из него (прибыль).

Таким образом, практика стратегического планирования западных фирм показала, что количество целеполагательных показателей и их конкретный набор зависят от нескольких факторов:

  • «степень проработки плана;
  • формы собственности;
  • тип предприятия (специализированное или многоотраслевое);
  • Размер предприятия (малый, средний, большой)».

Поэтому при составлении стратегического плана развития предприятия, работающего в рамках отечественной экономики, набор целевых показателей также нельзя однозначно определить как приемлемый для всех хозяйствующих субъектов. Что касается временного горизонта целей, то он совпадает с горизонтом стратегического плана, поскольку последний направлен на их достижение. В то же время в уже упомянутом положении учтено, что чем выше уровень иерархии в системе управления предприятием, тем глубже период постановки целей. Поэтому обычно предполагается, что цели на уровне предприятия в целом (высшее руководство) установлены на 3-5 лет, цели для отделов установлены на период от одного до трех лет, оперативные цели считаются краткосрочными и установить на срок до одного года. Сформулированные цели развития предприятия должны соответствовать требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями в процессе постановки целей.

Общие требования (требования с точки зрения предприятия в целом) включают в себя следующее:

  1. достижимость («желаемое состояние, которого предприятие должно достичь через определенный промежуток времени, не может быть установлено нереально, поскольку процесс реализации целевых настроек чаще всего и в первую очередь связан с распределением ключевых ресурсов компании»);
  2. гибкость. В рыночной среде любой субъект предпринимательства работает в условиях большой неопределенности, что подразумевает некоторые нарушения во внешней среде и изменения во внутренних условиях (например, мотивация менеджмента). Поэтому «поставленные цели должны обладать способностью к некоторой адаптации (точнее, эта адаптация должна быть включена в них заранее) к возможным изменениям незначительного характера»;
  3. измеримость, то есть желательно, чтобы каждая качественная характеристика цели имела количественное содержание;
  4. стимуляция для достижения желаемого состояния. Формулировка целей развития предприятия должна стимулировать как всю организацию в целом (достижение конкурентоспособности продукции, стабильное положение на рынке сбыта и т. д.), Так и каждого сотрудника (вознаграждение в зависимости от роста продаж, прибыли и т. д.);
  5. иерархия построения целей развития. Особое внимание следует уделить тому факту, что сформированная цель развития предприятия соответствует уровню иерархии, на котором она будет реализована (т.е. соответствует уровню управления ресурсами);
  6. ясность формулировки с точки зрения понимания членами команды предприятия. Формулировка целей «является не самоцелью, а лишь одним из начальных этапов стратегического управления (формулирование стратегии и ее реализация)». Поэтому понимание целей развития коллектива предприятия значительно облегчает реализацию планов, а четкость формулировок способствует повышению социального статуса основного экономического звена в обществе, возможности стратегических альянсов и более лояльных отношений с государством, общественными организациями. и профсоюзы.

Особые требования также предъявляются к постановке целей с точки зрения стратегического планирования, основными из которых являются: фокусирование на тенденциях во внешней деловой среде; согласование целей между собой (их согласованность); обеспечение возможности разработки конкретных планов действий, а также контроль за их выполнением. Г. Гринли предлагает следующую принципиальную схему процедуры формулирования целей развития предприяти.

Важным моментом, лежащим в основе такой процедуры, является то, что постановка целей осуществляется людьми в рамках процедуры стратегического управления.

В этом случае необходимо учитывать следующие обстоятельства:

  1. цели должны быть системными и описывать предприятие как систему в целом (системное рассмотрение);
  2. постановка целей осуществляется в рамках организационной структуры предприятия, что означает «наличие постановки целей на каждом уровне иерархии и, следовательно, их координацию, добавление, уточнение. В зависимости от типа предприятия, На уровне планово-аналитической работы и качестве управленческой деятельности возможны три схемы координации и выработки целей, адекватных схемам стратегического планирования».

Конкурентный подход, характерный для западных корпораций, играет важную роль в определении желаемых значений целей. При установлении целевых показателей для объема продаж, темпов роста, рентабельности инвестиций и доли рынка, отправной точкой часто являются целевые значения конкурентов на внутреннем и глобальном уровнях, а не теоретические стандарты. «В качестве инструментария многие корпорации используют моделирование для получения прогнозов будущих значений показателей эффективности предприятия и сравнения их с целями руководства организации». Процесс формирования целей развития предприятия не заканчивается на этапе постановки целей. На всех других этапах стратегического управления мы возвращаемся к целям, поскольку все, что мы делаем дальше, направлено на их достижение. Поэтому на любом последующем этапе стратегического управления возможна как корректировка целей, так и их полная переформулировка.

Можно указать следующие основные причины, которые могут привести к перестройке системы целей:

  • «желания, оценки и ожидания руководства предприятия (менеджеров), которые могут со временем меняться;
  • объективные изменения в жизненном цикле продукта, предприятия, отрасли, национальной экономики (это также может включать субъективные причины - неправильный прогноз);
  • изменения, происходящие в группах заинтересованных сторон (нарушение достигнутого баланса, вызванное усилением одних и ослаблением других)».

Таким образом, процесс установления целей оказывается итеративным, то есть многошаговым, с обратной связью. Задача, которая должна быть реализована в процессе постановки целей, заключается, прежде всего, в обеспечении сближения процесса, т. е. Определении баланса между целями и конкретной программой действий предприятия, обеспечении их (целей) полного достижения.

Значение и цель постановки целей в управлении организациями

Опытные менеджеры определяют постановку целей как важный компонент, который играет важную роль в деятельности фирмы. Проще говоря, человек должен знать, куда он хочет пойти, прежде чем решить, как туда добраться. И столь же очевидно, что постановка четких целей и выполнение их является одной из самых больших проблем, с которыми сталкивается менеджер.

Естественно возникает вопрос: как процесс постановки целей влияет на качество стратегического управления?

Улучшает ли эффективный процесс постановки целей общее управление? Ответ на этот вопрос - «Да». Умно выбранная цель усиливает ваши планы как менеджера и повышает эффективность компании в целом.

Наличие целей повышает эффективность деятельности. Идея о том, что наличие цели делает деятельность менеджера, его подчиненных и компании более эффективной, выводится даже из интуиции. Как отмечают П. Питерс и Р. Уотерман, «одно из сравнительно недавних исследований, проведенных в этой области, было основано на сравнении результатов деятельности двух фирм, в одной из которых постановка целей осуществлялась только формально, а в других таких цели были одним из самых важных звеньев. Управление».

Анализ десятилетнего периода деятельности обеих фирм показал, что чистая прибыль компании, которая систематически практикует процесс постановки целей, значительно превышает чистую прибыль компании, которая не уделяла этому вопросу особого внимания. Более поздние исследования полностью подтверждают эти выводы. Наличие цели позволяет повысить эффективность деятельности.

В современных исследованиях большое внимание уделяется тому, как наличие четкой цели влияет на конкретного человека, как этот принцип реализуется на уровне каждого сотрудника. Однако речь идет уже не об общих целях компании, а скорее о более конкретных целях, которые должен иметь каждый сотрудник в зависимости от выполняемой им работы. Более того, «цель должна соответствовать структуре организации и формам ее деятельности».

Давайте подробнее рассмотрим, как постановка целей влияет на производительность лидера.

Есть ряд причин, по которым наличие цели улучшает производительность лидера. Прежде всего, четкая цель позволяет менеджеру выбрать правильное направление для своих усилий. В этой области также проводились интересные исследования, в частности сравнивались интеллектуальный уровень и умение ставить четкие цели. Был получен следующий результат: «чем выше интеллектуальный уровень человека, тем чаще он использует тактику и стратегию для постановки целей в жизни и вычисляет варианты их достижения, и тем легче этот человек воспринимает задачи, которые ему передаются его лидер".

Если интеллектуальный уровень низкий, человек, как правило, не использует постановку целей. Более того, если это подчиненные, то менеджер должен много времени объяснять им, что достижение целей - это не просто прихоть лидера, и что любой должен их придерживаться.

Другим важным моментом является «способность лидера с учетом поставленной цели создать основу для правильного распределения его усилий по отношению к каждому подчиненному, и, в конечном итоге, это приводит к улучшению качества управления».

Недавние исследования помогли выявить причины некоторых трудностей и проблем в процессе управления организацией. Например, снижение производительности и плохое выполнение задач были результатом неопределенности, в которой находились сотрудники, или результатом неясных инструкций. Если для человека установлена ​​ясная цель, процент неопределенности немедленно резко падает. Цели выступают в качестве рычагов для контроля поведения сотрудников, тем самым повышая предсказуемость причинно-следственных связей.

Одним из ключевых принципов теории постановки целей является «принцип активизации деятельности благодаря наличию конкретной задачи». Этот принцип основан на концентрации усилий на достижении промежуточных целей. Распределите свои усилия для достижения этой цели и рассчитайте путь, по которому эти усилия будут наименьшими». Но постановка целей допускает несоответствие между конечным результатом и первоначальной версией, что часто поощряет творческий подход на уровне отдельного лица или организации и может стимулировать дополнительный рост. Более того, когда конкретные и общие цели четко соотносятся друг с другом, дополнительные инновации работают по принципу рычага, усиливая их положительное влияние на конечный результат.

Цели и процесс их постановки способствуют процессу познания как на уровне личности, так и на уровне организации в целом. Процесс нахождения цели - это больше, чем просто перемещение из точки X в точку Y. Например, «при оценке состояния точки X и точки Y менеджер может одновременно оценить, в каком положении находится его фирма и в каком направлении он может шаг. где, почему и как будет происходить это движение, делает процесс постановки целей намного проще и эффективнее. Это позволяет руководителю оценить, какие рычаги работы организации наиболее продуктивны, а какие не имеют достаточного влияния, что необходимо изменилось и как эти изменения повлияют на конечный результат. Накопление такого рода знаний способствует эффективной работе менеджмента в целом».

Наличие цели является связующим звеном в системе координации направлений деятельности фирмы. Единая цель облегчает механизм взаимодействия между людьми внутри организации.

У каждого из них есть своя конкретная задача, но желаемый общий результат от выполнения этих задач представляет собой общую цель организации. Например, «цель увеличения прибыли включает в себя соглашение и взаимодействие между продажами, операциями и человеческими ресурсами. Все они играют свою роль в одном спектакле. Успех каждого зависит от деятельности других. Наличие цели координирует общие действия посредством соединения отдельных связей в одно целое». Чтобы добиться максимальной выгоды от всех вышеперечисленных характеристик, необходимо убедиться, что все они имеют место и взаимодействуют друг с другом Далее будет описана роль целей в процессе стратегического и оперативного планирования.

Вышеуказанные методы влияния поставленных целей на деятельность организации могут быть использованы в любой комбинации. Например, если организация работает плохо, постановка целей не применяется вообще или применяется только частично, то есть отсутствие четкой цели снижает эффективность фирмы.

Какие действия следует предпринять в этой ситуации:

  1. Определить сферу деятельности, в которой наблюдается тенденция роста. Лучше применить опрос сотрудников, непосредственно вовлеченных в эту сферу.
  2. Поскольку наличие цели является руководством для руководства, необходимо обратить внимание на те элементы структуры организации, где цель не привела к росту производительности.
  3. Необходимо предпринять решительные действия в ситуации, когда неопределенность становится тормозом развития. Например, работник не понимает, почему он выполняет определенную работу. В этом случае простое движение к определенной цели или участие в ее разработке может значительно уменьшить неопределенность и устранить ее дезорганизующий эффект.
  4. Если мотивация перестала оказывать необходимое влияние на подчиненных, может быть применена самомотивация через постановку целей, особенно в группах работников с низкой квалификацией. Такое настроение может присутствовать здесь: «Других нет, зачем мне? Это просто работа». Таких заявлений нельзя полностью избежать, но, устанавливая конкретные цели, их можно значительно сократить.
  5. Особое внимание следует уделить возможности использования постановки целей для накопления знаний на уровне личности и организации в целом. Наличие цели позволяет сотруднику приобрести необходимые знания для ее достижения и в полной мере ощутить свою роль в общем деле.
  6. Наконец, лидер должен быть в состоянии извлечь максимальную выгоду из координирующей функции, которую выполняет постановка цели.

Шаги, изложенные выше, помогают применять характеристики целей в кризисной ситуации для фирмы, но даже если ваша организация процветает, должна существовать эффективная система для мониторинга реализации целей.

Это требует:

  1. Определите, знают ли сотрудники цели и задачи организации. Получают ли работники вовремя всю информацию, необходимую им для решения своих задач?
  2. Выполняют ли поставленные цели функцию устранения элементов неопределенности? Эту функцию можно реализовать, объяснив, что необходимо сделать, в какие сроки и как ее можно измерить. И даже если производство невелико и его результаты не требуют специального учета, менеджер должен четко знать, каким будет конечный результат.
  3. Уже само по себе наличие единой цели является мотивирующим фактором, но лидер должен приложить дополнительные усилия в этой области. Например, всячески поощряя участие подчиненных в процессе постановки целей, обязательно доводите до их сведения результаты успешной работы, которые убедят их в важности процесса выработки целей.
  4. Чтобы влияние единой цели на темпы роста производства стало заметным в долгосрочной перспективе, необходимо задействовать механизм накопления знаний. Это может занять время для проведения разъяснительных собеседований.
  5. Цели каждого из подразделений организации или ее сотрудников должны быть четко и логически связаны друг с другом, чтобы их взаимодействие приводило к достижению общей цели.

Таким образом, цель является важнейшей составляющей в деятельности любой организации. Это цель, которая облегчает взаимодействие между сотрудниками организации, а взаимодействие между сотрудниками способствует достижению цели.

Аналитический материал

В этом разделе я проанализирую предприятие Alfeka LLC.

Кафе-закусочная «Формат Кафе» была основана в 2006 году путем создания общества с ограниченной ответственностью «Алфека», зарегистрированного в государственном реестре 24 апреля 2006 года. Тип объекта: закусочная, специализация: общественное питание.

Миссия и цели предприятия. Одной из наблюдаемых тенденций современного человека является забота о собственном здоровье, качестве потребляемой пищи и, что немаловажно, образе жизни и досуга. Это объясняет, например, всплеск потребления японской кухни, который мы наблюдаем сейчас. Человек всегда положительно относится к инновациям, связанным с модной, здоровой и качественной едой, предлагаемой к тому времени. Человек со средним доходом не обычно посещает такие заведения. Поэтому концепция кафе ориентирована именно на него, где в обстановке городского кафе за демократичные деньги человек со средним доходом может позволить себе пообедать, поужинать и т. д. Кафе позиционируется как идеальное место для романтика свидание, деловая встреча или дружеский ужин. Кафе ориентировано на смешанную кухню, способную удовлетворить любого гурмана, даже любителя традиционной японской кухни. В меню большое внимание уделяется кофейным и чайным напиткам. Посетители кафе могут покушать в этом заведении и выпить чашечку отличного кофе, который здесь представлен в огромном ассортименте, а качество, пожалуй, лучшее в городе, поэтому кофейная карта будет разработана для удовлетворения любого спроса. Кроме того, любителей кухни Format Cafe объединяет тот факт, что большинство из них водят иномарки среднего класса, читают глянцевые журналы и считают себя экспертами в своей области. Очевидно, что именно ценовая политика влияет на позиционирование кафе и формирование целевой аудитории, которой в данном случае являются мужчины в возрасте 26-40 лет и женщины в возрасте 18-35 лет. В то же время из общего числа посетителей 55 процентов составляют мужчины и 45 процентов - женщины. В основном это менеджеры среднего звена с доходом более 15 000 человек, которые живут в районе, где находится кафе, работают поблизости или приезжают на выходные. В кафе работают лучшие диджеи города, музыкальное направление - лаунж, зажигательная музыка, хаус, пожалуй, самое подходящее для приятного отдыха, неспешного разговора под чашечкой ароматного кофе.

Таким образом, миссия ООО «Алфека» - обеспечить определенную часть населения города достойной кухней со всего мира, отличным кофе и расслабляющим отдыхом под звуки музыки лучших диджеев города.

Организационная структура.

Общая численность работников на этом предприятии составляет 25 человек. Ниже приведены основные функциональные обязанности сотрудников анализируемой организации.

Директор (1 человек). Подписывает приказы о назначении или увольнении с той или иной должности. Осуществляет организационное управление всем предприятием в целом.

Заместитель директора (1 человек). Сообщите непосредственно директору. В отсутствие директора он выполняет все свои обязательства.

Менеджер (1 человек) Представляется директору, в его отсутствие - заместителю директора. Разрабатывает стратегию предприятия, контролирует работу персонала закусочной, качество обслуживания. Обеспечивает взаимодействие между отделами. Он занимается маркетингом предприятия.

Бухгалтер (1 человек). Подает непосредственно директору и выполняет все его заказы, связанные с работой компании. В рамках утвержденных должностных обязанностей взаимодействует с государственными предприятиями, учреждениями и общественными организациями.

Менеджер (2 человека) Представляется заместителю директора, менеджеру. Он является непосредственным руководителем учреждения для обслуживающего персонала в отсутствие высшего руководства. Контролирует работу персонала, совершает кассовые операции.

Бармен (2 человека) Подчиненный менеджеру. Готовит заказы для бара, непосредственно обслуживает посетителей за барной стойкой.

Официант (6 человек) Подчиненный менеджеру. Принимает заказы, обслуживает гостей, следит за чистотой зала.

Шеф-повар (1 человек) Подчиненный менеджеру. Контролирует работу персонала кухни, делает заказы поставщикам, разрабатывает рецепты для посуды, составляет технологические схемы и производит обработку посуды.

Су-шеф (1 человек) подчиняется шеф-повару. В отсутствие шеф-повара он выполняет свои обязанности.

Повар (4 человека) подчиняется шеф-повару, в его отсутствие - су-шефу. Он занимается непосредственным приготовлением блюд.

Кондитер (1 человек) Подать шеф-повару. Делает кондитерские изделия.

Посудомоечная машина (2 человека) подает непосредственно менеджеру. Занимается мытьем посуды.

Уборщица (2 человека) подчиняется непосредственно менеджеру. Содержит заведение в чистоте. Чистит подсобные помещения, холл.

Таким образом, закусочная «Формат Кафе» имеет дивизионную структуру управления.

Преимущества этой структуры: поддержание управляемости крупной организации при переводе большинства функций управления на отраслевой уровень, сосредоточение внимания на конкретных продуктах и ​​рынках сбыта и, в связи с этим, повышение компетентности и квалификации управленческих решений, преодоление чрезмерных загруженность центрального офиса.

Недостатки: изоляция центрального офиса от конкретных областей деятельности организации, и, как следствие, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала.

Структура закусочной «Формат кафе» основана на принципе иерархических уровней управления, при котором каждый нижний уровень контролируется и подчиняется более высокому уровню. Реализован принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников в соответствии с выполняемыми функциями; принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечения единообразия выполнения работниками своих обязанностей и координации различных задач.

Типы и уровни управления.

Существует несколько типов управления:

  • общее руководство; проявляется в управлении всем предприятием;
  • стратегический; реализуется посредством взаимосвязанного набора долгосрочных мер и подходов для укрепления жизнеспособности и силы организации по отношению к ее конкурентам;
  • инновационный; проявляется в процессе последовательного превращения идеи в товар через этапы фундаментальных и прикладных исследований, разработки дизайна, маркетинга, производства, продаж;
  • функциональная; обеспечивает все необходимые условия для того, чтобы менеджер стал более заинтересованным в поиске возможностей для повышения производительности труда, помогает достичь успеха на определенном предприятии, помогает решать текущие проблемы, укреплять рынок, помогает превзойти ожидания потребителей;
  • эксплуатации; связано с запуском и выпуском продуктов.

На предприятии ООО «Алфека» внедрены все виды управления:

  • генеральный директор, зам. директора, менеджеры, менеджер и т. д., обеспечивающие управление организацией;
  • стратег - менеджер, разрабатывает стратегию предприятия;
  • операционные - менеджеры, бармены, официанты, посуда, уборщица, повара, кондитеры, благодаря которым производится и продается продукция, организован процесс обслуживания;
  • функционал - директор, в его отсутствие зам. директора по кадровым вопросам, бухгалтер - финансовые вопросы;
  • инновационный - бизнес менеджер.

Таким образом, в анализируемой организации разрабатываются все виды управления, что подтверждается организационной структурой ООО «Алфека».

Существует три уровня управления:

  • высочайший уровень управления,
  • средний,
  • Массовость.

На высшем уровне управления решаются стратегические задачи, ориентированные на долгосрочный период. Этими вопросами занимается директор, заместитель. директор.

Менеджеры среднего звена занимаются сбором информации и разработкой управленческих решений для старших менеджеров. Они организуют работу руководства более низкого уровня, то есть являются связующим звеном. В состав среднего звена входит менеджер, бухгалтер.

На низовом уровне управления есть лидеры, которые непосредственно контролируют тех, кто производит материальные товары или предоставляет услуги. Это менеджеры и повара.

Таким образом, все виды и уровни управления разработаны в ООО «Алфека».

Стиль управления - это система правил, методов, которые менеджер использует в процессе управления персоналом для достижения целей организации. В зависимости от того, какими принципами руководствуется руководитель в своей деятельности, он может разработать свой индивидуальный стиль управления персоналом и скорректировать его на основе имеющихся теоретических знаний.

Стиль руководства менеджера можно назвать авторитарно-демократическим, поскольку стиль руководства на анализируемом предприятии характеризуется:

  • использование приказов, инструкций, инструкций;
  • сам лидер определяет, кому, что, когда, как делать, дает команды и требует отчетов об их реализации (эти характеристики характерны для авторитарного стиля);
  • активное участие подчиненных в выработке управленческих решений;
  • менеджер пытается обсудить некоторые решения с сотрудниками;
  • лидер систематически информирует их о положении дел в команде, не скрывая никаких успехов или трудностей;
  • руководитель не избегает ответственности за свои собственные решения или ошибки своих подчиненных;
  • он формулирует свои инструкции ясно и убедительно (эти черты характерны для демократического стиля).

Почти ни один из стилей лидерства не находится в чистом виде, поэтому я охарактеризовал проанализированный стиль лидерства как авторитарно-демократический.

Таким образом, этот стиль руководства является наиболее эффективным, потому что, с одной стороны, он подчеркивает важность лидера, его авторитет в команде, а с другой стороны, он позволяет сотрудникам, если у них есть правильные мысли и идеи, делиться с руководством, обдумывать свои мысли, проявлять инициативу, участвовать в обсуждении любых решений, принятых руководством для обсуждения в команде, получать поощрения от руководства. Этот стиль лидерства способствует инициативе подчиненных, творческому отношению к работе, чувству ответственности и вовлеченности.

Кратко проанализировав систему управления ООО «Алфека», я пришел к следующему выводу: на данном этапе предприятие является прибыльным и конкурентоспособным, поскольку ориентировано на среднюю численность населения, то есть со средним доходом, на высоком уровне, труд Обслуживающий персонал организован, разнообразные меню, уютная атмосфера и приятная атмосфера, что очень важно в современном мире, открыты для всего нового, здорового, интересного, доступного и комфортного.

Вывод:

Эффективность организации зависит от того, насколько правильно поставлены цели. Искусство формулирования цели также определяет искусство управления. Неправильно сформулированная цель может причинить много вреда, она может привести к банкротству и смерти организации, поэтому очень важно знать, каковы цели и как их следует формулировать.

Классификация целей по различным типологическим характеристикам способствует выработке более обоснованных управленческих решений: в конце концов, вы не можете требовать от сотрудников достижения стратегической цели за один день, а также переходить к промежуточной цели небольшими шагами.

При разработке целей организации следует учитывать, что они должны быть конкретными, измеримыми, определенными с течением времени и достижимыми. Выполняя эти требования при постановке целей, мы получаем возможность эффективно контролировать реализацию стратегии.

Постановка цели - это нисходящий процесс в иерархии управления. Следует помнить, что цель должна быть понята, реализована подчиненными, поскольку, не понимая, куда идти, работник вряд ли выберет правильный путь.

Также эффективность организации зависит от наличия правильной миссии организации. Формулировка миссии очень важна для деятельности компании, так как служит основой для определения финансовых и стратегических целей компании. Миссия разработана для компании в целом, отдельных предприятий, функциональных и операционных подразделений. Миссия разработана высшим руководством и сотрудниками компании.

Оценить прямой экономический эффект сформулированной миссии довольно сложно, но важность этого этапа проявляется и в том, что миссия помогает формировать и поддерживать единый корпоративный дух, служит основой для эффективного управления организацией , снижает риск необоснованных решений и снижает вероятность близоруких ошибок руководства.