Механизмы совершенствования управления строительной компанией ХМАО в условиях стагнации

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 12.04.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Способы определения эффективного размера предприятия в зависимости от состава и величины издержек
Основы предельного анализа. Маржинализм и принцип предельности в микроэкономике
Прикладная информатика в экономике в программе arena
Взаимосвязь инфляции и безработицы. Экономическая политика государства в условиях безработицы


Введение:

Актуальность темы выражается в ее значимости, поскольку на современном этапе строительство как основное направление деятельности отдельных субъектов хозяйствования имеет ряд особенностей. Основным из них является длительность строительства, поэтому разработчикам необходимо постоянно записывать этот процесс с самого начала и до его завершения: производственные затраты, незавершенное строительство, стоимость выполненных и доставленных заказчикам работ, доходы и окончательные финансовые результаты для отчетные периоды.

Своевременное завершение строительства во многом зависит от источников финансирования, их поступления на банковские счета разработчиков вовремя, наличия собственных средств у самих разработчиков. Большое значение имеет непрерывность поставок материалов, необходимых для строительства, наличие специальной строительной техники, рабочей силы и т. д. Для застройщиков. Эти и другие особенности требуют от руководства строительных организаций правильной настройки управленческого учета, который является важным средством контроля и принятия оперативных управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что в литературе, публикуемой в странах СНГ, особенности управленческого учета в строительстве недостаточно раскрыты. Поэтому остановимся подробнее на некоторых его особенностях.

Важным вопросом в организации управленческого учета в строительных организациях является правильное определение его конкретных субъектов и объектов. Конкретными субъектами должны быть такие подразделения, деятельность которых напрямую влияет на ход строительства.

Этими единицами обычно являются:

  • склады и помещения, предназначенные для хранения и заготовки необходимых строительных материалов;
  • строительные площадки и участки, где непосредственно ведутся строительные, монтажные / другие работы;
  • вспомогательные цеха и объекты обслуживания, которые облегчают и способствуют непрерывному продолжению строительных производственных циклов;
  • Отдел маркетинга и проектно-сметной документации, занимающийся изучением спроса и предложения, заключением договоров с заказчиками, а также (составление проектов, инженерные расчеты \ сметная документация.

Основной целью данной курсовой работы является: проанализировать систему управления на примере строительной компании и определить основные направления ее совершенствования.

Предметом исследования является система управления предприятием.

Объектом исследования является строительная компания, основными видами деятельности которой являются:

  1. Производство строительных материалов;
  2. Выполнение строительных и строительно-монтажных работ;
  3. Проектные работы;
  4. Коммерческая и посредническая деятельность;
  5. долевое участие в строительстве коттеджей;
  6. Использование функций заказчика и подрядчика.

Анализ системы управления персоналом на строительном предприятии

Методы управления персоналом, используемые на строительном предприятии

Чем доступнее и проще описывается стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы увеличиваем вероятность ее успешного внедрения. Концепция сбалансированной системы показателей (сбалансированная система показателей Д. Нортона и Р. Каплана) является эффективным инструментом для описания, формализации и реализации стратегии.

Важным вопросом в организации управленческого учета в строительных организациях является правильный выбор стратегии и стратегических целей. Пример. Для оценки уровня управляемости была исследована одна из строительных организаций, которая более 15 лет занимает нишу на рынке строительно-монтажных и проектно-изыскательских услуг.

Конкретными субъектами должны быть такие подразделения, деятельность которых напрямую влияет на ход строительства.

Этими единицами обычно являются:

  • склады и помещения для хранения и заготовки необходимых строительных материалов;
  • строительные площадки и участки, где непосредственно ведутся строительные, монтажные и другие работы;
  • вспомогательные цеха и объекты обслуживания, которые облегчают и способствуют непрерывному продолжению строительных производственных циклов;
  • Отдел маркетинга и проектно-сметной документации, занимающийся изучением спроса и предложения, заключением договоров с заказчиками, а также (составление проектов, инженерных расчетов \ сметной документации.

Для организационно-экономического анализа деятельности руководящего персонала необходимо проанализировать структуру управления предприятием в целом на примере строительной организации.

Рассмотрим строительную организацию, которая выполняет:

  1. Производство строительных материалов;
  2. Выполнение строительных и строительно-монтажных работ;
  3. Проектные работы;
  4. Коммерческая и посредническая деятельность;
  5. долевое участие в строительстве коттеджей;
  6. Использование функций заказчика и подрядчика.

Главный специалист по маркетингу и снабжению: руководит отделами закупок и производственными предприятиями, готовит проекты перспективных, годовых и оперативных планов для подрядных и субподрядных работ, сообщает плановые задания исполнителям, организует учет их выполнения и готовит отчет о работе; проводит экономический анализ производственно-хозяйственной деятельности и разрабатывает предложения по повышению эффективности строительной организации; Делает оценки использования средств экономического стимулирования.

Главный инженер отвечает за реализацию технической политики, он отвечает за отдел главного конструктора, отдел главного энергетика и отдел главного механика.

Отдел главного механика и энергетика объединяют два разных направления, но чаще всего ими руководит один человек, поскольку эти области тесно связаны. Главный механик организует и контролирует работу собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования; обеспечивает своевременное и правильное выполнение рабочих заданий и соответствующей проектно-сметной документации для субподрядных отделов механизации и контролирует работу механических ремонтных мастерских.

Главный энергетик организует и контролирует работу энергетического сектора и связь на объектах треста; иногда ему поручают контролировать работу электрических субподрядчиков.

Заместитель директора по производству. Производственный отдел принимает проектно-сметную документацию от клиентов, контролирует своевременность получения, комплектность и качество, обеспечивает конструкторские и монтажные отделы и субподрядчиков технологической документацией; разрабатывает планы технического развития и организационно-экономических мероприятий с участием других подразделений треста; проводит мероприятия по использованию передовых конструкций и эффективных материалов.

Отдел главного бухгалтера

Отдел организации труда и заработной платы разрабатывает проект долгосрочных годовых и оперативных планов работы; готовит меры по повышению производительности труда и правильного расходования фонда оплаты труда, контролирует их выполнение; вводит научную направленность труда; вводит и совершенствует учет затрат бригады.

Изучение данных показывает, что общая численность персонала за прошедший год увеличилась на 8 человек. Рост произошел в количестве рабочих - на 8 человек. Количество руководителей и специалистов осталось прежним.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все менеджеры имеют высшее образование. Среди специалистов 50% имеют высшее образование, 50% имеют среднее специальное образование. Средний возраст руководителей и специалистов составляет 48 лет. Лидерские позиции занимают специалисты с большим практическим опытом работы в этом профиле, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личными качествами, способные принимать правильные решения. Работник имеет среднее специальное образование.

Таким образом, профессиональный и квалификационный уровень работников строительной компании достаточно высок для решения поставленных задач.

Негативным моментом является быстрое старение команды и отсутствие притока молодых специалистов.

Важнейшим этапом в анализе использования предприятия персоналом является изучение трудового движения. Анализ проводится в динамике в течение ряда лет на основе следующих показателей: текучесть кадров, производительность труда, заработная плата.

Текучесть кадров играет важную роль в деятельности предприятия. Постоянные сотрудники, долгое время работающие на предприятии, повышают свою квалификацию, осваивают смежные профессии, быстро ориентируются в любой нетипичной среде, создают определенную деловую атмосферу в коллективе и, следовательно, активно влияют на уровень производительности труда.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом. Число людей, уволенных по собственному желанию в 2007 году, увеличилось на 4 человека по сравнению с 2006 годом. Число нанятых людей в 2008 году увеличился на 11 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год в 2007 году, по сравнению с 2006 годом увеличилось на 11 человек.

Увеличение спроса на трудовые ресурсы связано с тем, что производственный план увеличился.

Давайте рассмотрим обеспечение опережающих темпов роста производительности труда над темпами роста средней заработной платы (или темпами роста производства над темпами роста фонда потребления). Суть этого принципа заключается в максимизации трудовых доходов на основе развития и повышения эффективности производства.

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от продаж в 2008 году увеличилась на 26181 тыс. Руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом, а среднегодовая заработная плата на одного работника увеличилась на 33 рубля. Как видите, производительность труда также увеличилась на 253,2 тыс. Руб. Можно сделать вывод, что из-за увеличения численности персонала и снижения средней заработной платы, поскольку численность работников увеличилась на 21,62%, а средняя заработная плата - на 0,32%, темпы роста производительности труда снизились, поскольку ее увеличение составило 13,70%. и темпы роста выручки от продаж составили 38,29%, т. е. увеличилась нагрузка на работников, а заработная плата осталась прежней.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству дней и часов, отработанных одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится для каждой категории работников, каждой производственной единицы и предприятия в целом.

Как показывают приведенные выше данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2008 годом, количество дней, отработанных 1-м работником, сократилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанных одним сотрудником в 2008 году, увеличилось на 237 часов по сравнению с 2007 годом. А средний рабочий день увеличился на 0,42 часа.

Разработка стратегии дает руководству возможность более эффективно распределять ресурсы компании в соответствии со своими стратегическими приоритетами и максимально обезопасить себя от неправильных решений в процессе развития и трансформации в компании.

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

  • эффективно использовать человеческие ресурсы компании для реализации своей стратегии;
  • повысить уровень управления компанией;
  • укрепить командную сплоченность;
  • использовать его как стратегический мотивирующий фактор, направляющий сотрудников на достижение целей компании.

Формирование культуры организации связано с внешней средой организации: деловой средой в целом и в отрасли в частности, а также образцами национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она работает, со скоростью технологических и других изменений, с характеристиками рынка, потребителей и т. д. Известно, что компании в «Высокотехнологичные» отрасли характеризуются наличием культуры, содержанием инновационных «ценностей и веры» в изменения. Однако эта черта может проявляться по-разному в компаниях одной отрасли, в зависимости от национальной культуры, в которой она работает. та или иная компания.

Рост реальных доходов и уровень материального благосостояния работников зависят от заработной платы. Предприятие обязано использовать заработную плату как важнейшее средство стимулирования роста своей производительности, ускорения научно-технического прогресса, повышения качества продукции, повышения эффективности производства и укрепления дисциплины. Для этого предприятие само определяет формы и системы оплаты труда работников, избегая уравнивания; вводит различные дополнительные платежи (для совмещения профессий, увеличения объема выполняемых работ и т. д.). При этом дополнительные выплаты могут производиться без каких-либо ограничений, но за счет и в пределах сбережений фонда оплаты труда освобожденных работников. Средства на заработную плату должны использоваться таким образом, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его заработной платы. Только в таких условиях создаются возможности для увеличения скорости расширенного воспроизводства.

При анализе использования фонда оплаты труда важно изучить данные о среднем заработке работников, его изменении, а также о факторах, определяющих его уровень.

Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась по сравнению с 2007 годом на 8 человек. Более того, количество РСиС (руководителей, специалистов и сотрудников) с 2007 по 2008 годы осталось на прежнем уровне 24. Показатели товарной продукции в 2008 году увеличились на 26181 тыс. Руб. по сравнению с 2007 годом.

Можно сделать вывод, что увеличение среднегодовой заработной платы рабочих в основном обусловлено увеличением численности работников среди рабочих.

Основными методами управления персоналом организации являются:

  1. формирование безопасных условий труда и организация мер безопасности;
  2. управление мотивацией и стимулированием персонала;
  3. управление организационными конфликтами.

Система стимулирования труда в строительной компании

Стимуляция - это вид управленческой деятельности, направленный на управление трудовым поведением персонала организации с целью достижения ее целей путем воздействия на условия жизни работника. В широком смысле слова стимул - это совокупность требований и соответствующей системы поощрений и наказаний.

Процесс стимулирования основан на стимуле, то есть мотивации к действию, причиной которой является интерес как форма реализации потребностей.

Стимул - это стимулирующая сила, которая может действовать как «кнут» и «морковь». Основой стимулов является связь между действием и вознаграждением за это действие. Стимулы могут быть материальными и моральными.

Стимулы должны иметь следующие характеристики:

  1. дать четкие ориентиры для определенных результатов работы на данном рабочем месте;
  2. быть ясным (работники должны видеть прямую связь между повседневной деятельностью и вероятностью получения желаемого вознаграждения и его стоимости);
  3. быть привязанным к результатам работы организации (сотрудники не должны получать значительных дополнительных выплат, когда организация в целом не достигает своих целей);
  4. основываться на простых показателях, которые непосредственно связаны с конкретной деятельностью (работникам необходимо влияние своей работы на показатели эффективности, которые должны быть им понятны);
  5. быть своевременным (поощрение должно следовать сразу после выполнения поощрительной акции, например, ежемесячные бонусы лучше, чем квартальные, а квартальные бонусы лучше, чем годовые).

У каждого сотрудника есть определенный набор потребностей, которые являются движущей силой рабочего поведения и действий сотрудника.

Мотивы трудового поведения формируются из трех основных компонентов:

  1. работник отражает его потребности, удовлетворение которых возможно посредством труда (трудовой деятельности);
  2. отражение льгот, которые работник может получить в качестве вознаграждения за работу;
  3. отражение процесса, посредством которого осуществляется связь между потребностями и теми конечными выгодами, которые их удовлетворяют. 

Выбор сотрудником своего варианта поведения зависит не только от ожидаемого вознаграждения, но и от цены (оплаты) за результаты в процессе работы и мотивационного ядра личности.

Мотивационное ядро ​​человека понимается как совокупность мотивов, внутренняя детерминанта поведения, которая определяет его общую направленность. В мотивационном ядре личности выделяются три уровня: ценность труда, практические требования к работе и оценка вероятности реализации этих требований в конкретной производственной ситуации.

Мотивы личности могут быть усилены или ослаблены. Это показывает динамизм мотивационного ядра личности. Мотивационное ядро ​​личности является основным критерием при определении типа мотивации личности.

По нашему мнению, в конечном итоге мотивация основана на долгосрочном воздействии на персонал с целью изменения структуры ценностных ориентаций и их интересов в соответствии с заданными параметрами, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития трудового потенциала работника. основываясь на этом. Это влияние можно назвать мотивацией.

Стимуляция - это ориентация на фактическую структуру ценностных ориентаций и интересов персонала, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления персоналом противоположны по направлению: первое направлено на изменение сложившейся ситуации: второе - на ее консолидацию, но в то же время они дополняют друг друга.

Стимулы должны соответствовать потребностям, интересам и возможностям персонала организации, то есть механизм стимулирования должен соответствовать механизму мотивации работника.

Каждой из теорий есть что предложить менеджерам, и их различные элементы дополняют друг друга во многих отношениях. Лидеры должны уметь определять потребности, способности и цели сотрудников, а также учитывать различия в предпочтениях стимулирования. Чтобы повысить производительность, менеджеры должны помочь создать среду, способствующую повышению производительности.

Некоторые сотрудники очень саморегулируемы и мотивированы. Менеджеры должны умело направлять это поведение в продуктивные каналы, стремиться поручить работникам такие виды работ, которые обеспечивают справедливость, разумную напряженность, разнообразие и необходимые возможности для удовлетворения индивидуальных потребностей.

Условно все теории мотивации можно разделить на предметные и процедурные. Значимые теории фокусируются на внутренних потребностях индивида, которые дают импульс, направляют, поддерживают и останавливают данное поведение. Процедурные теории описывают и анализируют, как поведение стимулируется, направляется, поддерживается и прекращается.

Эти теории имеют большое значение для менеджеров, чей характер работы включает в себя разработку систем мотивации и стимулирования.

Существует три основных типа мотивации труда:

  1. материал;
  2. социальная (моральная);
  3. организационный (административный).

Среди мотивов работы решающее значение имеют мотивы, связанные с материальным интересом, поскольку именно они влияют на выбор профессии, места работы и определяют отношение к работе.

Материальная мотивация реализуется через систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и производительности труда, систему реализации средств, полученных на оплату труда (развитие сферы расходования заработанного трудового дохода).

В рассматриваемой организации материальными стимулами являются:

  • Оплата транспортных расходов;
  • Оплата расходов на образование.

Социальная или моральная мотивация основана на моральных ценностях человека, осознании работником своей работы как определенного долга перед обществом и понимании ценности и полезности этой работы.

Пример: в отношениях в трудовом коллективе строительного предприятия, о котором идет речь, сложились теплые отношения между работником и его руководством, поскольку предприятие нацелено на возможность профессионального и квалификационного роста своих работников, самосовершенствования и самосовершенствования. -expression.

Организационная (административная) мотивация основана на юридически установленном праве администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности работников, соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Пример: На рассматриваемом предприятии этим типом стимула является трудовая дисциплина, а его результатом является дисциплинарная ответственность, которая предусматривает меры воздействия на работника за ненадлежащее исполнение его обязанностей.

Административная мотивация также включает меры стимулирования, такие как объявление благодарности, вручение награды, вручение ценного подарка, вручение Почетной грамоты, внесение в Книгу почета и Совет почета.

Очевидно, что оптимально мотивированный персонал является важнейшим фактором эффективности всего предприятия, и, наоборот, недовольные сотрудники являются причиной его снижения. Поэтому после определения цели и предмета работы основной задачей менеджера является организация рабочего процесса, в том числе мотивация сотрудников. Трудовую деятельность работников, чьи потребности учтены и удовлетворены, будут отличать высокое качество, ответственность за результат и независимость. Успешно функционирующая система мотивации приведет к снижению текучести кадров, повышению профессионализма сотрудников и высокой производительности.

Действительно, наиболее значимыми мотивами работы для работника, как правило, являются материальные мотивы - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. В то же время талант менеджера заключается в способности побуждать подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. В то же время потребности сотрудников должны быть соотнесены с ресурсами, доступными для организации. Не имея возможности повысить уровень заработной платы, менеджер может мотивировать работника удобным рабочим режимом, который вполне может компенсировать работнику некоторые недостатки материального стимулирования и удовлетворять его насущные потребности даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений сотрудников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально управлять человеческими ресурсами.

Однако нельзя умалять важность прямых экономических стимулов, без которых невозможно говорить о реальности любого другого типа мотивации. Система денежных выплат должна обеспечивать персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудозатрат, регулировать спрос и предложение рабочей силы со стороны предприятий, секторов экономики, регионов и соответствовать таким принципам, как: справедливое распределение, недискриминация , дифференцированный подход, своевременная оплата.

Не отмена, а дополнение прямой, косвенной экономической мотивации включает в себя мотивацию со свободным временем в таких формах, как: предоставление свободного времени, сокращение рабочего времени, возможность работать дома; скользящий или гибкий график работы, который позволяет сотруднику работать дополнительно в другом месте.

Не требуя больших финансовых вложений со стороны организации, гибкий рабочий график и домашняя работа (телеработа) обладают большой мотивационной силой. Это достигается путем установления баланса между работой и личной жизнью сотрудника. Телеработа включает в себя способность работать дома, на транспорте во время движения, в различных общественных учреждениях, а не в каком-либо конкретном месте, которое чаще всего является офисом. Работа становится задачей, которую нужно решить, а не местом, куда нужно прийти.

Гибкое рабочее время - это форма организации рабочего времени, при которой в определенных пределах допускается самостоятельное регулирование общей продолжительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года для отдельных работников или коллективов с обязательным соблюдением общих норма рабочего времени. Закон касается гибкого рабочего времени: гибкий рабочий год, короткая рабочая неделя, гибкий рабочий график.

Организационная культура в строительной компании

Зарубежные культурологи А. Кребер и С. Клахон определяли культурные системы, с одной стороны, как «результаты человеческой деятельности, а с другой - как ее регуляторы». Таким образом, сторонники такого подхода считают, что в каждом обществе есть некоторые культурные силы, которые направляют его жизнь по организованному, а не хаотическому пути развития. Культурные ценности создаются самим обществом, но затем они определяют развитие этого общества, жизнь которого начинает все больше зависеть от ценностей, которые оно производит.

В то же время особенности культуры определяются состоянием общественного сознания, социального слоя или социальной группы, которая воплощает это состояние во всех сферах деятельности, например, в экономической деятельности и экономическом поведении.

Экономическая деятельность в современном обществе (в социально-экономическом пространстве) осуществляется в промышленных организациях. Производственная организация понимается как отдельная экономическая единица, которая производит товары или услуги.

В отечественной науке концепцию культуры как национальной памяти общества разработал русский социолог Ю.А. А. Левада, придававший большое значение таким категориям, как «паттерн», «институционализация паттернов поведения», соответствующие институты, порождающие определенный образ мышления и определенные паттерны поведения. «Такое понимание культуры предполагает дальнейшее рассмотрение развития организации через призму исторического развития всего общества, что определило этапы трансформации функций (потребностей) организаций и их трудовых коллективов.

Таким образом, в процессе развития общества следует различать три основных этапа развития организаций и организационного поведения: «эпоха научного управления», «человеческие отношения» и «технические и социальные системы».

Наивысшая фаза индустриально-промышленного развития 1950–1970-х годов - это новый поворот в формировании организаций и их организационной культуры, основанный на интеграции достижений школ «научного управления» и «человеческих отношений» в Основы общей теории систем. Растущая прибыль становится основой для организации производства для решения социальных проблем. В то же время для роста экономической эффективности необходимо учитывать социальный фактор: улучшение условий труда, повышение справедливости в оплате труда и социальной ответственности организаций по отношению к работникам.

«В рамках этого подхода организация рассматривается как открытая система, состоящая из набора производственных элементов (подсистем), взаимодействие которых определяет жизнеспособность системы, а функциональная направленность организационной культуры предназначена для поддерживать и развивать различные неформальные связи и отношения, которые играют не менее важную роль в изменении эффективности труда, чем физические факторы и физиологические условия. Следовательно, существенным моментом являются связи, которые связывают части (подразделения) системы вместе и способствуют их взаимозависимости. Основными элементами организационной системы являются: личность, формальные и неформальные отношения, стиль управления на разных уровнях организационной структуры и внешняя среда - условия окружающей среды, в которых работает эта система, обеспечивающая ее адаптивность.

По мере ускорения темпов развития производства характеристиками потребительского рынка становятся динамизм и свободная конкуренция. В этих условиях эффективность организации может обеспечиваться матричной организационной структурой, которая подразумевает функциональную децентрализацию производства, способную быстро реагировать на изменения вкусов потребителей при одинаковом быстром изменении типа продукта. Производство и продажи становятся доминирующими, что стимулируется целевым маркетингом.

На рубеже 1970-х - 1980-х годов произошел поворот к постиндустриальному обществу и гибким системам управления, что привело к появлению соответствующей им культуры. Теоретические знания (а не капитал) как организационный принцип становятся определяющим фактором в постиндустриальном обществе. Информация и знания являются системообразующим фактором новой социальной реальности, утверждающей человека как ведущего звена в жизни производственной (экономической) единицы. Это формирует новую бизнес-парадигму, сфокусированную на потребностях, интересах и ответах общественности и работников производственных организаций.

Информационная и компьютерная революция привела к переходу от традиционной организации к современной, характеризующейся появлением новых руководящих принципов организационной культуры. Это корпоративная философия, основанная на общечеловеческих моральных и этических ценностях и солидарности. Ценности основаны на индивидуальных правах и свободах, качестве жизни, самоконтроле и культуре качества. Основными факторами эффективности деятельности организации являются: различные социально-экономические и моральные стимулы для обеспечения эффективности ее трудовых ресурсов и удержания специалистов; сосредоточиться на качестве продукта и неценовой конкуренции (репутация, авторитет, имидж, доверие). Эта позиция обосновывает необходимость выявления наряду с экономическими и производственно-техническими условиями повышения эффективности организации социальных условий, направленных на решение социальных проблем.

В свете вышеперечисленных условий эффективности деятельности организации становится возможным углубить понятие организационной культуры и определить ее функциональную структуру по отношению к управлению организацией.

Более дифференцированный подход к организационной культуре демонстрируется группой исследователей, которые определяют эту концепцию в терминах стратегической системы, области, а также выделяют индикаторы, которые позволяют ее измерять. Так, Э. Н. Скляр понимает организационную культуру как «систему адаптированных стратегий для навыков и знаний персонала, а также всей организации в целом. Каждая организация в процессе формирования, развития и функционирования должна приобрести определенную ценностно-нормативную систему, соответствующую ее целям, с учетом как организационных, так и корпоративных ценностей».

Наказания и награды могут иметь разное значение в разных организациях. На практике одна из самых сложных задач - расшифровать награды и наказания, поскольку их внешние проявления кажутся стороннему наблюдателю довольно двусмысленными. Крики от лидера могут быть наградой, а его молчание - наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно только при глубоком понимании этой организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение можно рассматривать как приобретенную социальную собственность, служить основой для повышения статуса и влияния. Награды и наказания со стороны руководства или членов организации с более высоким статусом являются сигналом для работников о прогрессе или недостатках в их работе. Есть еще одно измерение, в котором информация, передаваемая сотруднику, является своего рода вознаграждением. Раскрытие организационных секретов считается наградой, а сокрытие их является наказанием, которое указывает на «отлучение» сотрудника. Это выпадение из петли скажет ему, что он сделал что-то не так.

Таким образом, общая эффективность организации зависит от последовательности и степени реализации процесса формирования «рациональной модели организационной культуры», которая имеет три основных компонента. В то же время, элементы каждого из трех компонентов процесса формирования организационной культуры являются ценностями этой культуры, а характеристики и результаты этого процесса отражают ценностно-мотивационные ориентации трудового коллектива. Соответственно, ценностно-мотивационные ориентации являются определяющим и стимулирующим фактором эффективности организации и всех областей рабочей силы.

В результате анализа полученных данных можно говорить о возможности построения рациональной модели организационной культуры, отвечающей потребностям этой организации. Это значительно повысит эффективность работы организации и значительно повысит эффективность ее трудовых ресурсов.

При оценке эффективности организационной культуры необходимо различать два важных понятия: «эффект» и «эффективность».

«Эффективность», в отличие от «эффекта», учитывает не только прогнозируемый, запланированный, достигнутый и желаемый результат деятельности, но также учитывает условия, при которых она достигается. Эффективность - это сравнительная оценка результата деятельности, отражающая не только его способность обеспечивать экономический рост, но и способность стимулировать прогрессивные структурные и качественные изменения. Этот показатель может быть применен к деятельности организации.

Рыночная культура относится к этому образцовому предприятию. Другая форма организации стала набирать популярность в конце 1960-х годов, когда компании все чаще сталкивались с новыми конкурентными проблемами. Эта форма организации была в значительной степени основана на работе Оливера Уильямсона и Билла Оучи. 

Организация, ориентированная на результат, основной задачей которой является достижение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соревнуются друг с другом. Лидеры - жесткие лидеры и жесткие конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. То, что связывает организацию, - это акцент на победу. Репутация и успех - это общая проблема. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение видимых целей. Успех определяется с точки зрения проникновения на рынок и доли рынка. Конкурентные цены и лидерство на рынке важны. Стиль организации - жесткая линия на конкурентоспособность.

Критические точки:

  • Управление конкурентоспособностью.
  • Стимулирование активности сотрудников.
  • Управление обслуживанием клиентов.

Лидерские роли

Истребитель. Личность агрессивна и решительна, активно стремится решать проблемы и достигать целей, получая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы является доминирующей целью, основное внимание уделяется внешним конкурентам и положению на рынке.

Задача проблем. Человек сосредоточен на размышлениях о задачах и принятии решений, достижении результатов с помощью тяжелой работы. Лидерство основано на постоянных и здравых аргументах для достижения цели. Производительность активно поощряется.

Критерий производительности:

  • Доля рынка.
  • Достижение цели.
  • победить конкурентов.

Теория управления.

Конкуренция повышает производительность.

Совершенствование системы управления персоналом на строительном предприятии

Совершенствование методов управления персоналом на строительном предприятии

Мероприятия по совершенствованию методов управления персоналом на строительном предприятии.

Административные методы

Для совершенствования организационной структуры управления предприятием в строительной организации необходимо предложить:

Обязанности, возложенные на главного инженера и заместителя директора по производству, не соответствуют требованиям конкурентоспособного предприятия, поэтому необходимо ввести новые должности:

  • заместитель по экономике (главный экономист) руководит планово-хозяйственной работой предприятия. В порядке перераспределения обязанностей ему поручают отделы плановых работ и заработной платы, а также сметы и контракта. Его работа должна осуществляться в тесном контакте со службой главного бухгалтера, который, согласно действующему законодательству, может напрямую подчиняться только руководителю.
  • заместитель по закупкам. Секретарь и старший юрисконсульт работают под его руководством.
  • Заместитель по кадрам и быту руководит отделами кадров и административно-хозяйственным, а также печатным бюро.

Экономические методы: предложить системы оплаты труда, такие как индивидуальная сдельная и коллективная бригада.

Поскольку на строительном предприятии используются две общепризнанные формы тарифной заработной платы - временная и сдельная.

Временная форма характеризуется тем, что заработная плата работника рассчитывается в зависимости от отработанной суммы в соответствии с записями времени и установленной тарифной ставкой (или заработной платой).

Целесообразность использования для расчета заработной платы с временной формой ставки заработной платы категории работника, а не труда объясняется трудностями установления категории труда, которая, как правило, слишком разнородна среди работники времени.

В случае сдельной заработной платы заработная плата начисляется работнику в соответствии с конечными результатами его труда, что стимулирует работника к повышению производительности труда. Кроме того, при такой системе оплаты труда исключается необходимость контролировать целесообразность использования рабочего времени работниками, поскольку каждый работник, как и работодатель, заинтересован в производстве большего количества продуктов.

Основой для расчета сдельной заработной платы является сдельная ставка, которая представляет собой сумму вознаграждения, выплачиваемого работнику за изготовление единицы продукции или выполнение определенной операции.

При индивидуальной сдельной оплате труда в строительной организации вознаграждение работника за его работу будет полностью зависеть от объема выполненной управленческой работы, ее качества и сдельной оплаты.

При коллективной (бригадной) сдельной заработной плате заработки всей бригады определяются с учетом фактически выполненной работы и ее ставок, а вознаграждение каждого работника бригады (команды) зависит от объема продукции, производимой всей бригадой. и о количестве и качестве его труда в общем объеме работ.

Предложения по применению социально-психологических методов:

  • должны обеспечить повышение эффективности группового взаимодействия,
  • стабильная мотивация сотрудников для достижения максимальных конечных результатов работы предприятия в целом и т. д.

В строительной организации в процессе определения границ группы принимаются реальные решения по персоналу, и в то же время критерии принадлежности к группе разрабатываются, проверяются и четко формулируются. Эти прения также дают возможность проверить формулировку миссии, ясность цели и средств, иллюстрируя процесс одновременного создания, тестирования, формулирования и развития целого ряда культурных элементов.

Самый простой способ определить базовое групповое восприятие - это спросить членов организации, что они хотели бы видеть новых членов организации. Также важно внимательно изучить историю карьеры своих нынешних участников, что позволяет нам рассмотреть процесс их включения в группу. В дополнение к определению основных качеств сотрудника, который, имея этот набор, может считать себя достойным членом группы, следует определить иерархическую лестницу качеств и характеристик. Консенсус необходим не только при рассмотрении проблем перемещения извне в группу, но и при перемещении внутри группы. Человек узнает истинное значение определенных слов и понятий и знакомится с особыми ритуалами, характерными для этой группы, такими как тайное рукопожатие членов небольшого братства. Он начинает понимать, что приобретение того или иного статуса во многом зависит от секретов доверенной ему группы.

Для эффективной работы любая группа должна разработать систему поощрений и наказаний. Эта система должна четко регулировать процессы наложения штрафов. Необходимо достичь консенсуса относительно символического и реального значения награды или наказания. Соответствующие коллективные представления являются одним из наиболее важных элементов формирующейся культуры.

Наказания и награды могут иметь разное значение в разных организациях. На практике одна из самых сложных задач - расшифровать награды и наказания, поскольку их внешние проявления кажутся стороннему наблюдателю довольно двусмысленными. Крики от лидера могут быть наградой, а его молчание - наказанием. Правильное понимание таких сигналов возможно только при глубоком понимании этой организационной культуры. Система поощрений и наказаний отражает другие важные аспекты организационной культуры. Например, полученное вознаграждение можно рассматривать как приобретенную социальную собственность, служить основой для повышения статуса и влияния. Награды и наказания со стороны руководства или членов организации с более высоким статусом являются сигналом для работников о прогрессе или недостатках в их работе. Есть еще одно измерение, в котором информация, передаваемая сотруднику, является своего рода вознаграждением. Раскрытие организационных секретов считается наградой, а сокрытие их является наказанием, которое указывает на «отлучение» сотрудника. Это выпадение из петли скажет ему, что он сделал что-то не так.

Влияние системы вознаграждения и наказания следует рассматривать в двух аспектах: долгосрочное и краткосрочное. Многие из краткосрочных аспектов связаны с текущей производительностью в существующей внешней среде. Например, при снижении затрат, выпуске качественной продукции, снижении процента текучести кадров, уровня обслуживания клиентов и т. д. Эти аспекты функционирования организации должны определять отдельные виды деятельности сотрудников. Система краткосрочных стимулов и поощрений обычно направлена ​​на достижение максимальных результатов в рамках задач, выполняемых сотрудниками. Долгосрочные аспекты системы вознаграждений связаны с послужным списком, потенциальными возможностями и другими факторами, связанными с долгосрочным успешным опытом работы и т. д. Должно быть четкое различие между краткосрочными и долгосрочными вознаграждениями.

Совершенствование трудового стимулирования на строительном предприятии

Важно понимать, что хорошо продуманная стратегия - это только полдела. Это все еще должно быть успешно осуществлено. Мы можем реализовать это только с помощью всех сотрудников на каждом рабочем месте. Поэтому менеджмент давно озадачен поиском и разработкой эффективных систем стратегического управления. Один из самых эффективных будет обсуждаться в этой статье.

Чем доступнее и проще описывается стратегия подразделений и компании в целом, тем больше мы увеличиваем вероятность ее успешного внедрения. Концепция сбалансированной системы показателей (сбалансированная система показателей Д. Нортона и Р. Каплана) является эффективным инструментом для описания, формализации и реализации стратегии.

Система сбалансированных показателей также имеет четкий механизм для преобразования стратегии в оперативные действия сотрудников, что позволяет заполнить пробел, существующий во многих компаниях между разработанной стратегией и ее ежедневной реализацией.

Теперь подробнее о сути концепции стратегического управления Balanced Scorecard.

Если мы хотим, чтобы стратегия работала на всех уровнях управления, включая обычных сотрудников, нам необходимо выстроить систему ответственности за достижение целей посредством системы мотивации всего персонала.

Чтобы включить зависимость от достижения целей в систему мотивации, определены принципы оценки достижения целей. Определение показателей цели, разработанное в сбалансированной системе показателей, максимально информирует нас о том, что цель достигнута.

Ключевые показатели эффективности (ключевые показатели эффективности) называются такими показателями или показателями целей. KPI, которые определяют степень достижения целей, как правило, в процентах или коэффициентах, и в этом они отличаются от других расчетных и стоимостных показателей.

Оптимальное количество целей и KPI для каждого сотрудника определяется ролью этого человека и его положением в компании. Сотрудники, которые управляют производственными процессами, должны отслеживать меньшее количество показателей, в то время как руководители, отвечающие за выбор стратегического направления, учитывают большее количество KPI (от 7 или более).

Чтобы связать стратегию и оперативное управление с каждым KPI, определяется подробный «Рабочий план», который должен выполнять сотрудник, чтобы обеспечить выполнение его KPI. Соответственно, отслеживая выполнение «Рабочих планов», которые включают действия, задачи и проекты, мы максимально увеличиваем вероятность достижения KPI и целей компании. Определяя процент выполнения «Плана работы», мы понимаем, что мы выполнили и что осталось для полного соответствия KPI и стратегической цели. Некоторые включают процент выполнения «Плана работы» в качестве одного из элементов системы мотивации, и это отдельный KPI, включенный в список всех показателей сотрудника (более подробно см. Вторую главу).

Давайте рассмотрим, какие основные преимущества получат «заинтересованные стороны» от использования концепции стратегического управления (Balanced Scorecard и KPI), а именно компания, ее владелец и сотрудники.

Для компании это возможность:

  1. всесторонне и наглядно описать стратегию компании;
  2. скорректировать деятельность компании для достижения поставленных целей;
  3. перевод стратегических целей на уровень оперативного управления;
  4. обеспечить систему оперативного контроля за достижением стратегических целей с использованием KPI;
  5. проводить постоянный мониторинг реализации целей, проектов и процессов;
  6. управлять нефинансовыми аспектами деятельности для достижения финансовых результатов;
  7. распределять ресурсы компании в соответствии со стратегическими приоритетами;
  8. получать информированные и более точные, правильные и оперативные решения менеджеров.

Использование системы стратегического управления для строительной организации обеспечивает:

  • эффективный инструмент для постановки целей и мониторинга их достижения (наемный менеджер);
  • для руководства - четкая «программа действий» и четкие количественные контрольные показатели в форме KPI;
  • эффективный инструмент устранения противоречий во взглядах на цели и способы их достижения;
  • эффективная система эталонов для определения баланса между инвестициями и текущим потреблением.

Выгода для работника заключается в том, что:

  • он правильно понимает стратегию компании и может оценить свой вклад в нее;
  • менеджеры знают, на что они работают, система мотивации строится на долгосрочной основе;
  • механизм оценки эффективности его деятельности понятен, то есть субъективного фактора в оценке нет.

Система мотивации персонала, ориентированная на достижение целей

Мотивация (денежное стимулирование) на основе KPI является материальным мотиватором, основанным на стратегических целях компании.

В отличие от фиксированного оклада (оклада), переменная часть, основанная на KPI, стимулирует как лучшую реализацию «Плана работы», то есть функциональные обязанности, так и реализацию стратегических целей компании. Чтобы облегчить определение возможных KPI для каждой цели, консультанты нашей компании разработали набор показателей, используемых на практике - издание библиотеки KPI. Публикация поможет вам быстро найти тот или иной показатель к цели, быстро разработать или обновить существующую систему KPI.

Повышение организационной культуры на строительном предприятии

В качестве примера строительное предприятие рассмотрело рыночную организационную культуру предприятия

Организация, ориентированная на результат, основной задачей которой является достижение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соревнуются друг с другом. Лидеры - жесткие лидеры и жесткие конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. То, что связывает организацию, - это акцент на победу. Репутация и успех - это общая проблема. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение видимых целей. Успех определяется с точки зрения проникновения на рынок и доли рынка. Конкурентные цены и лидерство на рынке важны. Стиль организации - жесткая линия на конкурентоспособность.

Критические точки:

  • Управление конкурентоспособностью.
  • Стимулирование активности сотрудников.
  • Управление обслуживанием клиентов.

Лидерские роли

Истребитель. Личность агрессивна и решительна, активно стремится решать проблемы и достигать целей, получая заряд энергии в конкурентных ситуациях. Достижение победы является доминирующей целью, основное внимание уделяется внешним конкурентам и положению на рынке.

Задача проблем. Человек сосредоточен на размышлениях о задачах и принятии решений, достижении результатов с помощью тяжелой работы. Лидерство основано на постоянных и здравых аргументах для достижения цели. Производительность активно поощряется.

Критерий производительности:

  • Доля рынка.
  • Достижение цели.
  • победить конкурентов.

Теория управления

Конкуренция повышает производительность.

Управление конкурентоспособностью на строительном предприятии может быть достигнуто следующими способами:

  1. поддержка конкурентоспособности и акцент на превышение показателей эффективности конкурентов.
  2. Постановка амбициозных целей, побуждающих подчиненных к достижению показателей эффективности выше стандартных.
  3. Повышение чувства конкуренции, чтобы помочь членам своего подразделения выполнять задачи на более высоком уровне, чем члены других подразделений.
  4. Поощрение членов команды к достижению конкурентоспособности мирового уровня в сфере услуг или производства продукции.
  5. Вера в то, что вся рабочая сила ориентирована на лучшее обслуживание клиентов.
  6. Облегчение и устранение климата агрессивности и напряжения энергии в их подразделении.
  7. Стимулирование активности сотрудников. Основа: мотивация и вдохновляющее влияние на людей с целью поддержания их активности, формирование стремления прилагать дополнительные усилия и стремление работать энергично.
  8. Мотивировать и поощрять членов команды делать свою работу лучше.
  9. Постоянная мотивация к интенсивной и настойчивой работе и высокой производительности труда.
  10. Расширение возможностей членов команды для ускорения создания атмосферы совместной собственности, которая заряжает энергией каждого.
  11. Постоянный мониторинг сильных и слабых сторон лучших проявлений конкурентоспособности в организации и предоставление работникам информации о характере наблюдений.
  12. Создание климата, который поощряет стремление отдельных лиц достичь более высоких показателей эффективности, чем общие, определяемые требованиями конкуренции.

Управление обслуживанием клиентов:

  1. сохранение ориентации на обслуживание клиентов, вовлечение их в бизнес компании и прогнозирование ожиданий потребителей.
  2. Наличие постоянного или частого личного контакта с внутренними или внешними потребителями.
  3. Обеспечение уверенности в том, что руководство способно оценить, насколько хорошо оправдываются ожидания клиентов.
  4. Повышение конкуренции в каждой бизнес-единице, поощрение других предоставлять услуги или производить продукты, которые удивят или порадуют потребителей, превзойдя их ожидания.
  5. Обеспечение постоянного сбора каждым подразделением информации о потребностях и предпочтениях потребителей.
  6. Вовлечение потребителей в процесс планирования и оценки работы отделов.

Вывод:

В курсовой работе рассматриваются вопросы совершенствования управления строительной организацией. Из приведенного примера строительной организации мы определили.

Состав работников по образованию характеризуется следующими данными: все руководители имеют высшее образование. Среди специалистов 50% имеют высшее образование, 50% имеют среднее специальное образование. Средний возраст руководителей и специалистов составляет 48 лет. Лидерские позиции занимают специалисты с большим практическим опытом работы в этом профиле, обладающие необходимыми организационными, деловыми, профессиональными и личными качествами, способные принимать правильные решения. Работник имеет среднее специальное образование.

Анализ движения работников показал, что среднесписочная численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом. Число людей, уволенных по собственному желанию в 2007 году, увеличилось на 4 человека по сравнению с 2006 годом. Число нанятых людей в 2008 году увеличился на 11 человек, чем в 2007 году. Количество работников, проработавших весь год в 2007 году, по сравнению с 2006 годом увеличилось на 11 человек.

Анализ уровня оплаты труда показал, что выручка от продаж в 2008 году увеличилась на 26181 тыс. Руб. по сравнению с 2007 годом. Среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2007 годом, а среднегодовая заработная плата на одного работника увеличилась на 33 рубля. Как видите, производительность труда также увеличилась на 253,2 тыс. Руб. Можно сделать вывод, что из-за увеличения численности персонала и снижения средней заработной платы, поскольку численность работников увеличилась на 21,62%, а средняя заработная плата - на 0,32%, темпы роста производительности труда снизились, поскольку ее увеличение составило 13,70%. и темпы роста выручки от продаж составили 38,29%, т. е. увеличилась нагрузка на работников, а заработная плата осталась прежней.

Как показывают приведенные выше данные, несмотря на то, что среднегодовая численность работников в 2008 году увеличилась на 8 человек по сравнению с 2008 годом, количество дней, отработанных 1-м работником, сократилось на 8 дней. Мы видим, что количество часов, отработанных одним сотрудником в 2008 году, увеличилось на 237 часов по сравнению с 2007 годом. А средний рабочий день увеличился на 0,42 часа.