Лидерство и руководство в организации

Предмет: Экономика
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 07.02.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой.
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу.

 

По этой ссылке вы сможете посмотреть на образец титульного листа реферата и научиться его оформлять:

 

Образец оформления титульного листа

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Методика определения стоимости функции проектируемого изделия

 

Метод ИКР. Метод фокальных объектов. Метод АВС-анализ

 

Агрессивность и агрессивное поведение молодежи

 

Аристотелевская физика – первая научная картина мира

 

Введение:

Стая птиц - это самодостаточное сообщество людей, которые следуют ряду поведенческих паттернов. У него есть лидеры и последователи, и иногда первому приходится возвращаться в массы, позволяя другому члену стаи взять на себя функцию "лидера". Интуиция подсказывает вам, когда птица становится лидером, а когда-членом команды. Из хаоса сотен птиц, одновременно взлетающих в небо, формируется упорядоченная система, организованная и мотивированная. Менеджеры могут применять метод "упорядоченного разрушения" из-за того, что коммуникация и мотивация проявляются не так, как традиционное мышление, а лидеры, ведущие организацию, ведут ее в правильном направлении.

Одним из важнейших вопросов современного бизнеса является вопрос управления. Менеджеры, наряду с сотрудниками компании и другими членами организации, торгуют в той или иной форме с человеком, а также участвуют в определенных действиях, побуждающих их влиять или не завершать товар, организацию. Влияние означает, что отношения между людьми не являются пассивными. Кроме того, они проводятся для конкретных целей. Поэтому влияние лидерских способностей и на других лежит. Предполагается, что руководитель вместе с другими членами команды направляет усилия на решение определенных задач.

Лидерство - это двусторонний процесс между людьми. Лидерство-это работа с "людьми" против административной бумажной работы или деятельности по решению проблем.

Лидерство, как и управление, в какой-то степени является искусством. Это может быть причиной того, что исследователи не смогли разработать или продемонстрировать теорию.

При правильном обучении менеджеры могут научиться выбирать стиль, соответствующий их ситуации. В некоторых ситуациях менеджеры могут сделать свою работу более эффективной, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, а также обеспечивая уход и поддержку. В других ситуациях менеджеры оказывают свое влияние, позволяя сотрудникам в определенной степени участвовать в принятии решений, а не создавать рабочую среду.

Руководство и организация руководства

Хотя лидерство является важным компонентом эффективного управления, эффективный лидер не всегда является эффективным менеджером одновременно. Об эффективности лидера можно судить по степени его влияния на других людей. Иногда эффективное руководство может вмешаться в работу формальной организации. Например, влиятельный неформальный лидер может ограничить производство рабочей силы или производить некачественные товары и услуги. Файли, хаус и Керр различают управление и лидерство: "управление - это процесс, в котором подчиненные оказывают влияние на членов группы, в то время как подчиненные мысленно и физически выполняют определенные задачи, выполняя формальные задачи, возложенные на них."

Руководитель становится руководителем организации в результате целенаправленных действий формальной организации-делегирования полномочий. С другой стороны, лидеры создаются не по воле организации, но они также могут повысить способность руководить людьми, делегируя им полномочия. Члены организации знают, что у них много знакомых, но их лидеры всегда были их ведомыми. Наконец, действия лидера не ограничиваются какой-либо властью или структурой. Очень часто лидер - это лидер, не имеющий никакой связи со своим формальным положением в иерархии.

Организационный лидер - это лидер и человек, который эффективно управляет подчиненными. Его цель состоит в том, чтобы влиять на других людей, чтобы они выполняли работу, возложенную на организацию.

В определении лидерства в организации многие авторы пытались четко выразить те особые элементы, которые вносит сам лидер. Например, Кац и Кан рассматривают лидерство как " воздействующий элемент, который появляется в дополнение к механическому выполнению повседневной работы организации. В своем определении понятия "лидерство" Питер Друкер развивает эту идею дальше: "лидерство - это способность поднять видение человека на более широкий уровень видения."

"Лидерство - это способность влиять на отдельных людей и группы и направлять их усилия на достижение организационных целей" (применительно к менеджменту).

Характеристики и качества руководителя

В первой попытке понять суть успеха лидера исследователи сосредоточились на его личностных характеристиках.

 

Характерными признаками являются индивидуальные особенности умственных способностей, морально-этические ценности, внешний вид и др.

 

В первых исследованиях на эту тему руководители, достигшие высшего ранга, то есть они сосредоточились на изучении великого. Идея была относительно проста: некоторые менеджеры сумели достичь "пустой высокой" высоты, выяснили индивидуальные качества и уже показали схожие характеристики в целом, это исследование обнаружило относительно слабую связь между характеристиками и успехом крупных организаций.

Помимо характерных черт, ученый проанализировал роль физических, социальных и трудовых качеств лидера. Но сами по себе они не имеют большого смысла. Какое качество или пригодность их набора зависит от обстоятельств, особенностей организации.

Изучение личностно психологических качеств, определяющих успешность управления, позволило выявить следующие необходимые качества и характеристики руководителя:

  • Доминирование - способность влиять на подчиненных;
  • Уверенность;
  • Эмоциональное равновесие и стрессоустойчивость;
  • Креативность, умение творчески решать задачи, высокий практический интеллект;
  • Стремление к достижению целей и компаний, умение идти на риск,готовность брать на себя ответственность за решение проблем;
  • Ответственность и надежность в выполнении поставленных задач, честность, верность данному обещанию и гарантии;
  • Независимость,самостоятельность в принятии решений;
  • Гибкое поведение в изменяющихся ситуациях;
  • Коммуникабельность, коммуникативные навыки, взаимодействие с людьми.

Для выяснения личностных ценностей и обоснованных личностных целей руководителю крайне важно добиться успеха в бизнесе, карьере отдельного человека.

Концепции лидерства

Лидер должен обеспечить, чтобы все остальные члены группы имели право принимать наиболее ответственные решения, затрагивающие их собственные интересы, определять направление и характер деятельности всей группы.

Он может быть официально назначен или не занимать официальную должность, но фактически руководит командой благодаря своим организаторским способностям. Лидер официально назначается извне, лидер назначается "снизу". Лидер хочет не только командовать и вести своих последователей, но и руководить ими, а последователи хотят подчиняться ему, а не просто следовать за лидером.

Лидер группы обладает ценностью, присущей группе и разделяющей разрешение ситуации, проблем и задач конкретной группы с наиболее важными личностными характеристиками для этой группы лидер подобен зеркалу группы, лидер появляется в этой конкретной группе и то, что есть группа, лидер подобен ей.

Человек, который является лидером одной группы, не обязательно становится лидером другой группы.

В основе таланта ведущих людей лежит целый комплекс социально-психологических качеств и свойств. Большую роль играет доверие и любовь масс к вождю. Доверие к лидеру - это признание его высоких заслуг, заслуг, силы, необходимости его действий, точности, эффективности. Это внутреннее соглашение с владельцем органа и намерение действовать в соответствии с его установками. Ведь вы можете заставить людей следовать за вами только в том случае, если нет средств принуждения на основе доверия. А доверие означает, что люди находятся во внутренней гармонии и единстве с лидером.

Лидер очень сильно зависит от команды. Группа с образом модели лидера требует, с одной стороны, истинного лидера, а с другой - способности выражать интересы группы. Только при соблюдении этого условия последователь хочет не только следовать за лидером, но и подчиняться ему.

 

Необходимым условием для лидерства является формальная власть конкретного лидера на различных уровнях и размерах, от государства и государственных групп до государственных учреждений, местных органов власти или общих социальных групп и движений, охраняемых законом.

 

Но во всех случаях лидер имеет социальную, психологическую и эмоциональную поддержку в обществе и в группе людей, которые следуют за ним.

Особенности лидерства

  1. Конструктивная функция - выражение общественного интереса к той или иной программе. Она должна быть направлена на удовлетворение притязаний как можно большего числа людей и групп, интересов всех или активного большинства общества, но другим в обществе эта идеальная установка вряд ли будет полностью реализована, особенно на практике. Но сама по себе она является условием лидерства и его успеха. Многие реформы и революции провалились из-за отсутствия своевременных, четких и хорошо продуманных политических программ, понятных обществу и доступных для реализации.
  2. Организационные функции - создание системы управления персоналом, собрание сторонников, планирование политических процессов и действий, практические аспекты политической деятельности. Лидер должен формировать аппарат, распределять обязанности, создавать условия для воспитания, продвижения и назначения руководителей, контролировать и регулировать отношения между ними, делать из них компромисс или выход.
  3. Координационная функция - координация направления деятельности государственных органов,учреждений и мероприятий. Лидеры должны привести свои решения и политический выбор в соответствие с общественным мнением в общепринятой системе ценностей общества.
  4. Интегрированные функции - объедините единомышленников, окружающую среду и общество вокруг программы лидера.

Обзор теории лидерства

Лидерство - это способность влиять на отдельных людей и группы людей, чтобы вдохновить их работать над достижением своих целей. Есть много способов, с помощью которых вы можете влиять на других и руководить людьми.

Теория лидерства определяет и пытается предсказать, почему характеристики лидерства наиболее эффективны. Мы являемся универсальным магазином для всех ваших потребностей в интернет-маркетинге.

Подход с точки зрения личностных качеств

Лидерство стало предметом исследования, когда менеджмент впервые был изучен в начале двадцатого века. Но только в 1930-1950-е годы были впервые проведены массовые и систематические исследования лидерства. Эти ранние исследования были направлены на выявление черт эффективного менеджера и личностных качеств. Согласно теории личного лидерства, также известной как Теория великого человека, лучшие лидеры обладают определенным набором общих личностных качеств, если можно выявить эти качества, развивая эту идею, то люди могут культивировать их в себе и научиться становиться эффективными лидерами. уровень интеллекта и знаний, внушительная внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социально-экономическое образование, высокая самоуверенность. В 40-е годы ученые начали изучать собранные факты о личностных качествах и взаимоотношениях лидеров. К сожалению, они, конечно же, не пришли к единому мнению относительно ряда качеств, отличающих главного лидера. В 1948 году Стогдилл провел всесторонний обзор исследований в области лидерства, в котором он обнаружил, что изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты, в которых он обнаружил, что лидеры в целом отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием, социально-экономическим статусом. Но Стогдилл также отметил, что эффективные менеджеры проявляют разные личностные качества в разных ситуациях. Затем он пришел к выводу, что современные ученые-бихевиористы согласились бы: "человек есть человек только потому, что он обладает определенным набором личностных качеств."

Вывод о том, что не существует такого набора личностных качеств, которым обладают все эффективные менеджеры, часто доказывает, что эффективность лидерства носит ситуативный характер, но сам Стогдилл считает, что его точка зрения недостаточно подчеркивает личностные качества лидерства. Он утверждает, что существуют убедительные доказательства того, что в различных ситуациях требуются разные способности и качества. Хотя он не стремится вернуться к личностному подходу к лидерству, Стогдилл говорит: "структура личностных качеств менеджера - это личные качества его подчиненных, их деятельность и их действия.""

Подход к поведению

Деятельностный подход - это создание основы для классификации стиля лидерства или поведения. Она стала полезным инструментом для понимания сложности основных вкладов и руководства. Разочарование в личностном качественном подходе к лидерству усилилось в то же самое время, когда поведенческие школы начали приобретать силу теории управления. Такой второй подход будет являться ведущим в исследовании лидерского поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личностными качествами лидера, а его поведением по отношению к подчиненным. Таким образом, мы проанализировали понятие "стиль руководства" и обнаружили, что авторитарный стиль, демократический стиль, либеральный стиль, рабочий стиль, ориентированный на людей стиль.

В то время как поведенческие подходы продвинули вперед исследования лидерства, сосредоточившись на реальных действиях лидеров, которые хотят побудить людей к достижению организационных целей, ранние авторы активизма склонялись к тому, чтобы видеть лидеров, которые вели себя демократически и считали других наиболее эффективными в современных организациях. Однако, подводя итоги исследования с использованием данного подхода, группа авторов отмечает, что "единого" оптимального "стиля лидерства" не существует. Эффективность стиля зависит от характера конкретной ситуации,и когда ситуация меняется, соответствующий стиль также очень вероятно изменится. Необходим общий ситуационный подход руководства автора и ученого-бихевиориста. "Оптимальный" стиль руководства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход личностного характера, ни поведенческий подход, с одной стороны, не должны определять логическую корреляцию между личностной природой или поведением менеджера и, с другой стороны, эффективностью. Напротив, они являются неотъемлемой составляющей успеха. Однако более поздние исследования показывают, что важную роль в эффективности управления могут играть дополнительные факторы. К таким ситуационным факторам относятся потребности и личностные качества подчиненных, характер поставленной задачи, требования и влияние внешней среды, информация, доступная руководителю.

Вот почему мы используем современную теорию лидерства. Современные ученые пытаются определить стиль поведения и личностные качества, которые наиболее подходят для конкретной ситуации. Результаты их исследования должны выбирать различные методы лидерства в соответствии с характером конкретной ситуации, так что разные обстоятельства требуют разной организационной структуры, это дело другое лидер должен быть лидером.

Однако, чтобы понять причину, ситуационный подход нуждается прежде всего в лидерстве. Во-первых, это лидерство, ориентированное на лидерство поведенческого подхода.

Подход к поведению

Ключевым вкладом поведенческого подхода в теорию лидерства является анализ и категоризация стиля лидерства, т. е. того, как лидер ведет себя со своими подчиненными.

В дополнение к разделению традиционной системы права, т. е. стиля на авторитарный, демократический и либеральный, основное внимание уделяется работе, ориентированной на людей, и лидерству.

Стиль лидерства также рассматривается с точки зрения четырехмерной системы рекут, а также с точки зрения двумерной интерпретации стиля лидерства.

Стиль управления - это относительно устойчивая система методов,приемов и форм практической деятельности руководителя.

Кроме того, под стилем управления понимается манера и методы поведения руководителя в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

Большинство исследователей придерживаются особого стиля руководства:

  • Авторитарный стиль (директива);
  • Демократический стиль(коллегиальный);
  • Либеральный стиль (попустительский или анархический).

Авторитарный стиль управления характеризуется централизацией управления, доминированием единоличного управления. Во всех случаях, требующих отчета, его решения принимаются отдельным лицом или отдельным лицом. Он не прислушивается к мнению команды и сам все определяет в команде. Доминирующими методами управления являются командование, наказание, речь, выговор и лишение различных интересов. Контроль очень строгий и детальный, лишающий инициативы подчиненных. Интересы дела ставятся гораздо выше интересов народа, преобладают резкость общения и грубость. Авторитарный стиль управления оказывает негативное влияние на морально-психологический климат,приводит к инициативности, самоконтролю и значительному снижению ответственности сотрудников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и его заместителями,руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда находит мнение коллектива по важным производственным вопросам и принимает коллективные решения. Члены команды регулярно и своевременно получают уведомления о важных вопросах. Общение с сотрудниками осуществляется в дружеской и внимательной манере в виде просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу; заказы применяются по мере необходимости. Руководитель поощряет благоприятный психологический климат в коллективе и защищает интересы подчиненных.

Автократам свойственны деспотизм и стереотипное мышление. Все новое воспринимается не очень внимательно или вообще не воспринимается. Все силы сосредоточены только в его руках. Даже расстановка людей во время митинга подчинена его идеологии, поэтому все должны быть всегда на виду (рис. 1А). Подчиненные в этом случае хотят избежать тесного контакта с таким руководителем, поэтому это создает напряженную ситуацию.

Менеджеры, которые в основном используют демократический стиль, стараются решить как можно больше проблем оптом. В общении с подчиненными он вежлив, дружелюбен и находится в постоянном контакте. Когда проводится деловая встреча, ее обычно помещают в середину группы. Различные проблемы, такие как эта спокойная атмосфера.

Как видно из рисунка, приемы и методы воздействия на подчиненных деспотов и демократов существенно различаются. Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия менеджеров в управлении коллективом. Такой лидер находится либо "на потоке", ожидая указаний сверху, либо требуя, либо находясь под влиянием команды. Предпочитайте не рисковать, "держать голову опущенной", старайтесь избегать разрешения просроченных споров и снижать свою личную ответственность. Он оставляет работу на прежнем месте и редко берет ее под свой контроль. Такой стиль руководства отдает предпочтение творческому коллективу, сотрудники которого отличаются самостоятельностью и креативностью.

Лидерство сосредоточено на работе и людях

Вы можете сортировать стили лидерства, сравнивая автократическую и Демократическую преемственность. Рансис Ликерт и его коллеги разработали альтернативную систему, сравнивая группы высокой производительности различных организаций с группами низкой производительности. Они считали, что разница в производительности может объяснить стиль руководства. Точно так же лидеры групп с высокой и низкой производительностью были классифицированы по континууму, сосредоточенному на других задачах, связанных с ориентированной на людей экстремальной работой. Этот континуум показан на рисунке

Лидерство и руководство в организации

«Континуум стилей лидерства Лайкерта»

Менеджер, ориентированный на работу, также известный как менеджер, ориентированный на решение задач, является классическим примером руководителя, ориентированного на работу, который в первую очередь проектирует задачи и разрабатывает системы вознаграждения для повышения производительности Тейлор. Она вознаграждала работников, которые выстраивали задачи по принципу технической эффективности и тщательно превышали квоту, рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

Напротив, главная забота менеджера, ориентированного на личность, - это люди. Он или она фокусируется на повышении производительности труда путем улучшения отношений.

Менеджеры, ориентированные на людей, ценят взаимную поддержку, позволяя сотрудникам максимально участвовать в принятии решений, избегая небольших спонсорских взносов и повышая производительность подразделения.

Он будет активно учитывать потребности подчиненных, решать проблемы и стимулировать профессиональный рост. По сути, личностно-ориентированный менеджер работает аналогично менеджеру, который привлекает работников для участия в управленческих должностях. Основываясь на их собственных исследованиях, стиль руководства Likert неизменно либо ориентирован на работу, либо дружелюбен к человеку. Не было ни одного менеджера, который бы проявил оба эти качества в значительной степени и одновременно.

Результаты также показали, что почти во всех случаях стиль управления, ориентированный на людей, способствовал повышению производительности труда. Затем ученые-бихевиористы обнаружили, что некоторые стили менеджеров ориентированы как на работу, так и на человека. Кроме того, в силу характера ситуации, человекоцентрированный стиль не всегда повышал производительность труда и не всегда был оптимальным поведением руководителя.

Четыре системы Лайкерта

Впоследствии его собственные исследования привлекли Лайкерта. Это основные системы стиля руководства. Он надеялся, что четыре системы, показанные на рисунке 3, помогут классифицировать поведение офицеров. Необходимо понимать, что в континууме стилей управления существуют промежуточные варианты. Читая описания этих систем, можно увидеть, что они различаются по степени авторитарности и демократичности стиля, необходимого для воздействия на людей для достижения организационных целей.

Лидерство и руководство в организации

«Стили лидерства Лайкерта»

Лайкерт описывает систему 1 офицер, как эксплуататорской и авторитарной. Эти лидеры обладают характеристиками диктаторов. Система 2 называется благожелательной и авторитарной. Эти менеджеры способны поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, в то время как подчиненные ограничены, но они могут участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением, а в некоторых случаях и наказанием. В общем, в системе 2 администратор соответствует типу благожелательного деспота.

Менеджеры в системе 3, называемой системой советников, проявляют значительное доверие к своим подчиненным, но они не совершенны. Существует определенный уровень взаимного общения и доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются сверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 включает в себя групповое принятие решений и участие сотрудников в принятии решений. По мнению Риккерта, это самый эффективный метод. Эти менеджеры достаточно доверяют своим подчиненным, чтобы быть мишенью. Отношения между руководителем и подчиненными складываются дружеские и доверительные. Процесс принятия решений очень децентрализован. Коммуникация является двусторонней и нетрадиционной. Лидер ориентирован на человека, а не на руководителя рабочей системы 1.

Исследования Риккерта показали, что наиболее эффективные низовые менеджеры в первую очередь обращали внимание на человеческую сторону проблем, с которыми сталкивались их подчиненные, создавая отношения, основанные на взаимной поддержке, они тщательно делили своих подчиненных на производственные группы и ставили перед ними сложные задачи. Они использовали групповое лидерство вместо традиционных разговоров один на один с подчиненными.

Двумерная интерпретация стиля руководства

Результаты работы Лайкерта и Макгрегора дали мощный импульс использованию стиля лидерства, основанного на участии в принятии решений сотрудниками. Однако многие руководители-практики были разочарованы результатами перехода к ориентированному на людей стилю управления. Начиная с 1945 года группа ученых, работающих под эгидой отдела бизнес - исследований Университета штата Огайо, провела всестороннее исследование лидерства, и одна из причин этого разочарования выявила серьезную ошибку в концепции разделения менеджеров на тех, кто сосредоточен только на работе или только на людях. Они обнаружили, что автократические лидеры могут быть более озабочены человеческими отношениями, уделяя больше внимания самой работе, но в то же время не будучи демократичными.

Группа Университета штата Огайо разработала систему, в которой поведение руководителя классифицируется по двум параметрам структуры и внимания к деталям. Согласно этой точке зрения, менеджеры могут влиять на людей своими действиями. Структура подразумевает такие действия, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и ее отношения с ней. Внимание к подчиненным означает действия, которые влияют на людей, апеллируя к более высокому уровню потребностей, выстраивая отношения, основанные на доверии, уважении, теплоте, лидерстве и уважении очень важно отметить, что уважение не является внешним выражением типа "похлопывания по спине". Некоторые из общих действий, в том числе уделение внимания подчиненным, показаны на таблице.

Лидерство и руководство в организации

Оказывается, люди могут работать с подчиненными и с разной степенью внимания относиться к проблеме структурирования; в пособии четыре возможных набора этих элементов 4. Лучшие показатели были связаны с менеджерами, которые имели оба типа поведения, но более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

Лидерство и руководство в организации

«Комбинации размерностей стилей руководства по классификации университета Огайо»

Ситуационный подход

Неспособность предыдущих исследователей найти последовательную связь между стилем руководства, удовлетворенностью и результативностью, одним или несколькими дополнительными факторами, найти все эти факторы, теоретики стали обращать внимание на всю ситуацию, а не только на руководителя и исполнителя. Оказывается, что это трудно, потому что есть много случаев теории управления. Однако было разработано так,что модель четырех ситуаций помогла понять тонкости процесса лидерства:модель лидерской ситуации Фидлера, сказал Митчелл.

Статус модели Фидлера

Первая попытка объяснить феномен лидерской эффективности зависит от параметров выполнения поставленной задачи. Более поздние работы уже использовали два критерия, но все же, используя два критерия, они ориентируются в основном на поведение менеджера, не принимая во внимание другие переменные.

Модель Фидлера явилась важным вкладом в дальнейшее развитие теории, поскольку она сосредоточилась на ситуации и выделила три фактора, влияющих на поведение лидера. Перечисленные факторы:

  1. отношения между менеджером и членами команды. Они означают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к руководителю и влечение к исполнителю личности руководителя.
  2. Структура задач. Она подразумевает знакомство с задачей, ясность ее формулировки и структуры, а также отсутствие двусмысленности или структурированности.
  3. долг и власть. Это и объем юридических полномочий, связанных с должностью руководителя, который дает возможность использовать вознаграждение, и уровень поддержки, которую формальная организация оказывает руководителю.

Фидлер считает, что хотя каждая ситуация имеет свой собственный стиль лидерства, стиль конкретного лидера, как правило, постоянен. Поскольку Фидлер предполагает, что человек не может соответствовать стилю руководства государством, он ставит лидера в положение, наиболее подходящее для стабильного стиля руководства, который обеспечивает правильный баланс между требованиями ситуации и личными качествами руководителя, что приводит к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества менеджера, Фидлер провел расследование. Он обращается к определенным сотрудникам,дает им портреты людей, чьи личные качества наиболее неблагоприятны для них (наиболее предпочтительными коллегами являются НПС), и они хотят работать.

По словам Фидлера:

Человек, который дает относительно мягкое описание NPC, обычно уступчив, ориентирован на человека и внимателен к настроению своих подчиненных. И, наоборот, кто описывает НПС в неблагоприятном ключе, то есть НПС в его глазах имеет низкий рейтинг, в современной терминологии Юг удерживает бразды правления, и выполнение поставленной задачи дается нелегко."

По словам Фидлера, менеджер, имеющий высокую репутацию по стандартам NPC, имеет личную базу и взаимопомощь в отношениях с коллегами, а человек, имеющий низкий рейтинг-с ориентацией на работу.

Как показано на рисунке 5, отношения между менеджером и членом команды могут быть хорошими или плохими, задачи могут быть структурированными и неструктурированными, а должностные обязанности менеджера могут отличаться от их сочетания в трех измерениях в зависимости от потенциального стиля руководства. Ориентированные на решение задач менеджеры или низкорейтинговые НПС наиболее эффективны в ситуациях 1, 2,3 и 8, но обратите внимание, что ориентированные на отношения менеджеры или высокорейтинговые НПС хорошо работают в ситуациях 4, 5 и 7.

Лидерство и руководство в организации

«Как меняется стиль эффективного руководства в зависимости от ситуации»

Из восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В нем задача хорошо структурирована,ответственность за работу большая, а отношения между руководителем и его подчиненными тоже хорошие, так что создается наибольшая возможность оказывать влияние. Ситуация 8, напротив, не самая выигрышная,поскольку полномочия по исполнению обязанностей невелики,отношения с подчиненными плохи, а задачи не структурированы. Интересно, что исследования Фидлера показывают, что наиболее эффективными стилями лидерства в обоих этих крайних случаях являются целевые установки.

Как и все другие модели, Модель Фидлера не имеет недостатков и не получает полной поддержки со стороны других теоретиков. Но предел заключается в том, что это не пустая трата управленческой практики. Решив, что ориентированный на решение задач стиль руководства будет наиболее уместен в наиболее или наименее благоприятной ситуации,и по словам одного из личностно ориентированных звездных авторов, "ситуационный подход Фидлера - это отличный способ подчеркнуть важность взаимодействия менеджеров, исполнителей и ситуаций." Его подход предостерегает от простого взгляда, что существует единый оптимальный стиль руководства, не зависящий от ситуации. Кроме того, данные, полученные в результате многочисленных исследований, свидетельствуют о том, что ситуационный подход может оказать практическое влияние на выбор, трудоустройство и расстановку руководителей. Очевидно, что ситуационный подход уже состоялся и продолжает вносить существенный вклад в понимание концепции лидерства."

Подход «путь—цель» Митчела и Хауса

Другая модель ситуационного лидерства, подобная модели Фидлера, была разработана Теренсом Митчеллом и Робертом Хаусом. Их подход "дорога к цели" также указывает на необходимость применения к руководителю стиля руководства, наиболее подходящего для данной ситуации.

В сущности, подход "путь-цель" пытается объяснить влияние действий менеджера на мотивацию сотрудников, их удовлетворенность и продуктивность. Этот подход заключается в том, как менеджер может повлиять на организацию, чтобы помочь своим подчиненным достичь своих целей. Обсуждая этот подход, профессор Хаус отмечает, что менеджеры могут влиять на своих подчиненных. Она также объясняет средства достижения этой цели, устраняет препятствия и ловушки и увеличивает возможности для личного удовлетворения на пути к получению прибыли."

Ниже приведены методы, с помощью которых менеджеры могут влиять на методы и средства достижения своих целей:

  1. Объяснение того, что ожидается от подчиненных.
  2. Я думаю, это хорошая идея, - сказал он.
  3. Направляйте усилия подчиненных на достижение поставленной цели.
  4. Создайте подчиненные потребности, которые входят в компетенцию руководителя и которые он может удовлетворить.
  5. Удовлетворяйте потребности подчиненных, когда цель достигнута.

Во-первых, и даже больше, это инструментальный стиль поддержки модели стилю руководства этого журнала. Стиль поддержки аналогичен личностно-ориентированному или ориентированному на отношения стилю. Стили инструментов схожи с рабоче-ориентированными или рабоче-ориентированными стилями.

Стиль поддержки мы обычно находим у дружелюбных и управляемых менеджеров, которые заботятся о статусе, благополучии и потребностях своих подчиненных. Не лидер в работе, но более интересный, даже для небольших вещей, с которыми нужно иметь дело, в то время как использование равных в качестве основного ингредиента облегчает общение. Инструментальный стиль лидерства говорит подчиненным, что они хотят делать, что делать и как конкретно это делать, а далее руководитель группы устанавливает график работы, поддерживает определенные стандарты работы и просит подчиненных следовать правилам, стандартам и процедурам.

Позже домашний профессор включил стиль, который поощрял подчиненных участвовать в принятии решений, а также стиль, ориентированный на достижение результатов. Стиль, поощряющий участие, характеризуется тем, что руководители делятся информацией с подчиненными и принимают решения, используя свои собственные идеи и предложения.

При рассмотрении ситуационного подхода к управлению, в свете этого подхода, существует широкий спектр воздействий на управление с учетом того, что управление может быть улучшено путем изменения одной из его переменных.

Например, организация имеет широкий спектр возможностей для повышения эффективности работы менеджеров, которые не были осведомлены о взаимоотношениях между менеджерами и руководителями, воспринимающими менеджмент как управление:

  • Переформируйте группу на основе критериев личной совместимости. Например, если сотрудник, который хочет сделать усилие, чтобы быть направленным кем-то, получает менеджера, который использует ориентированный на задачи стиль управления, то менеджеру и его подчиненным будет предоставлен ориентированный на задачи стиль управления;
  • Перепроектировать задачу, чтобы сделать ее более или менее структурированной. Это позволит привести ситуацию в соответствие с ориентированным на решение задач стилем или стилем, ориентированным на человека;
  • Изменение должностных полномочий руководителя. Расширение вашей способности получать награды облегчает использование ориентированного на задачи стиля. Ограничение ответственности за работу более целесообразно для сотрудников данной организации, необходимо назначать задачи в стиле с акцентом на человеческие отношения, что способствует реализации ее целей;
  • Другие факторы, такие как уровень затрат и технические детали, могут затруднить такие изменения или сделать их практически непригодными для использования.

Лидерство, как и любой другой процесс управления, является лишь одним из аспектов усилий группы по достижению ее целей. Большое внимание уделяется консультациям.

Ориентированный на достижение стиль характеризуется постановкой целей, которые являются достаточно напряженными для подчиненных и ожидают, что они будут работать в меру своих возможностей. Они также напоминают вам о необходимости постоянно улучшать индивидуальные показатели. В то время как руководитель стремится достичь высокой производительности, он также старается внушить доверие подчиненным, которые способны работать очень эффективно.

Как и в случае с моделью Фидлера, необходимы дополнительные исследования для обоснования подхода "пас-цель". Исследователи в этих областях обычно приходят к выводу, что полученные результаты обнадеживают. Но эта теория не является окончательным ответом на вопрос об эффективности лидерства. Этот феномен управления очень важен и сложен, поэтому по возможности вряд ли стоит ожидать универсального подхода к лидерству в ближайшие годы.

Теория жизненного цикла

Пол Херси и Кен Бланчард разработали теорию лидерских ситуаций, названную теорией жизненного цикла. Зрелость не должна определяться в возрастной категории. Зрелость индивидов и групп предполагает умение брать на себя ответственность за свои действия, стремление к достижению поставленных целей, образование и опыт, связанные с конкретными выполняемыми задачами. Согласно Херши и Бланшару, понятие зрелости - это не постоянное качество человека или группы, а скорее особенность конкретной ситуации. Другими словами, отдельные люди и группы демонстрируют различные уровни "зрелости" в зависимости от поставленной задачи. Поэтому изменение его поведения зависит от относительного промежутка времени. Исходя из этой субъективной оценки, менеджеры определяют зрелость конкретного человека или группы, оценивая стремление к достижению, способность брать на себя ответственность за свои действия,уровень образования и прошлый опыт работы в поставленных задачах.

Лидерство и руководство в организации

«Ситуативная модель руководства Херси и Бланшара»

Есть четыре стиля лидерства, соответствующие определенному уровню зрелости исполнителя. Первый стиль S1 требует от менеджера сочетать большую степень сосредоточенности на задачах и меньшую степень сосредоточенности на человеческих отношениях. Подходит для менее зрелых подчиненных (мл). Такой стиль здесь уместен, потому что подчиненные не могут отвечать за определенные задачи и требуют соответствующих инструкций, указаний и строгого контроля.

Второй стиль S2 - "продавать" - означает, что стиль менеджера одинаково и очень сосредоточен как на задаче, так и на отношениях. В этой ситуации подчиненные хотят взять на себя ответственность, но они не могут взять на себя ответственность, потому что у них средняя зрелость (м2). Таким образом, руководитель выбирает целеустремленное поведение и дает конкретные указания подчиненным о том, что делать и как это делать. В то же время руководитель поддерживает его желание и энтузиазм выполнить поставленную задачу под свою ответственность.

Третий стиль S3 характеризуется умеренно высокой степенью зрелости (MH). В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят брать на себя ответственность за выполнение поставленной задачи. Для руководителей с низкой степенью целеустремленности и высоким уровнем человеческих отношений наиболее приемлемым стилем является то, что подчиненные знают, что и как нужно делать, но они также должны быть готовы и осознавать свое участие в этой работе. Руководитель может повысить мотивацию и вовлеченность подчиненных, предоставив им возможность участвовать в принятии решений или помогать им, не давая указаний.

Стиль S4 характеризуется высокой степенью зрелости (M4). В этой ситуации подчиненные могут быть привлечены к ответственности. Здесь стиль делегирования является наиболее подходящим, и действия менеджера могут быть сосредоточены на задачах и взаимоотношениях. Этот стиль не нуждается в поддержке или руководстве, потому что в ситуациях, когда есть зрелые исполнители, подчиненные знают, что делать и как это делать, и осознают свою продвинутую вовлеченность в задачу, они могут делать все это по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели Hersey, такой обзор позволит вам рекомендовать модель жизненного цикла и гибко адаптировать ее к вашему подходу. Однако, как и другие модели лидерства, она не является общепринятой. Критика высветила отсутствие последовательного способа измерения зрелости; простое разделение стиля на "давать направление", "продавать", "присоединяться" и " делегировать"; и отсутствие подотчетности для администраторов.

Модель принятия решений руководителем Врума—Йеттона

Другой статусной моделью лидерства была модель, разработанная Виктором Врумом и Филиппом Йеттоном.

Модель принятия управленческих решений Vroom-Yetton фокусируется на процессе принятия решений. По мнению авторов этой модели, существует пять стилей лидерства, которые могут использовать менеджеры, в зависимости от того, в какой степени подчиненные могут участвовать в принятии решений. Эти стили показаны в таблице 17.2.

Стили принятия решений по Вруму—Йеттону

Лидерство и руководство в организации

Эти пять стилей начинаются с автократического стиля принятия решений (AI и AII), за которым следует консультативный стиль (CI и CII), и в конечном счете лучший с полным участием (GII) применение каждого из этих стилей зависит от особенностей ситуации или проблемы.

Модель Врума-Йеттона отличается от трех других ситуационных моделей тем, что она фокусируется на принятии решений, но оптимальный стиль, подчеркивающий отсутствие универсальных оптимальных способов воздействия на подчиненных, зависит от изменяющихся переменных ситуации принятия решений.

Как и другие теории ситуации, модель Врума-Йеттона получила полную поддержку и критику. Это требует дальнейшего обоснования и уточнения.

Обсуждая вклад этого подхода, Хэмптон, Саммер и Вебер отмечают, что он включает в себя:

Четкое изложение того, что ожидается от руководства: качественное решение, выраженное в категории продуктивности и результативности деятельности организации; вся модель, в которой должны осуществляться вышеперечисленные решения, направлена на объяснение того, как принимать и исполнять решения, а не как добиваться эффективности и удовлетворенности подчиненных.

Поэтому различные ситуационные модели помогают понять необходимость гибкого подхода к управлению. Для того чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен иметь хорошее представление о подчиненных и их возможностях, характере задач, их потребностях, полномочиях и качестве информации. Но даже если вы хорошо знаете все вышесказанное, очень легко ошибиться в суждениях о людях. Поэтому руководитель всегда должен быть готов пересмотреть свое решение и при необходимости соответствующим образом изменить стиль управления.

Очень немногие из тех, кто выбрал управленческую карьеру, готовы оставаться на одной и той же работе в течение многих лет. Многие из них активно добиваются продвижения на более ответственные должности. Менеджер, который выбирает тот или иной стиль руководства и строго ему подчиняется,так как этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом,должен отличаться на более высоком посту.

Конечно, некоторые люди обладают более структурированной личностью, чем другие, и некоторые не способны реагировать на различные ситуации, требующие изменения поведения. Необходимы дальнейшие исследования в этой области, но предыдущие исследования показали, что эффективные менеджеры гибки, меняя стили работы.

Менеджер, который не работает в своей стране, должен быть особенно осведомлен о культурных ограничениях того или иного стиля руководства. Исследования показывают огромные различия в стилях лидерства, предпочитаемых в разных странах. Он предоставляет информацию для размышления, что особенно важно в современном мире многонациональных компаний.

Менеджер, который хочет работать максимально эффективно, чтобы получить все возможное от своих подчиненных, является лидером любого стиля на протяжении всей своей карьеры, скорее, менеджер должен научиться использовать все стили, методы и виды воздействия, которые наиболее подходят для конкретной ситуации.

Новые подходы к руководству

Трансанкционнфе руководители

Традиционная функция процесса управления лидерством называется трейдингом. Действия менеджера по тансакции объясняют сотрудникам характер задач и задач работы, создают структуры, обеспечивают вознаграждение, привлекают внимание сотрудников и удовлетворяют социальные потребности сила трансакционного менеджера заключается в реализации управленческой функции. Они трудолюбивы, терпеливы, обладают ясным умом и гордятся своей хорошо налаженной и эффективной работой. Как правило, торговые лидеры акцентируют внимание на безличных аспектах трудового процесса: планировании, графике, бюджете. Они обладают высокоразвитым чувством долга перед организацией и необходимостью соблюдать ее правила и предписания.

Харизматический лидер

Администраторы этого типа отличаются способностью менеджера транзакций. Харизматичный лидер может мотивировать сотрудников заниматься более интенсивной деятельностью, чем обычно. Харизматичные менеджеры делают транзакционные менеджеры и харизматические уровни лидерства предсказуемыми по сравнению со способностью их сотрудников достигать высоких результатов, убеждать их в том, что интересы отделов и организаций согласуются с потребностями их сотрудников. Они держатся за идеи, которые создают атмосферу перемен, вдохновляют и вдохновляют, и не жалеют усилий для того, чтобы люди стремились к достижению высоких целей. Харизматичный лидер может оказывать эмоциональное воздействие на своих подчиненных, настаивать на идее, иметь видение будущего, доносить его до сотрудников, и он будет делиться общими идеями.

Трансформирующие лидеры

Трансформирующий лидер во многом похож на харизматичного лидера, но обладает особой способностью к инновациям и переменам. Трансформирующий лидер будет руководить организацией в период серьезных стратегических изменений. Они обладают способностью направлять трансформацию целей, структур и управления человеческими ресурсами. Они опираются на такие факторы, как обмен мировоззрениями, ценностями и идеями, а также создают общую платформу для привлечения сторонников перемен на свою сторону.

Интерактивные руководители

По мере того как женщины переходят на руководящие должности в организациях, становится все более очевидным,что у них будет другой стиль руководства, чем у мужчин, и в сегодняшней напряженной корпоративной среде мужчины склонны быть конкурентоспособными и индивидуалистичными, предпочитая работать в вертикальной иерархии. Часто их стиль руководства бизнесом (например, трейдингом) зависит от их рабочего места, от того, чему подчиняются их подчиненные.

Женщины-менеджеры обладают схожими качествами, но они все еще склонны демонстрировать взаимное поведение и подчеркивать его. Все члены команды участвуют в консенсусе по достижению Инэ, углубляют свое взаимодействие и взаимопонимание. Концепция интерактивного лидерства основана на идее, что стремление к достижению целей организации повышает способность сотрудников достигать своих личных целей.

Сервичные руководителм

Концепция управления как сервиса, обслуживания и управления предполагает, что управление основано на заботах менеджера об удовлетворении потребностей сотрудников. Цель сервисного менеджмента - мотивировать сотрудников к работе, достижению поставленных целей и решению стоящих перед компанией задач.

Управление услугами играет особую роль в обучении организаций, потому что свобода творчества и естественное стремление означает обучение.

Современная теория менеджмента уделяет особое внимание проблеме лидерства в организации. Этой теме посвящено множество исследований и публикаций.

Вопросы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Лидерство, с одной стороны, рассматривается как наличие у человека определенного набора качеств, обусловленных влиянием или влиянием на других людей, а с другой стороны, лидерство-это специфический тип лидерства, направленный на побуждение людей к достижению общей цели, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников.

Заключение

Есть определенные человеческие качества, которые формируют основу организаторских способностей. Эти качества не зависят от опыта работы сотрудника, поэтому он может быть лидером уже в относительно раннем возрасте.

Подход к исследованию лидерства зависит от сочетания трех ключевых переменных, которые привлекают внимание современных исследователей: лидерские качества, лидерские качества, а также характеристики и поведение последователей играют важную роль в этом процессе. Каждый подход обеспечивает свое собственное решение проблемы эффективного лидерства. Но вы не можете выбрать один подход или стиль, который подходит вам лучше всего. Для эффективного лидерства лидеры объединяют разные стили и используют разные подходы.