Культура и структура организации

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 02.06.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Квалификационные требования к персоналу
Собеседование с целью отбора претендентов
Процесс управления персоналом
Управленческие роли в процессе управления персоналом


Введение:

Растущий динамизм и волатильность бизнес-среды создают необходимость для организаций постоянно общаться с партнерами, потребителями и сотрудниками. Рост образования, квалификации, осведомленности работников и общественности в целом требует от руководства использования более сложных и изощренных методов управления.

Для управления событиями уже недостаточно управлять поведением людей. Сегодня необходимо управлять тем, что люди думают и чувствуют, формировать общественное мнение и настроение. Такое управление предполагает установление целенаправленных систематических связей с различными группами населения - с партнерами, с широкой общественностью и средствами массовой информации, с местным сообществом и правительственными учреждениями, с финансовым сообществом и, конечно же, с сотрудниками. При работе с последним необходимо создать единую систему ценностей, норм и правил, то есть корпоративную культуру, которая позволяет вам добиться эффективной работы, сосредоточиться на достижении целей компании и самореализации для сотрудников. самих себя.   

Менеджмент и корпоративная культура взаимосвязаны. В то же время управление не только соответствует культуре организации, сильно зависит от нее, но и влияет на формирование и адаптацию культуры к новой стратегии. Поэтому менеджеры должны уметь управлять культурой своей организации.  

Корпоративная культура - это новая область знаний, которая является частью ряда наук управления. Он также возник из относительно новой области знаний - корпоративного управления, которая изучает общие подходы, принципы, законы и закономерности в управлении крупными и сложными организациями. 

Основная цель корпоративной культуры как явления - помочь людям более продуктивно выполнять свои обязанности в организациях и получать от этого больше удовольствия. А это, в свою очередь, приведет к улучшению показателей экономической эффективности организации в целом. В конце концов, сплоченная команда, движимая единой целью, работающая как хорошо отлаженный механизм часов, принесет гораздо больше пользы, чем, например, «сообщество смущений и колебаний». И эффективность бизнеса для организации является наиболее важным показателем, без сомнения об этом. Очевидно, что влияние корпоративной культуры организации на нее огромно, что объясняет важность темы курсовой работы.    

Целью данной курсовой работы является рассмотрение корпоративной культуры и ее влияния на деятельность организации.

В рамках этой цели были поставлены следующие задачи:

  1. Изучить теоретические основы исследования: понятие, структура и виды корпоративной культуры.
  2. Определите факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры.
  3. Рассмотрим мировой опыт формирования корпоративной культуры.

Корпоративная культура была выбрана в качестве объекта исследования, поскольку умелое управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что вызывает к ней повышенный интерес.

Предметом исследования, соответственно, стало влияние корпоративной культуры на управление организацией.

Теоретические основы корпоративной культуры в организации обслуживания

Понятие и роль корпоративной культуры в организации обслуживания

Сегодня существует довольно много определений «корпоративной культуры». Различные термины используются для описания этого понятия: «корпоративная культура», «организационная культура», «бизнес-культура», «бизнес-культура», «внутренняя культура компании». Корпоративная культура представляет собой систему ценностей и убеждений, разделяемых всеми сотрудниками фирмы, которая предопределяет их поведение, характер жизни организации.   

Любое коммерческое предприятие, каждая организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является организационная (или корпоративная) культура: то, ради чего люди стали членами этой организации; как выстраиваются отношения между ними, какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое из того, что обычно приписывают ценностям и нормам. Культура не только отличает одну организацию от другой, но и предопределяет успех ее функционирования и выживание в будущем. Термин «корпоративная культура» был впервые использован немецким фельдмаршалом и военным теоретиком Мольтке, характеризуя отношения между офицерами. Правила поведения, как письменные, так и неписаные, были сформированы в профессиональных сообществах еще в средневековых гильдиях, и нарушение этих правил может привести к исключению их членов из сообществ. Профессиональные и другие сообщества уже имели внешние признаки. Обычно они ассоциировались с кроем и цветом одежды, аксессуаров, секретных символов принадлежности, поведенческих признаков, по которым члены сообщества могли отличать «нас» от «незнакомцев».      

И все же, что такое корпоративная культура? Есть много определений культуры. Мы интуитивно чувствуем, что такие понятия, как «личность» или «общение», приближаются к чему-то очень важному в определении культуры, но это «что-то» настолько расплывчато, что его определение столь же многочисленно, как и картинки в калейдоскопе. И чем больше определений культуры, тем свободнее каждый новый автор придумывает свою версию.   

А.Н. Занковский определяет корпоративную культуру следующим образом: «Корпоративная культура - это приобретенные семантические системы, передаваемые естественным языком и другими символическими средствами, которые выполняют репрезентативные, директивные и аффективные функции и способны создавать культурное пространство и особенное чувство реальности».

Т.Ю.Базаров - следующим образом: «Культура - это сложный набор допущений, бездоказательно принятых всеми членами определенной организации, и задающий общие рамки поведения, принятые большинством организаций. Это проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, убеждениях, ожиданиях, нормах поведения. Он регулирует поведение человека и позволяет прогнозировать его поведение в критических ситуациях ».  

Каждый волен выбирать для него наиболее приятное определение корпоративной культуры, однако ясно, что общий смысл сказанного одинаков во всех определениях - культура - это большая сфера явлений материальной и духовной жизни команда: доминирующие в ней моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются большинством работников.

Приобретая индивидуальный и личный опыт, сотрудники формируют, поддерживают и изменяют свои семантические системы, которые отражают их связь с различными явлениями - миссией организации, планированием, мотивационной политикой, производительностью, качеством труда. Такие системы координат не очевидны и редко бывают полностью совпадают с заявленными целями, но очень часто они определяют поведение в большей степени, чем формальные требования и правила. То, что делает менеджер или любой член сервисной организации, во многом зависит от совокупности его представлений об окружающем его мире. В крайних случаях эти системы координат работают против организационных целей и, расширяя или ограничивая диапазон поведенческих и когнитивных способностей работников, снижают эффективность коллективных действий.  

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется прежде всего и в основном в организационном поведении сотрудников. Это должно включать стабильность, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплина и культура их исполнения; динамизм и адаптивность к инновациям в организации; общепринятый (на всех уровнях) стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в корпоративном поведении сотрудников в соответствии с принятыми нормами и общепризнанными ценностями, объединяющими интересы отдельных лиц, групп и организации в целом. 

Нетрудно увидеть тесную связь между культурой организации и корпоративной культурой. Первое невозможно без второго. Корпоративная культура предприятия призвана обеспечить адаптивное поведение организации во внешней среде. Это помогает компании выживать, побеждать в конкурентной борьбе, завоевывать новые рынки и успешно развиваться. Но в то же время его основой является внутренняя консолидация, взаимодействие и взаимная координация, основанные на четком разделении труда, ответственности и гармонизации интересов. Корпоративная культура предприятия определяется по формуле: общие ценности - взаимовыгодные отношения и сотрудничество - добросовестное организационное поведение.     

Корпоративная культура по определению не может быть разработана и внедрена. Это даже нельзя заимствовать. Заимствовать могут только некоторые структуры и механизмы коммуникации, отраженные в организационных проектах. Пересадка корпоративного поведения с одной почвы на другую обычно безуспешна. Каждая команда уникальна: гендерный и возрастной состав, профессиональная и квалификационная структура персонала, отрасль, географические особенности. - все это оставляет свой след. История создания предприятия, формирование самой команды и сложившиеся традиции имеют большое значение. 

Таким образом, корпоративная культура устанавливает определенную систему отсчета, которая объясняет, почему организация функционирует таким образом, а не по-другому. Это позволяет значительно сгладить проблему согласования индивидуальных целей с общей целью организации, формируя общее культурное пространство, которое включает в себя ценности, нормы и модели поведения, общие для всех сотрудников. 

Виды и виды корпоративной культуры

Типы корпоративных культур

«Культура власти» - в этой культуре организации лидер, его личные качества и способности играют особую роль. В качестве источника власти видное место принадлежит ресурсам, которыми располагает тот или иной лидер. Организации с такой культурой имеют тенденцию иметь жесткую иерархическую структуру. Подбор и продвижение по иерархической лестнице осуществляются довольно часто по критериям личной лояльности. Пример культуры власти часто можно найти в организациях малого бизнеса, в компаниях, занимающихся недвижимостью, торговлей и финансами. Эту структуру лучше всего рассматривать как паутину. Это зависит от центрального источника энергии, сила исходит из центра и распространяется в форме центральных волн. Контроль осуществляется централизованно через лиц, отобранных для этой цели, с учетом некоторых правил и приемов и небольшого количества бюрократии. Большинство проблем решаются на основе баланса влияний, а не на процедурной или частично логической основе. Организации с таким типом культуры могут быстро реагировать на события, но сильно зависят от принятия решений людьми из центра. Они будут стремиться привлечь людей с политической склонностью, властных, рискованных и тех, кто мало заботится о безопасности.           

«Ролевая культура» - характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией областей. Организация такого типа действует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которой должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а позиция, занимаемая в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной среде. Ролевая культура воплощена в классической, строго спланированной организации (более известной как бюрократия), которую можно считать храмом. Этот тип организации характеризуется сильными функциональными и специализированными областями, которые координируются узкой связью управления сверху. Степень формализации и стандартизации велика; Деятельность функциональных областей и их взаимодействие регулируются определенными правилами и процедурами, которые определяют разделение труда и власти, методы коммуникации и разрешение конфликтов между функциональными областями. Эффективность этой культуры зависит от рационального распределения работы и обязанностей, а не от отдельных лиц. Организация такого типа, вероятно, будет успешно работать в стабильной среде, со стабильным рынком, предсказуемым и контролируемым, а также там, где «срок службы» продукта велик. И наоборот, ролевая культура плохо адаптируется к изменениям, плохо «осознает» необходимость изменений и медленно реагирует на них.          

Ролевая культура дает сотруднику безопасность и возможность стать компетентным специалистом; Трудолюбие в определенных пределах вознаграждается соответствующей шкалой оплаты и, возможно, продвижением в функциональной области. Но эта культура разрушительна для стремящихся к власти людей, которые стремятся управлять своей работой, для тех, кто больше заинтересован в результатах, чем в методах.  

«Культура задачи» - этот тип культуры ориентирован, в первую очередь, на решение проблем, на реализацию проектов. Эффективность организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и эффектом кооперативной группы. Те, кто в настоящее время являются экспертами в ведущей сфере деятельности и имеют максимальный объем информации, имеют большую власть в таких организациях. Эта культура эффективна, когда ситуативные рыночные требования имеют решающее значение для деятельности организации. Эта культура ориентирована на проект или работу, ее структура лучше всего представлена ​​в виде сетки, некоторые нити толще и сильнее, чем другие, причем сила и влияние расположены на пересечении этой сетки, в узлах. Организация "матричной структуры" является одним из примеров культуры задач. Основное внимание в этой культуре уделяется скорейшему завершению работы. Организация с такой культурой пытается объединить нужные ресурсы и нужных людей на нужном уровне и дать им возможность хорошо выполнять свою работу. Культура задачи зависит от способности команды повышать производительность и интегрировать личные цели работника с целями организации. Это командная культура, в которой результат команды важнее индивидуальных целей, позиций и различий в стиле. Влияние основывается больше на силе эксперта, специалиста, а не на силе или положении человека.           

Культура проблемы адаптируется. Группы, проектные группы или специальные комитеты создаются для конкретных целей и могут быть реорганизованы, расформированы или оставлены. Организация может быстро реагировать, потому что каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы для принятия решений. Люди находят, что эта культура характеризуется высокой степенью самостоятельности, оценки работы и легких рабочих отношений внутри группы, при взаимном уважении, основанном на способностях, а не на возрасте или положении. Таким образом, культура задачи подходит там, где жизнь продукта мимолетна и где важна скорость реакции. Этим преимуществам противостоят трудности управления крупной мобильной организацией, трудности, связанные с созданием рациональной структуры, трудности достижения профессионализма. Управление в этих организациях сложно. Основной контроль остается за высшим руководством, которое распределяет проекты, людей и ресурсы, и сохраняет небольшой повседневный контроль над работой, не нарушая культурных норм. Это хорошо работает в благоприятной среде и когда ресурсы доступны всем, кто в них нуждается. Таким образом, культура задач имеет тенденцию переходить на роль или культуру власти, когда ресурсы ограничены или предприятие работает плохо.         

«Культура личности» - организация с таким типом культуры объединяет людей не для решения каких-либо проблем, а для того, чтобы они могли достичь своих целей. Власть основана на близости к ресурсам, профессионализме и умении вести переговоры. Власть и контроль согласованы. Этот тип культуры необычен. Это не везде встречается, однако многие люди придерживаются некоторых его принципов. В этой культуре личность находится в центре; если есть какая-то структура и организация, она существует только для того, чтобы обслуживать и помогать отдельным лицам в этой организации, способствовать выполнению их собственных интересов без какой-либо цели. Эту культуру лучше всего рассматривать как рой пчел или «звездную галактику». Очевидно, что только несколько организаций могут существовать с такой культурой, так как организации, как правило, имеют какие-то корпоративные цели, которые превосходят личные цели членов организации. Более того, для этой культуры контроль или даже иерархия управления невозможны, за исключением взаимного согласия. Организация подчиняется человеку и обязана своим существованием этому человеку. Человек может покинуть организацию, но организация редко имеет право «выселить» человека. Влияние распределяется поровну, и основой власти, в случае необходимости, обычно является сила специалиста: человек делает то, что у него хорошо получается, поэтому его слушают.            

Корпоративная культура возникает в любой структурированной группе людей. Более того, оно становится тем мощнее, чем дольше существует эта структура. 

Как правило, корпоративная культура возникает спонтанно «снизу» и передается «из уст в уста» с помощью личного примера и устных указаний старожилов. Самые харизматичные личности вносят наибольший вклад. Это их привычки и правила поведения, которые другие сотрудники начинают копировать, хотя и неосознанно.  

Естественно, если во главе организации будет сильный харизматичный лидер, то он будет оказывать основное влияние на формирование корпоративной культуры. И корпоративная культура начнет работать на своего создателя. 

Однако без четкого «научного» управления этим процессом, без создания «якорей» корпоративного кода, без сознательного использования элементов корпоративной культуры в рекламных и PR-материалах невозможно достичь главной цели, а именно: самоподдержка и саморазвитие организации. 

Некоторые руководители видят в своей культуре мощный стратегический инструмент для согласования всех отделов и отдельных лиц с общими целями, мобилизации инициативы сотрудников, обеспечения лояльности и облегчения общения.

Конкретные культурные ценности организации могут касаться следующих вопросов:

  • цель организации и ее «лицо» (высочайшее качество, лидерство в своей отрасли, дух инноваций);
  • трудовой стаж и власть (полномочия, присущие должности или личности, уважение к старшинству и власти);
  • важность различных руководящих должностей и функций (полномочия отдела кадров, важность должностей различных вице-президентов, роли различных отделов);
  • обращение с людьми (забота о людях и их потребностях, уважение прав личности, возможности обучения и профессионального развития, справедливость в оплате, мотивация людей);
  • роль женщин на руководящих и других должностях;
  • критерии отбора на руководящие и руководящие должности;
  • организация работы и дисциплина;
  • стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или совместный стиль, использование комитетов и целевых групп);
  • процессы принятия решений (кто принимает решения, с кем консультируется);
  • распространение и обмен информацией (сотрудники хорошо или плохо информированы);
  • характер контактов (предпочтение личных или письменных контактов, возможность контактов с высшим руководством);
  • характер социализации (кто с кем общается во время и после работы, особые условия, например отдельная столовая);
  • способы разрешения конфликтов (желание избежать конфликта или компромисса, участие топ-менеджмента);
  • оценка эффективности работы (секретная или открытая, кем, как используются результаты);

Структура и содержание корпоративной культуры

В наше время стало традиционным выделять три уровня корпоративной культуры:

  1. поверхностный (символический) уровень - это все, что человек может увидеть и потрогать: корпоративные символы, логотип, фирменные календари, фирменный флаг, гимн компании, особая строительная архитектура. Кроме того, мифы, легенды и истории относятся к символическому Уровень связан с основанием компании, деятельностью ее руководителей и выдающихся сотрудников. Такие легенды и истории обычно передаются в устной форме. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать с точки зрения корпоративной культуры.  
  2. подповерхностный уровень - объединяет ценности и нормы, сознательно зафиксированные в документах организации и призванные ориентироваться в повседневной деятельности членов организации. Типичным примером этой ценности является отношение «клиент всегда прав», а не отношение к руководству производителя в советский период. В частности, продолжающееся существование старой ценности первенства производителей по-прежнему препятствует эффективной работе многих организаций и секторов экономики. На этом уровне ценности и убеждения, разделяемые членами организации, изучаются в соответствии с тем, как эти ценности отражаются в символах и языке.   
  3. базовый (глубокий) уровень - базовые предположения, которые возникают среди членов организации на основе личностных моделей, подкрепляются или изменяются в результате успешного опыта совместных действий и в большинстве случаев бессознательного, некоторого «воздуха» корпоративной культуры, которая не имеет запаха и безвкусно, которым все дышат, но обычно они не замечают. Эти базовые предположения трудно понять даже самим членам организации, без особого внимания к этой проблеме. Эти скрытые и принятые предположения определяют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, которые характеризуют корпоративную культуру. 

Некоторые исследователи предлагают более подробную структуру корпоративной культуры, выделяя следующие компоненты:

Мировоззрение - представления об окружающем мире, человеческой природе и обществе, определяющие поведение членов организации и определяющие характер их отношений с другими сотрудниками, клиентами, конкурентами. Мировоззрение тесно связано с характеристиками социализации личности. , его этническая культура и религиозные убеждения. Существенные различия во взглядах сотрудников серьезно осложняют их сотрудничество. В этом случае есть основания для значительных внутренних организационных противоречий и конфликтов. В то же время очень важно понимать, что очень трудно радикально изменить мировоззрение людей, и требуются значительные усилия для достижения некоторого взаимопонимания и принятия позиций людей с разными мировоззрениями.   

Корпоративные ценности, то есть объекты и явления организационной жизни, существенные, значимые для духовной жизни работников. Ценности выступают в качестве связующего звена между культурой организации и духовным миром личности, между корпоративным и индивидуальным существом. Личные ценности отражаются в сознании в форме ценностных ориентаций, которые также включают в себя широкий спектр социальных ценностей, признаваемых человеком, но не всегда принимаемых им как его собственные цели и принципы. Следовательно, возможно как неполное, неадекватное отражение личных ценностей в сознании, так и ориентация с точки зрения сознания на ценности, которые не являются реальными мотивами поведения. Значения можно сохранить, даже если в организации произошли значительные кадровые изменения.    

Стили поведения, которые характеризуют сотрудников организации. Он также включает в себя конкретные ритуалы и церемонии, язык, используемый в общении, а также символы, которые имеют особое значение специально для членов организации. Поведение сотрудников успешно корректируется с помощью различных мер обучения и контроля, но только в том случае, если новые модели поведения не противоречат вышеописанным компонентам корпоративной культуры.   

Нормы - это набор формальных и неформальных требований, предъявляемых организацией к своим сотрудникам. Они могут быть универсальными и частными, обязательными и показательными и нацелены на поддержание и развитие структуры и функций организации. Правила включают в себя так называемые правила игры, которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации.  

Психологический климат в организации, с которым человек сталкивается при взаимодействии со своими сотрудниками. Психологический климат - это преобладающая и относительно стабильная духовная атмосфера, которая определяет отношения членов команды друг к другу и к работе. 

Ни один из этих компонентов в отдельности не может быть идентифицирован с культурой организации. Вместе, однако, они могут предоставить довольно полную картину корпоративной культуры. Многие компоненты культуры трудно обнаружить для постороннего. Вы можете провести несколько недель в организации, но все еще не понимаете основных положений культуры, которые управляют действиями людей. Каждый сотрудник, приходя в организацию, проходит определенную процедуру организационной социализации, в ходе которой он, месяц за месяцем, постигает все те мелкие нюансы, которые вместе формируют корпоративную культуру.    

Существует множество подходов к анализу содержания определенной корпоративной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять характеристик контента, присущих любой корпоративной культуре: 

  1. Осознание себя и своего места в организации (в некоторых культурах ценится сдержанность и скрытие сотрудником своих внутренних настроений и проблем, в других поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своего опыта; в некоторых случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других - через индивидуализм);
  2. Система общения и язык общения (использование устного, письменного, невербального общения, «телефонного права» и открытости общения варьируется от организации к организации; профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов характерен для организаций различных секторов. функциональные и территориальные связи организаций);
  3. Внешний вид, одежда и презентация себя на работе (разнообразие униформы, деловой стиль, нормы использования косметики, парфюмерии, дезодорантов), Свидетельствующие о существовании многих микрокультур;
  4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом продуктов питания: как организовано питание сотрудников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и столовых; участие организации в оплате расходов на питание; частота и продолжительность приема пищи; совместное или раздельное питание для сотрудников с различным организационным статусом;   
  5. Осознание времени, отношение к нему и его использование: восприятие времени как важнейшего ресурса или трата времени, соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности;
  6. Отношения между людьми: влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, количество власти, образование, опыт, знания.
  7. Ценности и нормы первого - это набор идей о том, что хорошо, а что плохо; второе - это набор предположений и ожиданий относительно определенного типа поведения; 
  8. Мировоззрение: вера или неверие в справедливость, успех, самообладание, лидерство; отношение к взаимопомощи, этическому или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра; 
  9. Развитие и самореализация работника: бездумное или осознанное выполнение работы; опора на интеллект или силу; свободное или ограниченное распространение информации в организации; признание или неприятие рациональности сознания и поведения людей;   
  10. Трудовая этика и мотивация: отношение к труду как ценности или обязанности; ответственность или безразличие к результатам своей работы; отношение к вашему рабочему месту. Качественные характеристики трудовой деятельности; приличные и вредные привычки на работе; справедливые отношения между вкладом работника и его вознаграждением. 

Эти характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают значение концепции корпоративной культуры. Содержание корпоративной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения дел по каждой характеристике, а тем, как они связаны друг с другом и как они формируют профили определенных культур. 

Таким образом, корпоративная культура может быть определена как комплекс мнений, стандартов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, разделяемых членами организации, которые определяют индивидуальность компании.

Формирование корпоративной культуры в организации обслуживания

Механизмы формирования корпоративной культуры в сервисной организации

Сегодня все большее число руководителей и менеджеров задумываются о необходимости целенаправленного формирования корпоративной культуры в организации. Такая ситуация во многом обусловлена ​​переходом бизнеса на новый этап развития, который характеризуется поиском путей повышения эффективности использования доступных ресурсов, в том числе кадровых. 

Корпоративная культура на предприятиях в сфере социальных и культурных услуг и туризма является важной составляющей, поскольку климат в коллективе оказывает существенное влияние на качество работы, правильную организацию рабочего времени, на культурный уровень специалистов. ,

Чтобы изучить механизмы формирования корпоративной культуры, обратимся к автору А.В. Бочкареву, к его работе «Механизмы формирования корпоративной культуры». Автор дает следующее определение: корпоративная культура представляет собой систему материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих друг с другом, присущих данной компании, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и материальной среде, проявляющихся в поведении , взаимодействие, восприятие себя и окружающей среды. 

Рассмотрим материальные ценности как механизм формирования корпоративной культуры.

По мнению И. Х. Багирова, материальные ценности выступают как механизм формирования корпоративной культуры и как социальная политика организации. Автор выделяет следующие компоненты социальной политики: социальные выплаты, дополнительные льготы и услуги, защита работников. В своей работе «Социальная политика компании» автор отмечает тот факт, что повышение уровня заработной платы остается одним из наиболее важных и распространенных способов привлечения и удержания специалистов, но уже не является решающим фактором повышения заинтересованности работников. работать в той или иной компании. Деньги, безусловно, являются мощным стимулом для работы. Но, как показывает практика, самая большая проблема в отношении денежных стимулов заключается в том, что денежная мотивация по своей природе является «ненасыщенной», и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Уровень оплаты труда, который вчера мотивировал его на высокую эффективность работы, очень скоро становится привычным и теряет свою стимулирующую силу. Поэтому личностно-ориентированная социальная политика организации является наиболее важным механизмом, который играет особую роль в формировании корпоративной культуры, мотивации сотрудников и повышении их самовыражения на работе. Правильная социальная политика формирует эффективность труда, создает условия для социальной защиты работников, благоприятного социально-психологического климата и моральной атмосферы, а также создает позитивный имидж предприятия в глазах работников и общества.       

А.С. Шапиро видит в духовных ценностях компании еще один механизм формирования корпоративной культуры.

Бочкарев говорит, что духовные ценности компании оказывают далеко не последнее влияние на сотрудников. Автор выделяет: корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, с помощью которого сотрудники компании могут передавать необходимую информацию; различные рекламные акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании.   

Шапиро А.С. в книге «Мотивация и стимулирование персонала» обращает внимание на корпоративную вечеринку как на событие не только для развлечения всех ее участников, но и для проявления заботы о сотрудниках и определения уровня престижа компании. 

Духовные ценности являются одним из компонентов механизмов корпоративной культуры, который включает в себя: благоприятный психологический климат, сплоченность сотрудников, доверительные отношения и общую заинтересованность команды в выполняемой работе.

В дополнение к механизмам, рассмотренным выше, Бочкарев фокусируется на таких межличностных условиях организации, как: поведение, взаимодействие и восприятие.

Автор отмечает, что поведение сотрудников, их взаимодействие с коллегами, а также восприятие себя и окружающей среды, в основном, зависит от лидерства. Во-первых, необходимо определить и, самое главное, сформулировать для сотрудников основные ценности компании, которые уже сформированы, и определить основные ценности компании в будущем. 

Во-вторых, ежедневное поведение и действия высших должностных лиц, менеджеров и сотрудников компании очень сильно влияют на корпоративную культуру. Конечно, здесь топ-чиновники компании должны начать работать сами с собой. Потому что если компания декларирует ценность взаимного уважения сотрудников, а менеджер груб с подчиненными, то нет необходимости говорить о формировании необходимой корпоративной культуры. Как только первый человек начинает вести себя в соответствии с ценностями, заявленными в компании, то же самое можно требовать от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников.   

Подводя итоги, необходимо выделить ключевые моменты, на которые нужно обратить внимание.

Во-первых, наличие слаженной системы духовных и материальных ценностей, норм поведения, взаимодействия и восприятия на межличностном уровне позволяет организации создать единый вектор движения сотрудников и качественного развития компании.

Во-вторых, механизмы формирования корпоративной культуры позволяют не только улучшить процесс внутренней коммуникации, но и обеспечить лояльность сотрудников, помогают поддерживать командный дух команды, от которого зависит безопасность компании и ее развитие.

В-третьих, важно отметить, что корпоративная культура не является чем-то неизменным и неизменным. Поскольку его основной целью является содействие эффективному функционированию предприятия, корпоративная культура должна развиваться вместе с организацией. 

Поддержание корпоративной культуры

В решении проблемы сохранения сформированной корпоративной культуры решающую роль играют три фактора:

  • подбор персонала;
  • деятельность высшего управленческого уровня;
  • культурная адаптация и ее основные этапы.

Отбор персонала имеет конкретную цель - выявить и нанять людей, обладающих знаниями, навыками и способностями, которые позволяют им успешно выполнять свою работу. Однако, как правило, не один кандидат отвечает необходимым требованиям, а несколько. При окончательном выборе предпочтение отдается тем, которые более совместимы с организационной культурой компании и чья система ценностей идентична корпоративной. В процессе отбора решается двойная задача: с одной стороны, кандидаты оценивают их соответствие требованиям организации, а с другой - организация получает возможность отсеять кандидатов, которые впоследствии могут оказать разрушительное воздействие на его основные ценности.   

Управленческая деятельность. Основатели компании, основываясь на собственных идеях, а также на идеях, заимствованных из надежных источников, разрабатывают видение и определяют общее направление будущей деятельности компании. Они, по сути, пытаются сформировать свою версию корпоративной культуры, сами отбирают, обучают и готовят менеджеров среднего звена (менеджеров), которые способны реализовать свои цели, и благодаря им они добиваются выполнения работы и решения проблем компании. в лучшем виде. Если лидер формирует корпоративную культуру, то менеджер является чем-то вроде модели морали и этики для сотрудников компании. Именно менеджер создает необходимые условия и стимулы, которые заставляют сотрудников принимать те ценности и отношения, которые соответствуют целям организации и в то же время удовлетворяют их потребности. Для того чтобы лидерские действия поддерживали корпоративную культуру, менеджер должен быть последовательным в своих действиях. Любое несоответствие между действием и его последствиями, созданное по вине менеджера, подрывает основы корпоративной культуры. Как только новый сотрудник присоединяется к организации, его менеджер объясняет ему, как должна выполняться работа, как выполнить задачу. По завершении работы менеджер может выразить или не выразить свое одобрение или неудовлетворенность. Если, например, работа выполнена отлично, но менеджер не выражает одобрения, то это означает, что работник не знает, как оценивается работа. Если работа выполнена недостаточно хорошо, и менеджер не выражает недовольства, работник снова не получает представления о том, как должна выполняться работа, то есть какова признанная ценность или норма компании. И только если менеджер должным образом отреагировал на выполненную работу, сотрудник получает представление о том, что принято в этой компании и считается нормой ее корпоративной культуры. Следовательно, корпоративная культура передается через реакцию менеджера на действия сотрудника. По мере роста количества усваиваемых моделей «действие - следствие» новый член организации развивает представление о всем спектре норм, принятых в организации, а корпоративная культура, в свою очередь, формирует необходимое восприятие реальности в индивидуальность путем создания новых норм, ценностей и идей.               

Культурная адаптация и ее основные этапы. Как бы ни были эффективны процессы набора персонала, новые сотрудники не могут сразу же ознакомиться и вести себя в организационной культуре. Вот почему предпринимаются усилия, чтобы помочь новым сотрудникам адаптироваться к организационной культуре. Этот процесс адаптации называется социализацией или аккультурацией, когда дело доходит до ассимиляции новых культурных ценностей. Потребность в знаниях о корпоративной культуре усугубляется в ситуациях, которые удивляют новичка - неясного, неоднозначного или необычного, а также искусственно созданного, в котором используются знания о корпоративной культуре. Компании обычно проводят программы ориентации и обучения на местах. Но у всех них есть один недостаток: организаторы тренингов представляют официальную точку зрения на корпоративную культуру, скорее на желаемые, а не на реальные корпоративные ценности, официально признанные, а не на действующие методы и процессы. Более полезной и ценной для новичков всегда является информация из категории «off-print». Процесс привлечения новых сотрудников в организацию является наиболее важной стадией социализации. Именно на этом этапе организация «вписывает» работника в категорию образцового работника. Те новички, которые не в состоянии усвоить основные нормы поведения, рискуют стать нонконформистами, и впоследствии они будут уволены. Когда новые сотрудники приходят в организацию, они жертвуют какой-то частью своей личной свободы в качестве платы за членство и по мере необходимости отказываются от части своих идей, ценностей, если они не соответствуют принятым в компании. Задача для остальной части организации состоит в том, чтобы обучить новичков тому, что от них ожидается, что принято, что правильно. Различные организации могут по-разному воспринимать приоритеты, например то, что считается хорошей работой; насколько разрешено знакомство в трудовых отношениях; принято ли показывать (и если да, то в какой степени) уважение и уважение к руководящим работникам; как выглядеть и одеваться на работе; насколько важно начинать и заканчивать рабочий день вовремя; что является нормой в отношении работы, профсоюзной деятельности, коллег, менеджеров, клиентов; «как активно общение с сотрудниками в нерабочее время.». Новому сотруднику недостаточно стать полноправным членом организации, чтобы стать хорошим профессионалом - он должен овладеть всеми принятыми нормами и правилами.                    

Мировой опыт формирования корпоративной культуры

Эксперты считают, что новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей, заменяет прежнюю жесткую иерархическую «механистическую» структуру компаний. Ранее в периоды «тихого рыночного существования» корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями, и современного мифа об организационном «механизме». «Диктовка этих двух факторов, подчеркивает в своей книге« Реорганизация управления »Д. Чампи, превратила корпоративную культуру в своеобразную культуру подчинения приказам, распространяющимся по цепочке командования, и требованиям, выполнение которых необходимо для достижения целей, строго контролируемых властями ". В современных условиях развития рыночной экономики у нас должна быть культура, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способность постоянно преследовать клиента, неиссякаемое воображение, способность безупречно работать в команде наряду с независимостью и независимостью. .. ".    

Взгляды теоретиков и специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых приоритетов управления красноречиво подтверждаются опытом современных успешных компаний.

Отношение к бизнесу как к «механизму» и к сотрудникам как взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эры, по мнению представителей электронной элиты, они прекрасно понимают, что ключом к успеху является человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple, являются приверженцами концепции управления «корпорация-сообщество», в отличие от подхода «корпорация-машина». Вот что Билл Гейтс говорит о типе управленческой культуры, которую он культивировал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура предназначена для создания благоприятной среды для творчества и полного раскрытия потенциала каждого сотрудника.  

Майкл Делл, один из самых успешных предпринимателей своего поколения, руководит компанией Dell, получившей Fortune, одной из лучших американских компаний и настаивает на важности чувства сообщества к успеху: «Люди видят компанию как место, где они хотят строить свою карьеру, для них это вопрос жизни, а не место, куда они идут, чтобы немного покурить. Мы серьезно стремимся привить сотрудникам чувство принадлежности к чему-то значимому. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так же быстро, как наша. Было бы просто глупо позволить энтузиазму людей, которые считают, что они строят великую компанию, «сгореть». "   

Вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако авторы работ по этим темам уделяют мало внимания тому, как рядовой сотрудник относится к этим вопросам. В конце концов, например, структура компании может быть далека от совершенства, и сотрудники компании будут по-прежнему относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания как структура, как иерархия, может быть идеальным, но с низким уровнем корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены на нет. Поэтому автор считает, что работая со структурными и управленческими элементами корпоративной культуры, необходимо добиться не только экономической (процедурной) целесообразности, но и позаботиться о адекватном отношении к этим вопросам со стороны работников.   

Важным направлением управления корпоративной культурой является кадровая система. Сотрудники рекрутинговых агентств обладают обширной информацией об особенностях подходов к подбору персонала, системе требований к профессиональным и личностным качествам персонала. Интервью с ними, а также с руководителями кадровых отделов крупных иностранных компаний, работающих на российском рынке, очень полезны для понимания роли корпоративной культуры в современных организациях. Эти эксперты единодушно отмечают, что в настоящее время, наряду с профессиональными навыками, требования работодателей к психологическим, имиджевым и поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями и особенностями национальный менталитет.   

Соответственно изменился набор требований при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают набирать персонал через агентства по подбору персонала, размещать объявления о вакансиях в газетах или выбирать самих себя на основании отправленных резюме. Почти невозможно найти работу через друзей или родственников. Все без исключения иностранцы очень тщательно подходят к самой процедуре собеседования. Так, в немецкой компании «Крафт» заявитель проходит три, а в американской компании «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам стандартные: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют очень специфические требования к психологическому типу работника. Большинство американских компаний стремятся завоевать рынок агрессивно, поэтому они выбирают очень трудолюбивых и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать в своей компании. У немцев прохладное отношение к такому энтузиазму; они предпочитают серьезного, педантичного профессионала. Французы и итальянцы общительны и нежны. Например, в L'Oreal главное, что человек динамичен и способен работать в команде. В дополнение к профессионализму японские и другие восточные компании ценят верность компании, управляемость, бесконфликтность и коллективизм.            

У американских компаний очень сильный командный дух. Расстояние между начальником и подчиненным минимально; они работают, как правило, в тех же комнатах, за соседними столами (Coca-Cola, Hulit Packard). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные считают, что они поощряют любую инициативу. Несмотря на всю их внешнюю демократию, здесь не принято разрешать проблемы через главу их непосредственного начальника. Кроме того, недостаточно выдвигать предложения и идеи, нужно быть готовым к их реализации. Такая же практика существует в британских компаниях.      

В немецких компаниях необходимо заранее записаться на прием к руководству, и часто вам следует обращаться к руководителю Германии не только по имени и фамилии, но и по названию его должности.

Кадровая политика является основной составляющей корпоративной культуры государств Европы и Америки. Однако он должен быть «одухотворен», «возрожден» корпоративной культурой и стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только тогда, когда сотрудники и руководители четко понимают несоответствие, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.  

Направления повышения корпоративной культуры в организации обслуживания

Корпоративная культура является важным фактором успеха любой организации, хотя многие лидеры не до конца осознают это. Сплоченная команда, стремящаяся к общей цели, справится с поставленными задачами гораздо эффективнее и быстрее, чем разобщенная команда сотрудников, которая не чувствует единства с коллегами и не имеет возможности получить от них помощь и поддержку в сложная ситуация. Корпоративная культура обладает мощным потенциалом положительного влияния на трудовой коллектив, и если ее умело использовать, можно добиться высоких результатов, как материальных, так и моральных.  

Чтобы максимально использовать возможности корпоративной культуры, необходимо хорошо понимать, что это такое, из каких элементов она состоит, какие функции и задачи она выполняет, в каких формах она может проявляться. Эта работа не ставит своей целью рассмотрение теоретических основ корпоративной культуры, однако необходимо, по крайней мере, дать ее общее определение и выделить ее основные компоненты, поскольку, по нашему мнению, она соответствует последней Целесообразно сформулировать рекомендации по улучшению культуры организации. Следует отметить, что в литературе существует большое количество подходов как к интерпретации корпоративной культуры, так и к выбору ее элементов.   

При планировании изменений в корпоративной культуре следует помнить, что ее улучшение зависит, прежде всего, от высшего руководства организации. В идеале, он должен ставить довольно конкретные задачи, которые отражают желаемое состояние организационной культуры, и рабочая группа, в которой представители организации являются обязательными, должна наметить пути достижения этой цели. В то же время задачи руководства должны быть «совместимы» друг с другом и реалистичны. Например, маловероятно, что удастся реализовать цель формирования высокой инициативы сотрудников со строгим соблюдением строгих и многочисленных инструкций или достижения высокого уровня взаимопомощи между сотрудниками при культивировании индивидуальной конкуренции и соперничества.   

Серьезные изменения в корпоративной культуре требуют разработки специальной многоступенчатой ​​программы с обязательным участием ведущих специалистов организации и первого руководителя. Для формирования предложений по оптимизации культуры целесообразно подойти к поэлементному рассмотрению организационной культуры и соответствующих мер по ее оптимизации. В этом случае лучше начинать не с поверхностного, а с глубокого уровня, а в нем - с системы ценностей.  

По мнению многих экспертов, правомерно говорить о корпоративной культуре и ее совершенствовании только при соблюдении определенных условий работы персонала, в частности: сотрудники в целом удовлетворены своей работой, условиями труда, взаимоотношениями в команде. Улучшение Условия труда должны выполняться постоянно, поскольку нет никаких ограничений для этого и не может быть, и благодаря особому вниманию к определенным обстоятельствам, которые составляют жизнь команды, можно привить определенные ценности, принципы работы. 

Как уже отмечалось, поверхностный уровень корпоративной культуры, хотя и более доступный для восприятия и видимый, является производным от глубокого. К сожалению, многие руководители недооценивают важность и роль основных компонентов организационной культуры (миссия, ценности, принципы, стратегии), Считая достаточным периодически организовывать корпоративные мероприятия и размещать визуальные кампании, не считая, что последний должен « работа »для определенной идеологии ... 

Корпоративная культура организации может и должна отражаться на состоянии, внешнем виде зданий, помещений, прилегающих территорий. Респектабельная организация стремится показать свое лицо через дизайн фасадов, холлов, приемных и других помещений, где находятся посетители, клиенты и партнеры. Важно, чтобы рядовые сотрудники на своих рабочих местах также чувствовали влияние корпоративной эстетики. Если организация официально утвердила миссию, ценности, стратегию, принципы, желательно хотя бы найти место для их доступного размещения, а в лучшем случае - целенаправленно формировать соответствующие установки и нормы поведения с помощью визуальной агитации. Одним из проявлений корпоративной культуры является появление сотрудников. Уважающие себя компании требуют от персонала соблюдения определенного дресс-кода, который иногда фиксируется в специальных документах. Многие организации вводят правила ношения, если не фирменной одежды, то определенных ее элементов (шарфы, галстуки). Рекомендуется использовать значки с указанием фамилии, имени и отчества сотрудника, особенно для тех, кто находится в контакте с посетителями.       

Особый стиль организации может проявляться в наличии собственных символов, логотипа, эмблемы, гимна. Рекомендуется использовать элементы фирменного стиля для украшения зданий, помещений, документов - на стендах, плакатах, баннерах, флагах, значки, сувениры, благодарственные письма, поздравительные открытки. Определенные атрибуты возможны для отдельных подразделений организации или областей деятельности команды, как производственных, так и непроизводственных (спорт, отдых), Но их количество не может быть преувеличено, поскольку маловероятно, что многочисленные и разнообразные символы запоминается и будет узнаваемым большинством сотрудников.   

Наиболее значимым внешним проявлением корпоративной культуры является реальное поведение сотрудников, которое отражает как отношение к работе и взаимоотношениям в команде по вертикали и горизонтали, так и принципы общения с посетителями, гражданами и даже личные жизненные установки и обстоятельства. Для формирования поведенческих стандартов, возможно, стоит разработать документ, содержащий в сжатой и доступной форме основные требования к работникам организации с учетом специфики их работы («Кодексы корпоративной этики» или «Правила корпоративного поведения»). ) и культивировать их как можно более последовательно при принятии управленческих решений (поощрять желаемое поведение и наказывать нежелательное поведение). К разработке такого регламента необходимо привлекать наиболее опытных сотрудников, прошедших различные этапы карьерной лестницы в организации, которые понимают особенности работы представителей разных функциональных подразделений. Поведенческие аспекты корпоративной культуры включают вопросы вертикальных и горизонтальных отношений. Следует помнить, что не только корпоративные культурные мероприятия играют важную роль, но и максимально возможное вовлечение сотрудников в управление.    

Важной видимой составляющей корпоративной культуры является коммуникационная система (обмен информацией). Руководству любой организации, ее информационной службы, рекомендуется тщательно проанализировать существующую коммуникационную систему и наметить пути ее совершенствования с учетом запланированных изменений в организационной культуре, поскольку информация играет ведущую роль в любых преобразованиях. Можно развить замечательные ценности, принципы, миссию, стратегию и другие атрибуты прогрессивной корпоративной культуры, но без передачи их по специальным каналам всем сотрудникам они не окажут желаемого воздействия. В то же время, знакомство с проповедуемыми элементами культуры будет явно недостаточным, необходима кропотливая последовательная работа, чтобы «имплантировать» их, и это также делается с помощью информационных технологий.   

Организации, которые серьезно относятся к культурным изменениям, должны, как минимум, разработать и официально принять базовые элементы корпоративной культуры уровня ценности в форме конкретных документов, таких как: организационные ценности, принципы работы, миссия и организационная стратегия . Комплект документов по организационной культуре может включать в себя исторический очерк организации, кодекс поведения.  

В целом, как уже отмечалось, работа по оптимизации культуры организации очень трудоемка, многогранна, длительна и требует постоянного внимания со стороны руководства. Поэтому требуется программа развития корпоративной культуры, в которой должны указываться (помимо вышеперечисленных) цели и задачи планируемых преобразований, объекты и субъекты (ответственные) влияния; конкретные виды деятельности, дифференцированные в определенных областях (например, по структурным элементам организационной культуры) с крайним сроком реализации; организационная и управленческая, финансовая, информационная поддержка запланированных мероприятий.   

Вывод

Корпоративная культура фирмы - это набор более значимых допущений, которые принимаются членами организации и выражаются в заявленных ценностях организации, которые дают людям направление их поведения. Корпоративная культура (иногда называемая организационной культурой) состоит из взглядов, мыслей и идей, фундаментальных ценностей, которые разделяют члены организации. 

Хорошо известно и общепризнанно, что ценности являются основой, которая характеризует корпоративную культуру в целом. Ценности определяют как поведенческие стили, так и стили общения с коллегами и клиентами, уровень мотивации, активность. 

Формирование корпоративной культуры, как правило, происходит от формальных лидеров (менеджмент компании) или реже неформальных. Поэтому важно, чтобы менеджер, желающий сформировать корпоративную культуру, формулировал для себя (прежде всего) основные ценности своей организации или своего подразделения. 

Корпоративная культура не только улучшает внутренние отношения, но также повышает гибкость, процветание и стабильность предприятия.

Делая выводы, можно отметить, что в сервисных организациях, говоря о качестве обслуживания как основной ценности), выдвигая его в качестве основы миссии и отображая его в лозунгах, необходимо формировать корпоративную культуру в такой форме. Таким образом, корпоративные ценности, которые будут разделены сотрудниками и реализованы в процессе профессиональной деятельности, стали вышеупомянутыми компонентами (свойствами) качества услуг, при этом акцент на определенных ценностях будет сделан в соответствии с областью обслуживания, в которой работает организация.