Критерии и пределы регионализации управленческих структур

ВУЗ: РАНХиГС
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 11.04.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ для РАНХиГС:

 

Много готовых курсовых работ для РАНХиГС

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Обеспечение рациональности структуры и элементов управленческой деятельности
Становление межсубъектных региональных экономических взаимосвязей
Сущность региональной политики в государственном управлении
Функции, полномочия местного самоуправления и механизм их реализации


Введение:

Питер Друкер Питер Фердинанд Друкер - американский ученый австрийского происхождения; экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков управления 20-го века давно показал, что не может быть одной «единственно правильной» организационной структуры предприятия. Каждое предприятие имеет свою, оптимальную для него, организационную структуру. Однако, как только мы говорим об оптимизации, сразу возникает вопрос о критерии оптимизации - для чего должна быть оптимальной организационная структура?

Очевидный ответ заключается в том, что организационная структура должна быть оптимальной для достижения экономических целей, поставленных перед предприятием. Тем не менее, этот ответ не дает никакой информации о том, как организационная структура должна быть построена. В конце концов, экономическая цель ничего не говорит о процессах, происходящих на предприятии, или даже о продуктах, которые оно производит. И это продукты и процессы, связанные с его созданием, производством и реализацией, приносящие предприятию экономический эффект, обеспечивающие достижение поставленной экономической цели и определяющие организационную структуру. И сам продукт, и все связанные с ним процессы, в свою очередь, определяются стратегией предприятия и «стратегия определяет структуру».

Оптимальной является только организационная структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии компании для достижения ее целей.

Таким образом, вопросы организационного проектирования начинаются с разработки стратегии предприятия. Если стратегия меняется, может потребоваться оптимизировать организационную структуру для новой стратегии.

Критерии оптимизации организационных структур

Стратегия и организационная структура предприятия

Стратегия предприятия - это принятые (нормы, принципы, правила) и, в основном, программы, проекты и планы для достижения поставленной цели: проекты развития предприятия, производственные планы, программы по созданию новых продуктов и т. д. Это можно увидеть непосредственно что ни один план, ни один проект не могут быть разработаны без самой организационной структуры, без определения отделов, которые реализуют эти планы и проекты, без определения взаимодействия подразделений при реализации этих планов и проектов.

Известен процессный подход к определению организационной структуры, в основе которой лежат бизнес-процессы производства. Однако одни только эти бизнес-процессы не дают исчерпывающей информации о необходимой организационной структуре. Важен не только производственный процесс, но и объемы производства конкретных видов продукции, новые разработки и их номенклатура, а также проекты развития предприятий. В то же время вопросы новых разработок, развития предприятий, не укладываются в рамки каких-либо стандартных бизнес-процессов. А типичные бизнес-процессы производства и реализации продукции без объемов производства мало что могут сказать об оптимальной организационной структуре. Но все эти вопросы включены в стратегию предприятия.

И из вышеизложенного можно сделать несколько иной вывод: структура определяет не стратегию, а стратегию и структуру, которые разрабатываются совместно, во-первых, стратегия начинает разрабатываться, опираясь на существующую структуру, и, во-вторых, При необходимости, изменение существующей структуры для новых целей и стратегических целей.

Структура - это иерархия отделов. Стратегия - это иерархия целей, программ, бизнес-процессов. И это та же иерархия. Стратегия включает в себя иерархию структурных подразделений (организационную структуру), на основе которой устанавливаются частные стратегические цели, разрабатываются программы подразделений, взаимодействие подразделений при необходимости изменяет саму структуру.

Не существует единой организационной структуры, которая была бы одинаково эффективной для всех предприятий. Каждая компания имеет свою индивидуальную оптимальную организационную структуру в зависимости от целей, поставленных перед компанией, и стратегии ее достижения. Для некоторых предприятий это может быть линейная организационная структура (точнее, одна из ее разновидностей), для других - дивизионная структура, для других - матричная структура и т. д.

Создать оптимальную структуру предприятия означает создать оптимальную систему структурных подразделений, эффективную систему разделения труда на эти подразделения и систему координации деятельности. На предприятиях с населением более 15-20 человек это иерархическая система.

Уровни дерева целей и стратегий предприятия

Оптимальная организационная структура предприятия - это структура, обеспечивающая наиболее эффективную реализацию стратегии. В свою очередь, стратегия основана на «дереве целей», которое исходит из социально-экономических целей предприятия и устанавливает частные цели для всех структурных подразделений.

Таким образом, если мы построим «дерево целей», то в то же время мы определим оптимальную организационную структуру предприятия.

Рассмотрим следующие уровни дерева целей и стратегий:

  • Общая стратегия постановки целей. Социально-экономические цели на ближайшую и долгосрочную перспективу.
  • общая стратегия. Социально-экономические цели по направлениям деятельности. Баланс производства, исследования, разработки и другие возможные направления.
  • предметная стратегия (определение предметов деятельности)
  • Техническая стратегия (определение каждого предмета деятельности)
  • Изготовление и внедрение (реализация) каждого предмета деятельности - тактика

Стратегия и структура строятся сверху вниз. Первоначальной целью, как отмечалось, являются социально-экономические цели на ближайшую и долгосрочную перспективу. И это цели владельца и управляющего предприятием. На основании чего руководитель предприятия должен определить социально-экономические цели по направлениям деятельности и, конечно же, в первую очередь определить эти направления. Понятно, что их можно определять по-разному, в зависимости от компетенций и личных пристрастий.

Какие направления деятельности может установить руководитель. Это, во-первых, управленческие и вспомогательные (бухгалтерия, AXO, IT, планирование диспетчеризации и т. д.), У них есть свои частные цели и своя организационная структура.

Одним из вариантов достижения целей высшего уровня (топ-менеджеров) является, например, определение рыночного спроса, разработка новых конкурентоспособных продуктов, их производство с низкими затратами, продажа продуктов и, соответственно, создание линейной организационной структуры с формирование структурных единиц на основе функциональных характеристик.

Однако отметим, что маркетинг, разработка, производство, реализация сами по себе не цели, а функции. Например, целью отдела разработки являются проекты для новых продуктов - разработка документации для продуктов, а не только документации, документации для продуктов, которые будут потребляться в указанных объемах в течение определенного жизненного цикла продукта и принести предприятию заданный Конечный социально-экономический эффект. И достижение цели отдела разработки оценивается именно по эффекту, получаемому от каждого проекта, а не по количеству человеко-часов, потраченных на проект, или по количеству выпущенных форматов документации. Если такая цель сформулирована, а ее достижение контролируется и оценивается, то департамент будет работать эффективно, будет координировать свою деятельность с другими департаментами, которые влияют на конечный результат. Это единственный способ выделить необходимые ресурсы для каждого отдела и получить эффективную структуру.

Цели и стратегии предприятия как основа оптимальной организационной структуры

Организационные структуры с формированием структурно-функциональных подразделений

В линейной организационной структуре с формированием подразделений на функциональной основе выделенные подразделения работают по принципу конвейера, но, в отличие от строго регулируемого конвейера сборочного цеха, при передаче промежуточных результатов между подразделениями возникают многочисленные несоответствия возникают, не ясно, кто несет ответственность за конечный результат. При такой постановке целей руководитель предприятия должен обладать достаточной компетенцией для решения вопросов между маркетингом, разработчиками, производством и продажами.

Другим вариантом стратегии является выделение целей создания и выпуска одного продукта, создания и выпуска второго продукта и т. д. Продуктов, и, соответственно, формируется линейная организационная структура с образованием сложных структурных подразделений на основе характеристик продукта. В этом случае руководитель предприятия больше не вмешивается в устранение проблем разработки, производства и продажи, каждый отдел несет полную ответственность за свой продукт - конечный результат как для отдела, так и для предприятия в целом, что улучшает качество продукции. Однако существует дублирование функций и высокие производственные затраты.

Аналогичным образом могут быть созданы структуры со сложными территориальными подразделениями, подразделениями, ориентированными на разных потребителей, и т. д.

Чтобы уменьшить дублирование функций на верхнем уровне, создаются как сложные отделы, так и функциональные, последние работают для всех продуктов под двойным контролем сложного отдела (горизонтальные связи) и руководителя предприятия. Это матричная организационная структура. В этой структуре интегрированное подразделение руководит созданием, выпуском и продажей своего продукта через все функциональные подразделения и несет полную ответственность за него.

Таким образом, во-первых, мы должны определить стратегию предприятия, какие цели и как мы будем устанавливать подразделения высшего уровня, в то же время решить, какие подразделения мы должны сформировать.

Определив структуру подразделений высшего уровня предприятия, можно перейти к структуре каждого из этих подразделений. Легко понять, что это делается совершенно аналогичным образом. Например, в подразделении высшего уровня предприятия, целью которого является создание и продажа продуктов 1 и 4, мы можем выделить конкретные цели разработки, производства, реализации и соответствующие подразделения второго уровня иерархия. Для продуктов 2 и 3 (например, это программные продукты) вся работа выполняется в одном отделе.

Разработка эффективной стратегии и структуры предприятия (пошаговый метод)

Разработка стратегии и структуры начинается на самом высоком уровне и продолжается, согласно такой схеме, на самом низком уровне иерархии для каждого рядового сотрудника.

Методология основана на принципе постановки целей сверху донизу и разработке программ и проектов для достижения целей теми лидерами, которые будут обеспечивать достижение целей.

В то же время каждый руководитель должен понимать, что подчиненный руководитель, разрабатывая свои целевые программы, действует на основе не только поставленных перед ним целей, но и своих способностей, своих личных целей и своей культуры.

Для успешной работы вам необходимо знать своих подчиненных, как правильно разместить персонал:

  • Если я знаю цель человека, то примерно знаю, что произойдет.
  • Личность (культура) - это то, что позволяет нам прогнозировать поведение человека в данной ситуации.

Важную роль играют также знания лидеров внутренней и внешней среды и не только ее соответствия производственным целям, но и с точки зрения систем контроля, санкций и мотивации и т. д.

Чтобы быть успешным, каждый лидер должен иметь:

  • четкие цели, как промышленные, так и социальные;
  • ресурсы для их достижения;
  • собственный личный мотив для достижения этих целей.

Это циклическая методология разработки стратегии и структуры. В первом цикле, на шаге 2, ставится цель для руководителя предприятия, он разрабатывает стратегию предприятия и структуру подразделений на верхнем уровне иерархии, определяет их цели.

Затем происходит переход к шагу 2, на котором глава предприятия устанавливает цели для руководителей этих подразделений (топ-менеджеров).

Во втором цикле каждый из топ-менеджеров разрабатывает стратегию своих подразделений и структуру подчиненных подразделений, определяет свои цели.

Затем снова происходит переход к шагу 2, где топ-менеджеры устанавливают цели для руководителей подчиненных отделов.

Это происходит до тех пор, пока не будут разработаны стратегии подразделений самого низкого уровня в иерархии. Здесь на шаге 8 мы получаем стратегию рядовых работников предприятия по достижению своих целей.

В результате разработки в соответствии с данной методологией получаем дерево стратегии предприятия - цели и стратегии руководителя предприятия, всех руководителей структурных подразделений на всех уровнях иерархии, всех работников предприятия.

Наиболее сложным является верхний уровень структурных подразделений, когда из общих социальных и стратегических целей формируются объективные цели для конкретных продуктов, конкретные проекты для внутренней и внешней среды. Здесь не может быть никаких формальных правил. И если вы формируете структурные подразделения, не ставя перед ними конкретных целей, то эффективное управление практически невозможно, потому что любое управление - это управление для достижения поставленной цели.

Когда объективные цели определены, то на более низких уровнях вопрос уже намного проще - разложение «субъекта» на его компоненты и цели создания этих компонентов уже достаточно ясны.

Давайте также отметим вопрос об адаптации к изменениям окружающей среды, который в значительной степени решается путем делегирования полномочий и децентрализации. Если в линейной структуре продукта подразделения продукта получают значительные полномочия для постановки целей: определения продуктов, объемов производства, бюджетирования и управления бюджетом и т. д. (В определенных пределах), то это уже будет быть структурой подразделения относительно независимых структурных подразделений. Если матричной организационной структуре ресторана предоставлены существенные полномочия, то это уже будет сеть относительно независимых ресторанов.

Вывод:

Таким образом, устанавливая в соответствии с общей целью предприятия частные цели и формируя для них структурные подразделения, мы получаем оптимальную организационную структуру предприятия для достижения поставленной цели и стратегию ее достижения, построенную в соответствии с разработанным деревом цели.

Существуют общие принципы, которые позволяют оптимизировать организационную структуру практически любого предприятия.

Во-первых, для эффективной работы в современных динамических условиях организационная структура должна иметь минимальное количество уровней иерархии, определяемых из диапазона управления 7-11 прямых подчиненных на одного руководителя. В то же время предприятие из 100 человек может иметь только один уровень иерархии: менеджер - отделы - сотрудники. Однако есть предприятия по 60 человек с тремя уровнями иерархии: менеджер - директора по направлениям - отделы - сектора - сотрудники! Оптимизация организационной структуры такого предприятия может начаться просто путем устранения ненужных уровней иерархии, даже не затрагивая вопросы цели и стратегии предприятия.

Здесь уместно привести пример американской универсальной корпорации General Electric General Electric, в которой Джек Уэлч Джон Фрэнсис «Джек» является американским бизнесменом. С 1981 по 2001 год он занимал должность генерального директора в General Electric. Назначенный руководителем, он сократил количество уровней иерархии с 29 до 6! В то же время, повышение прибыли компании в 4,5 раза!

Во-вторых, это принцип единоличного управления, который существует даже в матричных организационных структурах с двойным подчинением, в то время как полномочия лидеров ограничены и не перекрываются. К сожалению, и здесь с нашими предприятиями не все в порядке, достижение превосходящего лидера «над головой» своего непосредственного руководителя и руководство «над головой» подчиненного - довольно распространенная вещь. В одной из компаний генеральный директор давал указания руководителю одного из департаментов над головой директора по направлению, а директор по направлению давал указания сотрудникам департамента над головой руководителя отделение. Это не привело ни к чему хорошему, конфликтам, потере ресурсов, перебоям в работе, переросшим в кризис, и глава департамента подал в отставку.

В-третьих, большинство предприятий по обеспечению устойчивости производят не один продукт, а несколько продуктов или даже несколько видов продуктов. Однако, в то же время, они не могут сказать, какую прибыль приносит каждый из продуктов, и вообще, все ли они прибыльны. Анализируя рентабельность продукции одного из предприятий, выяснилось, что несколько товаров просто убыточны, и если они будут сняты с производства, эффективность работы предприятия возрастет. Причиной такой ситуации было то, что у предприятия не было ведущих продуктов, отслеживающих потребительские требования к продукту, спрос на продукт, аналоги конкурентов, необходимость обновления продукта или его снятия с производства в конце его жизненного цикла. И, если организационная структура не предусматривает таких лидеров продукта (или сложных подразделений, которые ведут продукт), они должны быть введены. При этом оптимизируется организационная структура предприятия, оно станет линейным продуктом, линейно-функциональным или матричным.

И в-четвертых, организационная структура предприятия - это не просто плакат с квадратами, висящими в кабинете генерального директора (или просто лежащий где-то в одной из папок), это действительно действующая структура с целями, полномочиями и обязанностями отделов (Положения). на структурные подразделения), с их оптимальным взаимодействием (Положения), с их ресурсами (бюджетами), структурой, которая охватывает все структурные вопросы, структурой, которая имеет отношение к делу, структурой, которая живет и развивается.