Конкурентные стратегии крупных предприятий.

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Банковская система россии и её реформирование

Уровень и качество жизни населения

Факторы, влияющие на спрос и предложение в условиях российского рынка

Венчурное предпринимательство: роль в современной экономике и проблемы развития

Введение:

В настоящее время, в условиях быстрого развития рыночных отношений, конкуренция приобретает особое значение. Все предприятия, от самых маленьких до самых крупных, вынуждены конкурировать с конкурентами на рынке. Управление предприятием играет здесь важную роль, и конкурентная стратегия является его частью. 

Актуальность этой темы. Значение малого бизнеса в рыночной экономике очень велико: без малого бизнеса оно перестает функционировать и развиваться. Малые предприятия создают большое количество рабочих мест, тем самым снижая уровень безработицы, влияют на уровень доходов населения и образуют средний класс. В то же время нельзя не оценить роль малого бизнеса в развитии инновационных технологий, а также вклад в государственный бюджет благодаря постоянным налоговым платежам в бюджет. Конкуренция между малыми предприятиями повышает качество товаров и услуг. 

Одной из основных целей любого предприятия на рынке является превосходство в конкурентной борьбе, и наиболее важную роль здесь играет оптимальный выбор и успешное применение конкурентной стратегии.

Оптимальная стратегия позволяет фирме защищаться от пяти конкурентных сил, приобретать и сохранять конкурентные преимущества перед конкурентами и получать стабильную и высокую прибыль. Правильно выбранная и четко сформулированная конкурентная стратегия служит важнейшим средством достижения главной цели предприятия, поэтому необходимость выбора оптимальной стратегии для малого бизнеса не вызывает сомнений. 

Задачи исследования: 

• Изучить теоретические основы конкурентных стратегий. 
• Определить алгоритм разработки конкурентной стратегии для малого бизнеса.
• Изучить опыт применения базовых конкурентных стратегий малыми предприятиями в мировой практике. 

Для достижения этих целей планируется решить следующие задачи:

• Опишите подходы разных ученых к классификации конкурентных стратегий. 
• Анализ и обобщение различных классификаций. 
• Рассмотрите наиболее важные этапы формирования конкурентной стратегии предприятия. 
• Изучите опыт применения малых предприятий в России и мире в области применения. основных конкурентных стратегий 

Основной вклад в изучение конкурентных стратегий предприятий внес американский ученый Майкл Портер, который еще в 1976 году описал три основные стратегии в своей книге «Конкурентная стратегия: методология анализа отраслей и конкурентов».

Большая часть ранней работы по стратегии фокусировки была написана Уикхемом Скиннером, профессором Гарвардской школы бизнеса и автором концепции «сфокусированной фабрики». Он утверждает, что одним из способов достижения эффективной производственной и операционной стратегии является концентрация производства. Скиннер обнаружил, что большинство американских промышленных предприятий в 1970-х пытались решить слишком много проблем одновременно и, в результате, не смогли достичь желаемых результатов. Он пришел к выводу, что предприятие, ориентированное на производство узкой номенклатуры товаров, направленное на удовлетворение потребностей конкретного сегмента рынка, должно значительно превзойти производство, которое пытается решить более широкий круг проблем.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию конкурентных стратегий на основе доли рынка, принадлежащей предприятию, и описывает стратегические альтернативы для фирм, занимающих различные позиции. 

Г.Л. Азоев создает новое подразделение конкурентных стратегий, созданное на основе классификации М. Портера, к которому Азоев добавил 2 стратегии. 

В классификации конкурентных стратегий А.А. Юдановым выделен тип предприятия, определяющий его стратегическое поведение и подходы к ведению конкуренции. 

Объектом исследования является деятельность фирм, направленная на получение и поддержание конкурентных преимуществ по отношению к конкурирующим фирмам. 

Предметом исследования является деятельность малых предприятий по приобретению и сохранению конкурентных преимуществ.

Эта работа содержит 3 главы (первая имеет 2 раздела), введение, заключение и список использованной литературы. Работа построена по принципу дедукции, от общего к частному: сначала рассматривается общий теоретический материал по конкурентным стратегиям, затем охарактеризована разработка конкурентоспособной стратегии малыми предприятиями и, в конце концов, опыт применения конкурентных стратегии по конкретным предприятиям малого бизнеса.

Конкурентные стратегии 

Конкурентные стратегии и их классификации 

Конкурентная стратегия - это деятельность фирмы, направленная на получение и сохранение конкурентного преимущества по отношению к конкурирующим фирмам. Получение и сохранение конкурентного преимущества является едва ли не определяющей задачей компании, поскольку именно это обеспечит ей надежный источник прибыли и экономическую стабильность в долгосрочной перспективе. Фирма имеет конкурентное преимущество, когда она преодолевает силы конкуренции лучше, чем ее конкуренты, и ее конкурентная стратегия успешна, когда фирма получает более высокую прибыль, чем ее конкуренты. «Любая фирма, работающая в данной отрасли, имеет конкурентную стратегию, сформулированную или спонтанную», - пишет Майкл Портер.

Эффективность конкретной конкурентной стратегии зависит от трех факторов:

1. правильного выбора типа конкурентной стратегии, основанного на учете отраслевых особенностей и степени ее развития,
2. способности фирмы гибко реагировать на изменяющиеся условия,
3. типы стратегий, реализуемых конкурентами. Только по этой причине не существует однозначно эффективных стратегий, и они сами могут быть представлены в различных комбинациях. 

Можно выделить четыре классификации конкурентных стратегий: по мнению Ф. Котлера, по мнению А. Юданова, по мнению Л. Азоева и по М. Портеру. Последний является наиболее известным и распространенным. 

Три основные конкурентные стратегии по М. Портер: 

1.  Абсолютное лидерство в расходах; 
2.  Differentiation;
3.  Фокусировка. 

Ф. Котлер предлагает собственную классификацию конкурентных стратегий на основе доли рынка, принадлежащей компании: 

1. Стратегия «лидер». Фирма «лидер» товарного рынка занимает доминирующее положение, и это признают ее конкуренты. 

В распоряжении ведущей фирмы имеется ряд стратегических альтернатив: 

• расширение первичного спроса, направленное на поиск новых потребителей продукта, расширение сферы его применения, увеличение разового использования продукта, что обычно целесообразно применять на начальных этапах жизненного цикла продукта; 
• защитная стратегия, принятая инновационной фирмой для защиты своей доли рынка от наиболее опасных конкурентов;
• наступательная стратегия, чаще всего заключающаяся в повышении прибыльности за счет максимально широкого использования эффекта опыта. Однако, как показывает практика, существует определенный предел, выше которого дальнейшее увеличение доли рынка становится убыточным; 
• стратегия демаркетинга, чтобы уменьшить вашу долю рынка, чтобы избежать обвинения в монополии. 

2. «Сложная» стратегия. Фирма, которая не занимает доминирующего положения, может атаковать лидера, то есть бросать ему вызов. Цель этой конкурентной стратегии - взять на себя инициативу. В то же время ключом становится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для проведения атаки на лидера и оценка возможностей его реакции и защиты.

3. Стратегия «следовать за лидером». «Следующим за лидером» является конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями конкурентов.

Эта конкурентная стратегия наиболее типична для малых предприятий, поэтому давайте подробнее рассмотрим возможные стратегические альтернативы, которые обеспечивают малым предприятиям наиболее приемлемый уровень прибыльности:

• Креативная сегментация рынка. Небольшая фирма должна сосредоточиться только на определенных сегментах рынка, в которых она может лучше использовать свою компетенцию или обладает большей гибкостью, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами. 
• Эффективно использовать исследования и разработки (НИОКР). Поскольку малые предприятия не могут конкурировать с крупными фирмами в области фундаментальных исследований, они должны сосредоточить усилия на НИОКР на совершенствовании технологий, чтобы сократить расходы.
• Оставайся маленьким. Успешные малые предприятия фокусируются на прибыли, а не на увеличении продаж или доли рынка, и они склонны специализироваться, а не диверсифицировать. 
• Сильный лидер. Влияние лидера в таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сведения сотрудников, включая также управление текущей деятельностью фирмы.

4. Стратегия специалиста «Специалист» ориентирована в основном только на один или несколько сегментов рынка, то есть его больше интересует качественная сторона доли рынка. Похоже, что эта стратегия наиболее тесно связана со стратегией фокусировки М. Портера. Более того, несмотря на то, что фирма «специалист» определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка для данного продукта (в широком смысле) в целом, она должна одновременно реализовывать стратегию «Следуя за лидером».

Классификация конкурентных стратегий по Юданову включает четыре стратегии, соответствующие четырем различным типам предприятий: фиалки, патенты, коммутанты и экспортеры:

• Насильственная стратегия - стратегия конкурентной борьбы крупных предприятий, в основе которой лежит снижение себестоимости продукции. Последнее достигается за счет организации массового производства относительно недорогих, но довольно качественных товаров.
• Патентная (нишевая) стратегия - конкурентная стратегия, заключающаяся в выпуске ограниченного количества узкоспециализированных продуктов высокого качества, характерных для специализированных предприятий малого и среднего бизнеса. В рамках сегмента рынка, выбранного чаще всего на географической основе, ведется конкурентная борьба с использованием таких конкурентных преимуществ, как низкие издержки производства и дифференциация продукции. Патентная стратегия предусматривает изготовление специальных, необычных продуктов для определенного (чаще ограниченного) круга потребителей. Патентные компании получают свою рыночную силу от того факта, что их продукция так или иначе становится необходимой для соответствующей группы клиентов. Такая компания старается не распространяться, контролируя небольшую часть крупного рынка, но получает максимальную долю узкого сегмента рынка.
• Коммутирующая стратегия - среди малых предприятий преобладает стратегия конкурентной борьбы, предполагающая наиболее гибкое удовлетворение потребностей малого (местного) рынка. Гибкость и адаптивность лежат в основе конкурентной стратегии. Коммутаторы не разрабатывают долгосрочные стратегии и используют основные преимущества малого бизнеса в конкурентной борьбе - гибкость, мобильность, адаптивность. Сила небольшого неспециализированного предприятия заключается в его лучшей адаптации к удовлетворению небольших (и часто краткосрочных) потребностей конкретного клиента. Таким образом, коммутаторы увеличивают ценность для клиента, настраивая сервис. Только пассажиры готовы воспользоваться любой возможностью для бизнеса, в то время как другие фирмы очень строги в своем производственном профиле.
• Явная (пионерская) стратегия - конкурентная стратегия, ориентированная на радикальные инновации. Это связано с созданием новых или радикальных преобразований старых сегментов рынка. Конкурентное преимущество - это инновации, новые технологии и продукты. Сила экспортеров обусловлена ​​прогрессом во внедрении фундаментальных инноваций. Такая компания стремится создать новый рынок и воспользоваться преимуществами первоначального единственного присутствия на нем. 

При изучении конкурентных стратегий малых предприятий целесообразно рассмотреть только последние три стратегии из этой классификации, поскольку фиолетовая стратегия характерна для предприятий, работающих в области крупномасштабного производства товаров и использующих преимущества большей эффективности массового производства. производство.

Г.Л. Азоев добавляет инновационную стратегию и стратегию немедленного реагирования к основным конкурентным стратегиям, определенным Майклом Портером: 

1. Стратегия внедрения инноваций. Компании, придерживающиеся стратегии внедрения инноваций, не связывают себя необходимостью снижать стоимость производимой продукции, дифференцировать ее или развивать конкретный сегмент рынка, а концентрируют свои усилия на поиске принципиально новых, эффективных технологий, разработке необходимых, но еще неизвестных типы продуктов, методы организации производства, методы стимулирования сбыта. Основная цель - опередить конкурентов и в одиночку занять рыночную нишу, где нет или ничтожно малая конкуренция.

Основными преимуществами инновационной стратегии являются гарантированная прибыль и возможность блокировать вход в отрасль в течение срока действия исключительных прав на продукты, технологии и услуги. Отсутствие продуктов-заменителей и постоянный поиск новых коммерческих решений создают имидж инноватора, который использует свои собственные достижения в области науки и техники для полной реализации потенциала потребителей. Реализация этой стратегии предполагает наличие нового продукта. Чтобы инновация была успешной на рынке, она должна иметь мощную бизнес-идею, то есть содержать неоспоримые аргументы в пользу ее покупки и основываться на мотивах поведения потребителей.

2. Стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. Фирмы, реализующие стратегию немедленного реагирования на потребности рынка, нацелены на максимально быстрое удовлетворение возникающих потребностей в различных сферах бизнеса. Основным принципом поведения является выбор и реализация проектов, наиболее выгодных в современных рыночных условиях. Предприятия, которые полагаются на быстрое реагирование, готовы к немедленной переориентации производства, изменению его масштабов с целью получения максимальной прибыли за короткий период времени, несмотря на высокие удельные затраты, обусловленные отсутствием какой-либо специализации их производства. 

Основные конкурентные стратегии, согласно Портеру 

Майкл Портер выделяет три основные конкурентные стратегии для предприятий: 

1. абсолютное лидерство по затратам
2. дифференциация
3. фокусировка 

В некоторых, хотя и в редких случаях, фирма может успешно применять более одного подхода. 

Стратегия лидерства с низкими затратами нацелена на достижение производства при минимальных затратах в отрасли. Конкурентное преимущество здесь очевидно - низкие затраты по сравнению с конкурентами позволяют фирме диктовать нижний предел рыночной цены и, как следствие, увеличивать свою долю на рынке. Это обеспечивает фирме не только большую устойчивость по отношению к конкурентам отрасли, но и дает больше возможностей противостоять проникновению на рынок сторонних фирм и альтернативных продуктов. Применение стратегии такого типа эффективно, когда отрасль характеризуется высокой степенью стандартизации продукции, а отраслевой спрос чувствителен к изменениям цен.

Фирма может стать ценовым лидером только в том случае, если она а) обеспечивает лучшее управление затратами (контроль над производственными факторами) и б) способна трансформировать цепочки затрат в направлении их сокращения. Первое может быть достигнуто за счет интенсификации производства за счет развития технологий, модернизации оборудования и распределения производственного опыта по департаментам, а также за счет увеличения эффекта масштаба за счет увеличения доли рынка и уменьшения дифференциации продукции.

Второе может быть реализовано за счет сокращения производственных затрат за счет упрощения продуктов, использования другой технологии, более дешевых материалов и автоматизации дорогостоящих процессов, а также за счет снижения операционных издержек за счет использования новых методов продвижения товаров, перемещения производства в экономически выгодные регионы ( близость источников сырья и покупателей, низкие налоги) и углубление вертикальной интеграции как с поставщиками, так и с каналами сбыта.

В то же время, ориентация фирмы на снижение издержек делает ее уязвимой к изменениям спроса. В случае технологических прорывов (создания нового типа продукта) и изменения потребительских предпочтений фирма может потерять весь спрос, несмотря на низкую цену. Кроме того, стратегия лидерства с низкими затратами имеет тот недостаток, что ее могут легко имитировать конкуренты, что снижает ее долгосрочный потенциал, что ограничивает ценность стратегии для фирмы.

Лидерство в затратах накладывает на фирму ряд обязательств, которые она должна выполнить для сохранения своей позиции: реинвестировать в современное оборудование, безжалостно списывать устаревшие активы, избегать расширения специализации производства и отслеживать технологические улучшения. «Чтобы достичь лидерства в затратах, вам необходимо активно наращивать производственные мощности в экономичном масштабе, агрессивно добиваться экономии затрат за счет опыта, жесткого контроля над производственными и накладными расходами, избегать мелких сделок с клиентами и минимизировать затраты в таких областях, как исследования и разработки, обслуживание , система продаж, реклама и др.

Все это требует огромного внимания к контролю затрат со стороны руководства. Затраты, которые ниже, чем у конкурентов, являются темой всей стратегии, хотя нельзя игнорировать качество продукта и услуги, а также других областей », - пишет Портер.

Низкая стоимость защищает фирму от конкурентов, поскольку этот уровень означает, что она может получать прибыль в условиях, когда ее конкуренты уже потеряли эту способность. Низкая стоимость защищает фирму от влиятельных покупателей, поскольку последние могут использовать свою власть только для того, чтобы снизить цены до уровня менее эффективных конкурентов. Низкие затраты защищают от влиятельных поставщиков, предоставляя фирме большую гибкость при увеличении стоимости ресурсов. 

Движущие силы положения низкой стоимости также имеют тенденцию устанавливать высокие барьеры для входа из-за эффекта масштаба или преимуществ стоимости. Наконец, низкая себестоимость имеет тенденцию создавать более благоприятные условия для фирмы по сравнению с заменителями по сравнению с конкурентами. Таким образом, выгодная позиция защищает компанию от всех пяти конкурентных сил.

Стратегия низкой стоимости особенно важна в следующих случаях: 

•  Особенно сильна ценовая конкуренция среди продавцов; 
•  Продукция, выпускаемая в отрасли, является стандартной; 
•  Различия в цене для покупателя значительны; 
•  Большинство покупателей используют продукт таким же образом; 
•  Затраты покупателей на переход с одного товара на другой невелики; 
•  Есть большое количество покупателей, которые имеют сильную силу для снижения цен.

Низкая стоимость стратегии Риски: технологические изменения, которые подрывают прошлые инвестиции или опыт; способность новичков в отрасли или последователей сократить расходы путем копирования опыта или инвестиций в новейшее оборудование; неспособность фирмы реагировать на необходимые изменения продукта или рынка из-за возросшей озабоченности по поводу затрат; инфляция затрат, которая снижает способность фирмы поддерживать достаточные ценовые различия, чтобы компенсировать престиж брендов или другие отличительные преимущества конкурентов. 

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при реализации недорогой стратегии: 

•  Реальные инвестиции и доступ к капиталу; 
•  Навыки технологического развития процессов; 
•  Тщательный надзор и контроль за трудовыми процессами;
•  Разработка продуктов для облегчения производства; 
•  Недорогая система дистрибуции и продаж; 
•  Строгий контроль за уровнем затрат; 
•  Частые и подробные аудиторские заключения; 
•  Четкая организационная структура и ответственность; 
•  Стимулы, основанные на четких количественных показателях.

Вторая базовая стратегия - это стратегия дифференциации продукта или услуги, предлагаемой фирмой, то есть создание продукта или услуги, которые будут восприниматься как уникальные во всей отрасли. Дифференциация может принимать различные формы: по дизайну или престижности бренда, по технологии, по функциональности, по сервису, по дилерской сети или по другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя несколькими способами. Стратегия дифференциации связана с приданием продукту определенных свойств, которые обеспечат фирме лояльность потребителей к своим продуктам.

Стратегия дифференциации, если она успешно реализована, является эффективным средством достижения прибыли выше среднего по отрасли, поскольку она создает сильную позицию против пяти конкурентных сил, хотя и не так, как стратегия лидерства по затратам. Дифференциация защищает от конкурентного соперничества, поскольку повышает лояльность к бренду и снижает чувствительность к цене продукта. Это приводит к увеличению чистой прибыли, что снижает серьезность проблемы стоимости.

Лояльность клиентов и потребность конкурентов в преодолении уникальности продукта создают барьер для входа в отрасль. Дифференциация обеспечивает более высокий уровень прибыли, чтобы противостоять власти поставщиков, а также позволяет модерировать власть покупателей, поскольку последние лишены сопоставимых альтернатив и, следовательно, менее чувствительны к ценам. Наконец, фирма, которая дифференцировала и заслужила лояльность клиентов, имеет более благоприятную позицию в отношении заменителей, чем ее конкуренты.

Использование стратегии дифференциации эффективно, когда потребители высоко ценят отличительные свойства продукта и существуют различные способы его использования, а дифференциация самого продукта имеет много аспектов. Это может быть достигнуто на основе технического совершенства, качества, предоставления услуг, добавленной стоимости (продажа в кредит). Наиболее привлекательным отличием является то, что имитировать сложно или дорого.

Основная задача разработки стратегии дифференциации заключается в обеспечении снижения общих затрат потребителей на использование продукта, что достигается за счет повышения удобства и простоты использования и расширения диапазона удовлетворенности потребителей. 

Для этого фирма должна сосредоточиться на выявлении источников ценности для потребителя, предоставлении свойств продукта, которые повышают удовлетворенность потребителя, и оказании поддержки в процессе потребления продукта. Все это связано с обширными исследованиями и разработками и активной маркетинговой деятельностью.

Поскольку успех стратегии дифференциации зависит от восприятия потребителем стоимости продукта, риски дифференциации:

• разница в стоимости между дифференцирующей фирмой и недорогой фирмой, которая может стать слишком большой, чтобы сохранить лояльность покупателей, которые предпочитают экономию исключительным характеристикам продукта или услуги; 
• По мере накопления опыта потребителей важность фактора дифференциации для более искушенных покупателей может уменьшиться; 
• Копирование уменьшает результирующую дифференциацию, которая обычно происходит в процессе старения отрасли. 

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства при реализации стратегии дифференциации: 

• Возможности привлечения высококвалифицированной рабочей силы, исследователей и творческого персонала; 
• Дизайн продукции; 
• Творческие способности;
• Высокий потенциал маркетинга и фундаментальных исследований; 
• Высокая репутация за качество продукции или технологическое лидерство компании; 
• Значительный отраслевой опыт или уникальное сочетание навыков, приобретенных в других отраслях; 
• Тесное сотрудничество с каналами продаж; 
• Тесная функциональная координация НИОКР, дизайна продукта и маркетинга; 
• Субъективные оценки и стимулы вместо количественных показателей. 

Фокус или концентрация - это тип стратегии, при которой фирма концентрирует свои усилия на определенной группе покупателей, типе продукта или географическом сегменте рынка. Конкурентное преимущество компании, создаваемое специализацией деятельности, может быть связано как с более низкими затратами, так и с уникальностью продукции.

Даже если стратегия фокусировки не приводит к низким затратам или дифференциации с точки зрения рынка в целом, она может достичь одной из двух или обеих этих позиций в пространстве более узкого целевого рынка. Однако, если цели стратегии с низкими затратами или дифференциации применимы к отрасли в целом, тогда стратегия фокусировки означает фокусирование на более узкой цели, которая влияет на деятельность всех функциональных областей бизнеса. 

Преимущества этой стратегии обусловлены лояльностью клиентов, компенсирующей эффект экономии масштаба. Фирма может реализовать такую ​​стратегию, если она способна эффективно обслуживать нишу, а размер самой ниши достаточно мал, чтобы не привлекать крупные фирмы. 

Фокусировка рекомендуется, когда: 

• Сегмент слишком велик, чтобы быть привлекательным;
• Сегмент имеет хороший потенциал роста; 
• Сегмент не имеет решающего значения для успеха большинства конкурентов; 
• Компания, использующая стратегию фокусирования, обладает достаточными навыками и ресурсами для успешной работы в сегменте; 
• Компания может защитить себя от сложных конкурентов благодаря доброй воле своих клиентов за ее выдающуюся способность обслуживать клиентов в этом сегменте. Целенаправленные стратегические риски: есть вероятность, что конкуренты найдут возможность приблизиться к действиям компании в узком целевом сегменте; требования и предпочтения потребителей целевого сегмента рынка постепенно распространяются на весь рынок; 
• Сегмент может стать настолько привлекательным, что привлечет интерес многих конкурентов.

Следующий набор рисков связан с фокусировкой: 

• увеличение разницы в затратах между конкурентами, действующими в широком стратегическом плане, и фирмой, придерживающейся стратегии фокусировки, приводит к устранению преимущественного преимущества последнего в обслуживании узкого целевого рынка или нейтрализации дифференциации, достигнутой благодаря фокусировки; 
• сужение различий между продуктами или услугами, пользующимися спросом на целевом рынке, и продуктами или услугами в отрасли в целом; 
• ситуация, в которой конкуренты находят более узкие сегменты рынка в пределах целевого стратегического рынка и таким образом преодолевают преимущество фирмы, преследующей стратегию фокусировки.

Общие требования к ресурсам, квалификации и организации производства в фокусирующей стратегии представляют собой сочетание условий и мер, указанных выше для стратегий дифференциации и лидерства с точки зрения затрат, направленных на достижение конкретной стратегической цели.

Разработка конкурентной стратегии для малого бизнеса. 

В общих чертах, формулирование конкурентной стратегии предполагает рассмотрение четырех ключевых факторов, определяющих границы возможностей успешных компаний: 

• Преимущества и недостатки компании, 
• Индивидуальные ценности 
• Ключевых исполнителей,
• Возможности и угрозы, существующие в отрасли, 
• Социальные ожидания. 

Разработка конкурентной стратегии, по сути, заключается в нахождении четкой формулировки того, как предприятие будет конкурировать, каковы его цели и какие средства и действия потребуются для достижения этих целей.

Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые для защиты позиции от пяти конкурентных сил (реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, потребителей, товаров-заменителей).

В широком смысле, здесь могут применяться несколько подходов: 

1. Такое позиционирование фирмы, при котором ее потенциал обеспечит наилучшую защиту от существующего набора конкурентных сил; 
2. Влияние на баланс сил посредством стратегических мер по улучшению относительного положения фирмы. 
3. Выявление изменений в факторах, лежащих в основе конкурентных сил, реагирование на эти изменения и, таким образом, их использование при разработке стратегии, соответствующей новому конкурентному балансу сил. прежде чем конкуренты обнаружат их. 

Давайте внимательнее посмотрим на эти подходы.

Позиционирование. Первый подход воспринимает структуру отрасли как должное и адаптирует к ней сильные и слабые стороны компании. Стратегию в этом случае можно рассматривать как построение защиты от конкурентных сил или как поиск позиций в отрасли, в которой эти силы являются самыми слабыми. Знание возможностей компании и источников ее конкурентоспособности поможет определить области, в которых компания должна конкурировать и где ее избегать. Например, если компания имеет низкие затраты, она может решить продавать ее покупателям с рыночной властью, но она будет продавать им только те товары, которые не являются предметом конкуренции со стороны заменителей.

Влияние на расстановку сил. Компания может выбрать наступательную стратегию, что означает не только адаптацию к действующим силам, но и вмешательство в их причины. Маркетинговые инновации могут помочь установить узнаваемость бренда или иным образом добиться дифференциации продукта. Большие инвестиции в развитие производства или вертикальную интеграцию влияют на барьеры для входа в отрасль. Баланс сил частично является результатом внешних факторов и частично под контролем компании. Структурный анализ может использоваться для выявления ключевых факторов конкуренции в данной отрасли и, следовательно, тех точек приложения стратегических усилий к балансу сил, где эти усилия принесут наибольшую отдачу.

Использование изменений. Эволюция отрасли является стратегически важной, поскольку она, безусловно, влечет за собой изменения в структурных характеристиках конкуренции. В процессе развития отрасли также возникают такие явления, как, например, изменение темпов роста, снижение затрат на рекламу по мере приближения к стадии зрелости и тенденция к вертикальной интеграции производства. Эти явления не так важны сами по себе, как их влияние на структурные факторы конкуренции.

Очевидно, что со стратегической точки зрения наиболее приоритетными являются те, которые влияют на важнейшие источники конкуренции в отрасли и выдвигают на передний план новые структурные факторы. Задача долгосрочного планирования состоит в том, чтобы изучить каждый конкурентный фактор, оценить значимость каждой из его причин, а затем создать общую картину потенциальной прибыльности отрасли. В результате этой работы может появиться отраслевая структура, которая значительно отличается от существующей.

В целом, разработка конкурентной стратегии должна начинаться с анализа отрасли и конъюнктуры рынка. Необходимо выявить сильные и слабые стороны конкурентов. И, получив полную картину, найти стратегическую позицию, заняв которую, удастся превзойти соперников. Разработка конкурентной стратегии должна основываться на решении существующих тактических задач компании.

Стратегия развития берется не откуда-то «сверху», а разрабатывается «снизу», исходя из текущих рыночных условий и потребностей компании. Стратегия компании должна строиться снизу вверх, начиная с деталей. Он должен адаптироваться и основываться на конкретной ситуации, а не наоборот. При разработке конкурентной стратегии крайне важно ориентироваться на клиента. В то же время важно корректировать свои действия и в зависимости от поведения конкурентов. 

При выборе стратегии предприятия необходимо учитывать внешние факторы, внутренние факторы и цели предприятия. В идеале, конкурентная стратегия должна быть абсолютно гибкой, то есть предприниматель должен реагировать на любые изменения в окружающих условиях путем внесения соответствующих изменений в управление.

Стратегия должна делать следующее: 

1. изолировать компанию от пяти конкурентных сил; 
2. влиять на конкуренцию в направлении, благоприятном для фирмы; 
3. обеспечить сильные позиции в конкурентной игре. 

Алгоритм разработки и реализации конкурентной стратегии для малого бизнеса: 

1. Определение и формулирование проблем предприятия, задач и целей, с которыми оно сталкивается и которые должны быть достигнуты в будущем для решения существующих проблем. Только после этого можно проводить дальнейшие исследования - сбор и анализ структурированных данных для решения конкретных проблем или достижения конкретных целей малого бизнеса. Важно уметь правильно диагностировать основную проблему, которая препятствует успешному развитию, и решать ее. Неправильная постановка проблемы приведет к неправильному направлению построения всей конкурентной стратегии и, как следствие, к ее неэффективности. 
2. Выдвижение предварительной гипотезы о необходимости развития предприятия в том или ином направлении, разработка и выдвижение альтернативных вариантов решения проблем и достижения целей. 
3. Анализ внешней среды: информация о текущих рыночных тенденциях (насколько широк рынок, его текущая динамика, основные тенденции, потенциал и перспективы развития, основные потребности клиента), о конкурентах, их сильных и слабых сторонах, а также анализ их текущей конкурентной позиции на рынке.
4. Анализ внутреннего состояния предприятия, оценка имеющегося конкурентного потенциала. Здесь важно выяснить, достаточно ли у компании возможностей справиться с поставленными задачами. Если необходимые ресурсы отсутствуют, то необходимо определить способы их возможного получения. 
5. Разъяснение проблем, задач и целей развития предприятия и их окончательная постановка в соответствии с полученной информацией о внешней рыночной среде и внутреннем состоянии компании. 
6. Изучение теоретических основ. Это анализ существующих конкурентных стратегий, описанных в соответствующей научной литературе.
7. Выводы из анализа изучения теоретических основ применительно к конкретной ситуации на предприятии. Это означает выбор оптимальной конкурентной стратегии для данного предприятия, в реализации которой фирма, скорее всего, сможет решить свои проблемы и достичь поставленных целей. 
8. Проведение частных маркетинговых исследований. Необходимо провести как минимум 3-4 независимых исследования, например, SWOT-анализ, STEP-анализ, исследование для определения предпочтений потребителей, изучение и анализ существующих рисков, исследования барьеров для входа в отрасль.
9. Подведение итогов и анализ результатов маркетинговых исследований. На основании результатов исследований сделаны конкретные рекомендации, в соответствии с которыми вносятся необходимые изменения в разрабатываемую конкурентную стратегию. 
10. Составление детального плана реализации разработанной конкурентной стратегии, в котором шаг за шагом описываются все этапы необходимых изменений. Важным моментом является четкость конкурентной стратегии для участников ее реализации.
11. Определение мотивационной составляющей участников реализации конкурентной стратегии. Стимулирование участников процесса для выполнения ими качественной работы и своевременного выполнения поставленных задач будет дополнительной гарантией успешного осуществления всей конкурентной стратегии. 
12. Непосредственная реализация утвержденного плана с необходимыми изменениями. На этом этапе лицо, ответственное за общую реализацию конкурентной стратегии, осуществляет общую организацию всего процесса и контроль за всеми участниками реализации стратегии развития, правильное, полное и своевременное выполнение всех утвержденных пунктов. план
13. Подведение итогов проделанной работы. Выявлено, каких результатов достигли принятые меры, были ли достигнуты поставленные стратегические цели и необходимые экономические показатели. Определены новые проблемы и установлены соответствующие новые задачи. 

Опыт использования конкурентных стратегий малыми предприятиями в России и за рубежом. 

Опыт применения стратегии лидерства в затратах. 

Эта стратегия лидерства в затратах, по-видимому, является решающим фактором успеха для Briggs и Stratton, который составляет 50% мирового энергопотребления. бензиновые двигатели и Lincoln Electric для оборудования для дуговой сварки. Другие фирмы, которые успешно приняли эту стратегию, включают Emerson Electric, Texas Instruments, Black and Decker и Du Pont.

Еще один пример лидерства в затратах: в 1979 году Harnischfeger предпринял смелые шаги такого рода в крановой промышленности. Начиная с 15% рынка, компания перепроектировала краны, использовала модульные компоненты, сократила потребление материалов и упростила их производство и обслуживание. Он ввел промежуточные этапы сборки и сборочную линию, значительно изменив технологию, знакомую отрасли. Компания закупала комплектующие в больших количествах, чтобы сэкономить деньги. Все это позволило ей производить качественный товар и снизить цены на 15%.

В результате доля рынка компании быстро увеличилась до 25% и продолжает расти. Уиллис Фишер, генеральный директор отдела гидравлики, прокомментировал: «Мы не собирались создавать лучший продукт, но наша цель состояла в том, чтобы разработать оборудование, которое было бы проще в изготовлении и дешевле». Конкуренты обвинили Harnischfeger в том, что фирма «покупает» долю рынка за счет низкой прибыли, которую она отрицает. 

Классическим примером риска лидерства в затратах является Ford Motor Company 1920-х годов. Форд пользовался бесспорным лидерством в затратах благодаря ограниченному количеству моделей и модификациям моделей, активной вертикальной интеграции первичного производства, высокоавтоматизированному производству и активной политике сокращения затрат посредством обучения. Обучению способствовало отсутствие изменений в производимых моделях.

Однако, по мере роста доходов, и многие покупатели, у которых уже был автомобиль, начали задумываться о покупке второго, рынок начал демонстрировать повышенный спрос на новые модели, дизайн, комфорт; а также отдавать предпочтение автомобилям с закрытым, а не с открытым кузовом. Потребители были готовы заплатить более высокую цену за это. General Motors, с полным ассортиментом моделей, была готова воспользоваться преимуществами этого развития. Ford, потерявший гибкость в результате своих огромных инвестиций в минимизацию затрат на производство устаревшей модели, должен был понести огромные расходы, чтобы переориентировать свою стратегию.

Другим примером рисков лидерства в расходах как единственной стратегической ориентации является фирма по производству бытовой электроники Sharp. Sharp, с его долгосрочной стратегией лидерства в затратах, столкнулся с необходимостью начать агрессивную политику, направленную на продвижение и признание своего бренда. Растущие затраты и антидемпинговые законы США серьезно подорвали его способность продавать свою продукцию по более низким ценам, чем Sony и Panasonic, и ее стратегическое положение ухудшилось из-за его ориентации исключительно на лидерство в затратах. 

В России фирмы, использующие стратегию ценового лидерства, часто называют дискаунтерами или дисконт-центрами. Например, электронный дискаунтер «ТехноПоинт», интернет-магазин бытовой техники и электроники; Дисконт-центр Лимон в Барнауле.

Применение стратегии конкурентной дифференциации 

Дифференциация может принимать различные формы. По дизайну или престижности бренда, например, Fieldcrest в производстве полотенец и белья. Такие технологии, как Hyster в вилочном погрузчике, Macintosh в стерео, Coleman в туристическом снаряжении. По функциональности (Jenn-Air в производстве электроплит), обслуживанию клиентов (Crown Cork и Seal при производстве металлических контейнеров) или другим параметрам. В идеале фирма дифференцирует себя несколькими способами. 

Например, Caterpillar Tractor обязан своей репутацией не только своей дилерской сетью и отличным управлением запасными частями, но также качеством и надежностью своей продукции, что крайне важно для тяжелой строительной техники, которая может быть дорогой из-за простоев.

Опыт российских предприятий. Среди множества российских компаний, продающих компьютеры, только одна - Steepler - сделала серьезную ставку на продвижение игровых приставок на рынок. Результаты ошеломляют: в январе 1993 года объем продаж составил 180 тысяч долларов, в октябре того же года - 1,8 миллиона долларов, а в первой половине 1994 года продажи стабилизировались на уровне 5 миллионов долларов в месяц. Почти 30-кратный рост за полтора года - это приз, полученный компанией за дифференциацию продукции. Steepler предложил чисто игровой компьютер, который не входил в число конкурентов.

Наделяя продукт уникальными качествами, дифференциация тем самым защищает его от конкуренции с продуктами и услугами других производителей. Так, фирмы «Русский Страховой Центр», «Инфост», «Защита», специализирующиеся на страховании грузов, имеют собственные охранные агентства, способные обеспечить безопасность перевозок. Это дополнение к страховой услуге надежно защищает названные фирмы от конкуренции еще более мощных универсальных страховых компаний, у которых нет таких агентств. 

Illinois Tool Works фокусируется на специальных крепежных деталях, что дает ему возможность настраивать продукты для конкретных клиентов и создавать затраты на переключение. Некоторых потребителей интересуют такие продукты, хотя они не пользуются массовым спросом.

Fort Howard Paper специализируется на узкой линейке промышленных бумажных изделий, избегая производства потребительских товаров и связанных с ними рекламных битв, а также на быстрых инновациях. Porter Paint сосредоточила свои усилия на производстве красок для профессионального использования, высококачественном подборе цветов, быстрой доставке любого небольшого заказа на рабочее место и бесплатных кафе для покупателей в фирменных магазинах. 

Baldor и Gould проводят целевую стратегию: Baldor фокусируется на каналах распределения и дистрибуции, а Gould фокусируется на определенных сегментах потребительского рынка. Обе фирмы считаются прибыльными.

Фокусировка среди малого бизнеса в России. Узкая специализация дает потрясающие результаты: даже небольшая фирма может быть лидером в национальном или международном масштабе. Таким образом, датская Buel & Kier контролирует 85% европейского рынка приборов для измерения давления в глазах. Ее соотечественница Отикон занимает аналогичную позицию на рынке слуховых аппаратов. А норвежская KaMeWa занимает 30% мирового рынка гребных винтов для военных кораблей.

Эти фирмы, как и многие другие патенты, обладали достаточной силой, чтобы стать монополистом (или почти монополистом) именно из-за узости сегмента рынка. Таким образом, весь мировой рынок приборов для измерения глазного давления оценивается в 5 миллионов долларов. Поэтому карлик Buel & Kier может доминировать над ним и даже подтолкнуть гигантскую японскую компанию Toshiba на вторые позиции. Очевидно, что на массовом рынке (скажем, в производстве компьютеров) у Buel & Kier не было бы шансов на выживание.

Российские торговые компании начинают ощущать преимущества узкой специализации. Недавно открыв свой магазин в Москве, Лампорт сделал это исключительно на основе компьютеров, отказавшись от обычной практики продажи бытовой электроники в том же зале. Но ассортимент компьютеров, оргтехники и аксессуаров был доведен до 400 наименований в магазине.

Заключение 

Конкурентная стратегия является наиболее важным элементом управления предприятием. Для малых предприятий это часто играет даже большую роль, чем для крупных, потому что малому предприятию труднее оставаться среди более сильных конкурентов. Разные ученые предлагают разные классификации конкурентных стратегий. Первая глава этого исследования описывает наиболее важные из них. 

Майкл Портер разделяет конкурентные стратегии на абсолютное лидерство в издержках, дифференциацию и целенаправленность. 

Филип Котлер предлагает подразделение, основанное на различных долях рынка, занимаемых предприятиями: 

1.  Стратегия «лидера» 
2.  Стратегия «стимулирования» 
3.  Стратегия «следования за лидером» 
4.  Стратегия специалиста

Андрей Андреевич Юданов различает фиолетовую, открытую, коммутативную, эксплуататорскую стратегии. 

Геннадий Лазаревич Азоев выделяет стратегию снижения издержек, дифференциации продукции, сегментации рынка, внедрения инноваций и стратегию немедленного реагирования на потребности рынка. 

По мнению автора этой работы, можно провести аналогию между классификациями Азоева, Портера и Юданова. 

Рассмотрим сходство между конкурентными стратегиями из разных классификаций. 

Исследовательская стратегия и инновационная стратегия - это стратегии, направленные на то, чтобы опередить конкурентов в инновациях.

Коммутирующая стратегия и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка являются стратегами, которые обеспечивают наиболее гибкое удовлетворение небольших (локальных) потребностей, возникающих в различных секторах рынка. 

Стратегия насилия, лидерство в отношении затрат и стратегия снижения затрат - это стратегии, направленные на снижение затрат, в основном путем организации массового производства относительно недорогих, но довольно качественных товаров. 

Патентная стратегия и дифференциация - это стратегии, связанные с приданием продукту определенных свойств, благодаря которым покупатели предпочитают именно этот продукт. 

Ориентация на рынок и сегментация - это стратегии, в которых фирма сосредотачивает свои усилия на определенной группе клиентов, типе продукта или географическом сегменте рынка.

Таким образом, можно сделать вывод, что предложенная Г.Л. Азоевым классификация является наиболее полной и правильной, поскольку в ней отражены все вышеперечисленные стратегии: стратегия снижения затрат, дифференциация продукции, сегментация рынка, инновации и стратегия немедленного реагирования на потребности рынка. 

Во второй главе этой работы был разработан алгоритм для формирования и реализации конкурентной стратегии для малого предприятия. Разработка конкурентной стратегии, по сути, заключается в нахождении четкой формулировки того, как предприятие будет конкурировать, каковы его цели и какие средства и действия потребуются для достижения этих целей. Эффективная конкурентная стратегия предполагает наступательные или оборонительные действия, предпринимаемые для защиты позиции против пяти конкурентных сил.

В третьей главе рассматривается опыт использования базовых конкурентных стратегий малыми предприятиями в разных странах, из чего можно сделать вывод, что правильно выбранная и хорошо реализованная конкурентная стратегия помогает предприятию не только получать большую прибыль, но и впоследствии становится миром. лидер по производству или торговле в своей отрасли.