Конкурентные стратегии фирмы

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 16.07.2020

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Внешнеэкономическая деятельность РФ: структура и развитие
Право собственности как фактор производства
Концессионные соглашения и их роль в развитии экономики 
Кейнсианская революция в экономической науке


Введение:

Любая компания, которая начинает свою деятельность или уже работает, в начале нового проекта, должна четко представлять потребность в будущем в финансовых, материальных, трудовых и интеллектуальных ресурсах, источниках их получения, а также уметь точно выполнять расчеты эффективности использования ресурсов, доступных в процессе работы фирмы. В рыночной экономике предприниматели не должны полагаться на стабильный доход и успех без четкого и эффективного планирования своей деятельности, постоянного сбора и накопления информации как о состоянии целевых рынков, положении конкурентов на них, так и о своих собственных возможностях и перспективы. Одним из основных направлений стратегического планирования является бизнес-планирование, которое обеспечивает перспективу развития, если она правильно составлена ​​и отвечает на самый важный для бизнесмена вопрос - стоит ли вкладывать деньги в тот или иной проект, принесет ли он доход что может окупить все затраты сил и средств. Конкурентные стратегии являются важной и неотъемлемой частью современных рыночных отношений. Фирма или предприятие строит свою конкурентную стратегию на основе своего положения на рынке, то есть, является ли он лидером рынка, претендентом на лидерство, последователем или нишевым жителем. Анализирует своих конкурентов и оценивает их возможности, и только затем выбирает подходящую для себя конкурентную стратегию.

Каждый сегмент характеризуется оригинальным поведением потребителей, что означает, что у него есть собственная конкурентная стратегия, которую компания может наилучшим образом реализовать в этом сегменте. В конкурентной борьбе вы можете придерживаться наступательных и оборонительных стратегий. Любое конкурентное преимущество постоянно подвергается нападкам со стороны конкурентов, особенно тех, кто богат ресурсами. Есть две основные причины идти рука об руку с конкурентами, противопоставляя друг другу конкурентные преимущества. Первый - попытаться завоевать рыночное пространство, превзойдя сильные стороны более слабого противника. Атака более слабого противника в момент его наибольшей силы приносит решающую победу и ведущую позицию в соревновании. Другой причиной является необходимость отрицать конкурентное преимущество одного или нескольких конкурентов. Критерием успеха такой тактики является сравнение стоимости атаки с полученными выгодами. При атаке на слабые стороны конкурента атакующий перенаправляет свои сильные стороны и ресурсы непосредственно на слабые стороны противника. Атаки на слабости конкурентов более успешны, чем атаки на их сильные стороны. На рынке все фирмы могут стать объектами атак со стороны конкурентов (включая новых участников рынка и фирмы, которые стремятся улучшить свои позиции).

 

Понятие конкуренции и ее роль в деятельности предприятия

 

Конкуренция - это соперничество в определенном сегменте рынка между отдельными юридическими или физическими лицами (конкурентами), заинтересованными в достижении одной и той же цели. Такая цель заключается в максимизации прибыли за счет учета предпочтений потребителей.

Существует 4 основных вида конкуренции:

  • Чистая (идеальная) конкуренция;
  • Монополистическая конкуренция;
  • Олигополия;
  • Чистая монополия.

Но, посмотрев глубже, вы можете расширить список до 6 пунктов:

  1. Функциональная конкуренция - основана на том, что одна и та же потребность потребителя может быть удовлетворена по-разному;
  2. Конкретной конкуренцией является конкуренция между похожими товарами, но разными по дизайну;
  3. Предметная конкуренция - это конкуренция между похожими товарами, но разными по качеству продукции и привлекательности бренда;
  4. Ценовая конкуренция - снижение цен увеличивает продажи, что ведет к расширению рынка;
  5. Скрытая ценовая конкуренция: продажа личного товара по цене конкурента, снижение цены потребления товара;
  6. Нелегальные методы: антиреклама товаров конкурентов, изготовление подделок (подделка).

Давайте рассмотрим основные виды конкуренции.

Рынок чистой (совершенной) конкуренции

Характеризуется тем, что в борьбе за внимание и деньги покупателей многие производители однотипных стандартизированных товаров сталкиваются друг с другом. В то же время ни один из них не контролирует такую ​​долю рынка, которая позволяет ему навязывать другим выгодные условия продажи.

Нет никаких барьеров для входа и неценовой конкуренции с чистой конкуренцией. Именно так ремесленники соревновались на базарах древних городов, и именно так мелкие производители сельскохозяйственной продукции конкурируют друг с другом и по сей день.

Экономисты называют такую ​​конкуренцию совершенной, потому что здесь она развивается без каких-либо ограничений, а рыночное равновесие достигается в результате массовых сделок покупателей и продавцов, которые не могут навязать друг другу свою волю и вынуждены искать компромисс в форме рыночной цены. (рыночная равновесная цена). В такой ситуации преимущества рыночных механизмов (а также их недостатки) наиболее полно проявляются.
 
Именно рынок совершенной конкуренции наиболее точно описывает взаимодействие спроса и предложения.

Рынок монополистической конкуренции

Экономисты говорят о появлении монополистической конкуренции, когда продавцы, чтобы удовлетворить одну и ту же потребность, начинают предлагать покупателям аналогичные товары - различные товары, которые отличаются друг от друга некоторыми особенностями, но удовлетворяют одну и ту же потребность покупателей.

Например, телевизоры удовлетворяют одну и ту же потребительскую потребность - желание смотреть телевизор. Но каждая фирма, производящая телевизоры, предлагает покупателю товары, которые немного отличаются друг от друга: количество полученных каналов, дизайн корпуса, качество звука и т. д. В то же время на рынке предлагаются телевизоры определенной марки. только одна компания, которая владеет патентами на технические решения, реализованные в этом бренде.

Если таких фирм много, то мы имеем дело с монополистической конкуренцией. Это тип рыночной ситуации, при которой монопольная власть каждой фирмы распространяется только на производство определенного вида продукции, но не на контроль над рынком для всех товаров одного типа. При такой конкуренции фирмы вступают в отрасль относительно легко, уделяя особое внимание рекламе, товарным знакам, брендам и т. д. Этот тип конкуренции появился после создания системы защиты авторских прав и прав на торговые марки с помощью патентов.

Именно из-за этой правовой защиты прав производителя на исключительное владение торговыми наименованиями и секретами производства другие фирмы не могут выпускать свою продукцию под тем же именем и с точно такими же свойствами, что и защищенные патентом. Поэтому каждая компания должна войти в мир конкуренции под своим именем и со своими разработками.

Рынок олигополистической конкуренции (олигополия)

Если некоторым фирмам удастся предложить наиболее привлекательные виды товаров для покупателей или привлечь наибольшее количество покупателей из-за низких цен, они могут в конечном итоге вытеснить с рынка остальных, менее успешных продавцов. И тогда эти несколько крупнейших фирм станут владельцами рынка, конкурирующего только между собой.

Такая ситуация была типичной, например, для российского рынка легковых автомобилей. Планирующие органы СССР сформировали эту отрасль таким образом, чтобы существовали только три основных производителя: ВАЗ (производитель москвичей), АЗЛК (производитель москвичей) и ГАЗ (производитель Волги). Это машины разных классов, и каждый класс машин производится только одним заводом.

Положение олигополии на отечественном авторынке было разрушено только массовым появлением иномарок на внутреннем рынке. Нетрудно догадаться, что на рынке олигополистической конкуренции возможности покупателей торговаться за лучшие условия покупки даже меньше, чем на рынке монополистической конкуренции. Ведь почти все товары определенного типа производятся и предлагаются к продаже всего несколькими фирмами, и больше некому их покупать.

Рынок чистой монополии

На таком рынке худшие условия для покупателя. При чистой монополии рыночная власть покупателя становится чрезвычайно ограниченной, поскольку альтернативного производителя (продавца) просто не существует. Так устроилась экономическая жизнь в нашей стране.

Огромную долю продукции (особенно сложной технической) здесь производило только одно предприятие - абсолютный монополист. Понятно, что в этом случае единственным способом борьбы покупателя со всемогуществом монополиста-производителя является просто не покупка товара. Но этот метод не всегда можно использовать. Если покупатель не может обойтись без товара, он будет вынужден купить его даже за счет отказа от других товаров.

После того, как мы рассмотрели виды конкуренции, необходимо научиться вести себя на рынке с определенной конкуренцией. То есть разработать конкурентную стратегию.

 

Основные конкурентные стратегии предприятия

 

Конкурентная стратегия - это стремление компании занять конкурентную рыночную позицию в отрасли - то есть на главной арене, где сражаются соперники. Конкурентная стратегия направлена на то, чтобы добиться устойчивой и выгодной позиции, позволяющей компании противостоять напору тех сил, которые определяют конкурентную борьбу в отрасли путем укрепления конкурентных преимуществ перед соперниками на рынке.

Как выбрать стратегию? Прибыльность отрасли- один из важных факторов, определяющих выбор конкурентной стратегии. Второй центральной проблемой в выборе конкурентной стратегии является позиционирование компании в рамках той или иной отрасли. В зависимости от ее позиционирования по отношению к другим участникам рынка ее доходы будут выше или ниже среднего уровня в отрасли. Компания, занявшая благоприятную позицию, будет получать высокую прибыль, даже если отраслевая структура окажется неблагоприятной, а средние показатели прибыльности в силу этого обстоятельства будут невысоки. Основой эффективной деятельности компании в долгосрочной перспективе является устойчивое конкурентное преимущество. И хотя у каждой компании по сравнению с конкурентами найдется большое количество сильных и слабых сторон, они могут обладать, как правило, только двумя видами конкурентных преимуществ: низкими издержками и дифференциацией продукта.

Два основных типа конкурентных преимуществ в сочетании с той сферой деятельности, в которой компания пытается добиться этих преимуществ, позволяют ей выработать три наиболее общих конкурентных стратегии, с помощью которых можно добиться уровня эффективности, превышающего средние показатели в индустрии: лидерство в минимизации издержек, дифференциация и фокусирование. Стратегия фокусирования имеет две разновидности: фокусирование на издержках и фокусирование на дифференциации.

Главное, что нужно понять в отношении наиболее общих стратегий, заключается в том, что каждая из этих стратегий изначально ориентирована на получение определенных конкурентных преимуществ, и для достижения этих преимуществ компания должна сделать выбор, то есть решить, какой тип конкурентного преимущества ей необходим. , и в какой степени компания будет преследовать эти преимущества. Невозможно быть «всем для всех» - это стратегический рецепт посредственной и неэффективной деятельности; это часто означает, что у компании нет каких-либо конкурентных преимуществ.

Минимизация затрат

Возможно, из трех наиболее общих стратегий минимизация затрат является наиболее очевидной и понятной. В рамках этой стратегии компания стремится наладить производство промышленных товаров по низким ценам. Обычно такая компания имеет широкую сферу деятельности: компания обслуживает несколько сегментов отрасли, захватывая, когда это возможно, смежные отрасли. Зачастую именно такая широкая сфера деятельности позволяет компании добиваться лидерства в минимизации затрат. Источники рентабельности могут быть самыми разными и различаться в зависимости от типа отрасли. Они могут включать повышение эффективности за счет эффекта масштаба, запатентованных запатентованных технологий, специальных прав доступа к сырью и многих других факторов. Например, в производстве телевизоров лидерство в снижении затрат включает производство ЭЛТ оптимального размера, недорогой дизайн, автоматическую сборку и глобальный масштаб производства, который финансирует исследования и разработки. Когда компания предоставляет услуги по обеспечению безопасности, экономическое преимущество достигается за счет низких накладных расходов, избытка дешевой рабочей силы и эффективных программ обучения, необходимых для высокой текучести в отрасли безопасности. Быть недорогим производителем - это больше, чем просто извлекать выгоду из кривой обучения. Такие производители должны постоянно искать новые источники экономической выгоды и извлекать из них максимальную выгоду.

Если компании удалось достичь безусловного лидерства в снижении затрат и сохранить это преимущество во времени, производительность такой компании будет намного превышать среднерыночное значение - при условии, что компания сможет поддерживать цены на свою продукцию на среднем уровне для отрасли или на уровне, немного превышающем его. Компания, которая является лидером в снижении затрат благодаря этому преимуществу, будет получать высокую прибыль даже по ценам, которые сопоставимы с ценами конкурентов, или по ценам ниже, чем у конкурентов. Однако такая компания не должна забывать об основах дифференциации. Продукт компании должен оцениваться покупателями как сопоставимый с продуктами конкурентов или, по крайней мере, вполне приемлемый, в противном случае компания, даже будучи лидером по минимизации затрат, будет вынуждена значительно снизить цены на товары, чтобы продажи достигли требуемого уровня. показатели. И это может свести на нет все преимущества позиции экономии. Например, Texas Instruments (часовая компания) и Northwest Airlines (авиаперевозки) попали в эту ловушку: обеим компаниям удалось значительно минимизировать свои расходы. Но затем Texas Instruments не смогла решить проблему дифференциации продуктов и была вынуждена покинуть рынок. Northwest Airlines уже давно осознали проблему, и руководство предприняло усилия по улучшению маркетинга, обслуживания пассажиров и билетов, чтобы они соответствовали продуктам своих конкурентов.

Таким образом, независимо от того, насколько компания полагается на конкурентные преимущества в форме снижения затрат, она все равно должна стремиться к равенству или, по крайней мере, приблизительному равенству на основе дифференциации своих продуктов по сравнению с продуктами конкурентов - только в этом случае Компания сможет достичь показателей эффективности, превышающих среднерыночный уровень. Равенство в основах дифференциации позволяет компании - лидеру по минимизации затрат - напрямую перевести свое преимущество в низких затратах в высокую прибыль - и выше, чем у конкурентов. Но даже при приблизительном равенстве основ дифференциации низкие цены, необходимые для получения контроля над требуемой долей рынка, никоим образом не влияют на преимущества лидера в минимизации издержек, благодаря которым лидер получает более высокие доходы, чем в среднем по рынку.

Логика стратегии лидерства, минимизирующей затраты, обычно требует, чтобы компания стала единственным лидером, а не просто была частью группы тех, кто ищет эту должность. Многие компании, которые отказались признать этот факт, совершили серьезную стратегическую ошибку. Когда есть несколько кандидатов на лидерские позиции в минимизации издержек, соперничество между ними становится особенно жестким - в конце концов, даже самый маленький фрагмент рынка начинает играть решающую роль. Пока одна из компаний не возьмет на себя инициативу, «убедив» остальных конкурентов изменить стратегию, последствия этой борьбы за рентабельность (а также за структуру отрасли в долгосрочной перспективе) могут быть очень вредными, и это было случай с несколькими нефтехимическими предприятиями. промышленность. Таким образом, стратегия лидерства в минимизации издержек в основном основана на приоритетном праве иметь определенное преимущество - и компания вынуждена отказаться от этого права, если в какой-то момент она не сможет радикально изменить свою позицию с точки зрения затраты из-за крупных технологических достижений.

Дифференцирование

Второй из наиболее распространенных конкурентных стратегий является стратегия дифференциации, которая заключается в том, что компания пытается занять уникальное положение в отрасли, предоставляя характеристики продукта, которые будут оценены большим количеством покупателей. Таких характеристик или атрибутов может быть одна или несколько - главное, что они действительно важны для покупателей.

В этом случае компания, чьи продукты благодаря этим атрибутам удовлетворяют определенные потребности клиентов, позиционирует себя каким-то уникальным образом, и награда за эту уникальность заключается в готовности клиентов платить высокие цены за продукты компании.

Методы дифференциации отличаются от отрасли к отрасли. Дифференциация может основываться на уникальных свойствах самого продукта, особенностях реализации, специальных маркетинговых подходах, а также на множестве других факторов. Например, в отрасли строительного оборудования дифференциация продукции Caterpillar основана на длительном сроке службы машины, обслуживании, наличии запчастей и отличной дилерской сети. В парфюмерно-косметической промышленности основой дифференциации чаще всего является изображение товара и его размещение на полках универмагов.

Компания, которая может дифференцировать продукты определенным образом и поддерживать выбранное направление в течение длительного периода, будет работать более эффективно, чем обычная компания в этой отрасли - но только в том случае, если наценка на товары компании превышает дополнительные расходы на дифференциацию, то есть сделать продукт уникальным. Поэтому компания, проводящая стратегию дифференциации, должна постоянно искать новые способы дифференциации - те, которые могут приносить прибыль, превышающую затраты самой дифференциации. Но компания, которая следует по пути дифференциации, не должна забывать о затратах: любые, даже самые высокие надбавки, ни к чему не приведут, если компания займет позицию, которая не приносит прибыли с точки зрения затрат. Таким образом, если компания выбирает дифференциацию в качестве стратегии, она должна стремиться к равенству или приблизительному равенству затрат относительно своих конкурентов, сокращая затраты во всех областях, которые не имеют прямого отношения к выбранному направлению дифференциации.

Фокусирование

Третья общая стратегия конкуренции - это стратегия фокусирования. Данная стратегия отличается от остальных: она основана на выборе узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли. Компания, избравшая стратегию фокусирования, выбирает определенный сегмент или группу сегментов отрасли и направляет свою деятельность на обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов. Оптимизируя свою стратегию в соответствии с целевыми сегментами, компания пытается получить определенные конкурентные преимущества именно в этих сегментах, хотя общих конкурентных преимуществ в рамках всей отрасли у нее может не быть.

Стратегия фокусирования существует в двух разновидностях. Фокусирование на издержках — это стратегия, при которой компания, работая в своем целевом сегменте, пытается получить преимущество за счет низких затрат. При фокусировании на дифференциации компания осуществляет дифференциацию в своем целевом сегменте. Оба варианта стратегии основаны на тех признаках, которые отличают избранный целевой сегмент от прочих сегментов данной отрасли. Целевой сегмент, скорее всего, объединяет как клиентов с особыми потребностями, так и системы производства и реализации, удовлетворяющие их наилучшим образом и отличающиеся на этом основании от принятых в отрасли стандартов. При фокусировании на издержках компания обращает в свою пользу различия в их структуре в различных секторах отрасли, тогда как при фокусировании на дифференциации компания получает выгоду за счет того, что в определенных сегментах рынка существуют особые группы покупателей с особыми потребностями. Существование таких различий в структуре издержек и потребительского спроса предполагает, что данные сегменты плохо обслуживаются конкурентами, имеющими широкую специализацию, — такие компании обслуживают эти особые сегменты на равных основаниях со всеми остальными. В этом случае компания, избравшая стратегию фокусирования, получает конкурентные преимущества, полностью сосредоточив свою работу на данном сегменте. Неважно, будет это узкий или широкий сегмент: сущность стратегии фокусирования состоит в том, что компания получает доход за счет тех особенностей данного сегмента, которые отличают его от прочих секторов индустрии. Узкая специализация сама по себе недостаточна для того, чтобы компания добилась показателей эффективности, которые будут выше среднерыночных.

Рассмотрим пример компании Hammermill Paper. Работа этой компании служит прекрасным образцом реализации стратегии фокусирования: компания избрала стратегию, базирующуюся на различиях в производственном процессе, а затем оптимизировала свое производство в соответствии с избранным целевым сегментом. Фирма Hammermill все больше и больше двигается в сторону выпуска относительно небольших партий высококачественной бумаги для специфических целей, тогда как крупные компании, чье оборудование настроено на выпуск крупных партий, понесли бы значительные убытки, выпуская такой продукт. Оборудование Hammermill больше подходит для выпуска небольших партий товара и частой перенастройки под определенные параметры продукта.

Компания, избравшая фокусирование в качестве конкурентной стратегии, имеет существенное преимущество перед конкурентами с широкой специализацией, а именно: такая компания может выбирать направление оптимизации — дифференциацию или сокращение издержек. Например, возможно, что конкуренты недостаточно хорошо обслуживают тот или иной сегмент рынка, не удовлетворяя потребностей покупателей в данном секторе, и тогда перед компанией открываются прекрасные возможности для фокусирования на дифференциации. С другой стороны, конкуренты с широкой специализацией, скорее всего, затрачивают слишком много средств и усилий на обслуживание этого сегмента, а это означает, что их затраты на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте слишком высоки. В этом случае у компании есть вариант избрать фокусирование на издержках — ведь можно сократить затраты, расходуя средства исключительно на удовлетворение потребностей покупателей в данном сегменте, и ничего более.

Если выбранный компанией целевой сегмент ничем не отличается от прочих сегментов, стратегия фокусирования не принесет желаемых результатов. Например, в индустрии безалкогольных напитков компании Coca-Cola и Pepsi выпускают широкий ассортимент продуктов с различным составом и вкусовыми качествами, тогда как фирма Royal Crown решила специализироваться на производстве только напитка кола. Выбранный компанией сегмент уже хорошо обслуживается компаниями Coke и Pepsi — при том, что эти компании обслуживают еще и другие сегменты. Поэтому у компаний Coke и Pepsi имеется несомненное преимущество перед Royal Crown в сегменте рынка, представленном коласодержащими напитками, — и все благодаря тому, что они производят более широкий ассортимент продуктов.

Показатели эффективности работы компании, избравшей стратегию фокусирования, будут выше средних по отрасли в том случае, если:

  • а) компания сможет добиться в своем сегменте устойчивого лидерства в минимизации издержек (фокусирование на издержках) или максимально дифференцировать в этом сегменте свой продукт (фокусирование на дифференциации);
  • б) при этом сегмент окажется привлекательным с точки зрения его структуры. Структурная привлекательность сегмента является необходимым условием, так как некоторые сегменты в отрасли будут заведомо менее прибыльными, чем другие.

Часто индустрия предоставляет возможности для успешной реализации нескольких долгосрочных стратегий фокусирования, но только в том случае, если выбирающие данную стратегию компании проводят ее в различных сегментах. В большинстве отраслей можно выделить несколько разных сегментов, предполагающих специфические потребности покупателей или особую систему производства и доставки, в силу чего такие сегменты будут прекрасными полигонами для реализации стратегии фокусирования.

Итак. Стратегии лидерства в минимизации издержек и дифференциации обычно ориентированы на получение конкурентного преимущества в рамках широкого круга сегментов отрасли, тогда как стратегии фокусирования предполагают получение преимуществ в отношении издержек или дифференциации в узких сегментах отрасли. Те конкретные действия, которые требуется предпринять для реализации каждой стратегии, варьируются в зависимости от типа индустрии, различными будут и возможности реализации той или иной общей стратегии в конкретной отрасли. Непросто выбрать общую стратегию, и еще более непросто реализовать ее на практике, однако имеются логически «выстраиваемые» способы получения конкурентных преимуществ, и эти способы можно пробовать применять в любой индустрии.

Можно ли реализовать одновременно более одной стратегии?

Любая из наиболее общих стратегий конкуренции представляет собой фундаментально особый подход к получению конкурентных преимуществ и к тому, как удержать их в течение длительного периода времени. Каждая такая стратегия совмещает определенный тип конкурентных преимуществ, которого фирма пытается добиться, а также масштаб стратегической цели.

Обычно компания должна выбрать для себя конкретный тип и того и другого- иначе ее ждет судьба «застрявшей» между лидерами и отстающими. Например, если компания пытается одновременно обслуживать большое количество разнообразных сегментов рынка, выбирая фокусирование на издержках или дифференциации, она теряет те преимущества, которые могла бы получить, оптимизируя свою стратегию с расчетом на конкретный целевой сегмент (фокусирование).

 

Современные конкурентные стратегии: определения, виды стратегий и требования к ним

 

Филипп Котлер определил четыре типа конкурентных стратегий, основанных на доле рынка фирмы:

  1. стратегии лидера рынка;
  2. стратегии кандидата на лидерство;
  3. стратегии следования;
  4. нишевые стратегии обитателей.

Лидер стратегии

Фирма-лидер - это фирма, которая занимает большую часть рыночной доли определенного продукта, доминирует над ним по сравнению с другими участниками рынка, и ее конкуренты также признают это. Чтобы сохранить доминирующее положение, лидер должен стремиться расширять рынок в целом и его сегмент, находить новых потребителей, снижать цены за счет снижения затрат и т. д. Для такой организации любая стратегия оправдана, если она ведет к увеличению рентабельность, и связанный с этим риск невелик. Такие компании обычно подают пример своим конкурентам, устанавливая и изменяя ценовую политику, увеличивая долю рынка и т. д. (Лукойл, Газпром, Кока-Кола, IBM, Xerox и другие.)

Расширение рынка

Когда рынок расширяется, лидер обычно побеждает. Он может реализовать эту стратегию следующими способами:

  1. Привлечение новых клиентов.
  2. Новые способы использования продукта.
  3. Увеличение интенсивности использования продукта. Это попытка убедить потребителей увеличить интенсивность использования продуктов фирмы.

Такая стратегия обычно выбирается на начальных этапах жизненного цикла продукта, в то время как спрос все еще растет, а давление конкурентов с большим потенциалом роста еще невелико.

Оборонительная стратегия

Цель оборонительной стратегии - защитить свою долю рынка от самых опасных конкурентов. Это часто принимается инновационной фирмой, которая подвергается нападкам подражающих конкурентов после того, как она открыла новый рынок.

Позиционная защита. Направлен на создание внушительных барьеров вокруг своей нынешней позиции; в чистом виде это редко приводит к успеху, поскольку должно сопровождаться изменением политики производства и продаж и адаптацией к изменениям внешней среды. Лучший способ защиты - постоянно обновлять продукты.

Оборона фланга. Он направлен на защиту наиболее уязвимых мест в позиции организации на рынке, где конкуренты могут в первую очередь направлять свои атаки.

Проактивная защита. Он основан на предупреждающих действиях, которые делают потенциальную атаку конкурентами невозможной или существенно ослабляют ее, например, предвидя появление нового конкурента на рынке, вы можете снизить цену своей продукции. Упреждающая защита часто является чисто психологической, лидер рынка предупреждает конкурентов о необдуманных атаках.

Контратака. Используется лидером, если превентивные и фланговые оборонительные стратегии потерпели неудачу. Лидер может сделать паузу, чтобы увидеть слабые стороны атакующего конкурента, а затем ударить наверняка (например, противопоставляя надежность своей продукции в рекламе недостаткам новинок конкурента). Наиболее эффективной стратегией оказалась оборона, разведка возникающих пробелов в рядах, концентрация сил и решительное наступление.

Еще один метод контратаки - вторжение на основную территорию противника, заставляющее его возвращать войска для защиты земель предков. Другой распространенной формой контратаки является экономическая или политическая блокада конкурента. У лидера есть возможность субсидировать снижение цен на определенные продукты (обычно наиболее выгодные для конкурентов) за счет других продуктов или объявлять о подготовке к производству нового продукта, чтобы потребители перестали покупать у конкурента. Другим шагом является лоббирование владения исполнительной или законодательной властью акций, невыгодных для конкурента.

Мобильная оборона. Он стремится расширить свою деятельность на новые рынки с целью создания плацдарма для будущих оборонительных и наступательных действий. Расширяя рынок, организация смещает фокус своих действий с текущего продукта на более полное понимание самых глубоких потребностей потребителей, влияющих на весь спектр технологических и других возможностей организации. Из-за значительного потенциала лидера это делает атаки конкурентов бесперспективными. Расширение рынка подразумевает, что компания переключает внимание с конкретного продукта на потребности, которые удовлетворяют этот класс товаров в целом, проводит научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы по всей технологической цепочке. Сжимающаяся защита. На основе «сдачи» ослабленных рыночных территорий конкурентам при концентрации ресурсов на более значительных и сильных; позволяет экономить ресурсы, рационально использовать средства, выделенные на маркетинговую деятельность.

Расширение доли рынка

Лидеры рынка имеют возможность увеличить прибыль за счет расширения своей доли рынка. Один процент от многих рынков стоит десятки миллионов долларов. Увеличение доли рынка обслуживаемого рынка не означает автоматического увеличения прибыли. Многое зависит от стратегии расширения рынка компании. Поскольку затраты на расширение рынка могут значительно превышать полученный доход, компания должна тщательно учитывать следующие факторы:

Потенциальный конфликт с антимонопольным законодательством. Расширение доли рынка доминирующей компании обычно сопровождается заявлениями конкурентов «монополизировать» рынок. Повышенный риск снижает привлекательность расширения доли рынка.

Экономические затраты. Известно, что прибыльность компании при достижении определенной доли рынка может снизиться. Компания, владеющая 60% рынка, должна понимать, что некоторые потребители, как правило, негативно относятся к любой монополии, другие лояльны к конкурирующим поставщикам, другие имеют особые потребности, а некоторые предпочитают иметь дело с небольшими компаниями. Компания несет значительные расходы на юристов, поддерживает отношения с прессой и лоббирует расширение рынка. В целом, расширение доли рынка нецелесообразно, когда компании не удается реализовать эффект масштаба или опыта, непривлекательные сегменты рынка, готовность потребителей использовать несколько источников поставок и высокие барьеры выхода. Лидер отрасли должен сосредоточиться на расширении рынка в целом, а не на борьбе за завоевание доли рынка.

Возможность неправильной стратегии, направленной на расширение доли рынка и снижение прибыли. Высокая доля на рынке приводит к увеличению прибыли, когда затраты компании на единицу продукции снижаются, когда она предлагает исключительно высококачественный продукт, устанавливая соответствующую премию к цене.

Было установлено, что компании с высокой долей рынка опередили своих конкурентов в трех областях: разработка новых продуктов, относительное качество продуктов и маркетинговые расходы.

  1. Компании со значительной долей рынка разрабатывают и внедряют в производство больше новых продуктов.
  2. Компании, которым удалось улучшить качество своей продукции по сравнению с конкурентами, имеют больше шансов увеличить свою долю на рынке, чем компании, чье качество продукции стабильное или снижается.
  3. Компании, чьи маркетинговые расходы растут быстрее, чем рынок, вероятно, увеличат свою долю на рынке. Увеличение затрат на организацию сбыта продукции положительно сказывается на расширении рынка как товаров народного потребления, так и промышленных товаров. Увеличение расходов на рекламу оказывает положительное влияние на увеличение доли рынка преимущественно потребительских товаров. Увеличение затрат на продвижение продукции эффективно для всех видов продукции.
  4. Значительное (по сравнению с конкурентами) снижение цен на продукцию не позволяет компании значительно увеличить свою долю на рынке, поскольку некоторые конкуренты реагируют менее значительным снижением цен, тогда как другие будут предлагать потребителям дополнительные преимущества по той же цене.

 

Стратегии претендентов на лидерство

 

Претенденты на лидерство - это агрессивно атакующая лидера и других конкурентов по фронту фирма, использующая все возможные и невозможные стратегии и атаки. Претендент может вести ценовую войну, снижать издержки производства, а, следовательно, и цены, производить престижные или необычные товары, расширять ассортимент продукции, разрабатывать новые продукты, совершенствовать каналы распределения, повышать уровень услуг или разворачивать блистательную рекламную кампанию. Существует множество примеров, когда компания, претендующая на лидерство, выбивала почву из-под ног фаворита и обходила его. Преимущество претендента заключается в том, что он руководствуется высокой целью и концентрирует свои ограниченные ресурсы на ее достижении.

Конкурентные стратегии фирмы

Для начала претендент должен определить цели стратегии (многие фирмы своей долговременной целью ставят расширение доли рынка) и объект атаки:

Наступление на позиции лидера. Это достаточно рискованная стратегия, но и потенциально самая эффективная. Наилучший объект атаки - это крупный сегмент рынка, на который лидер направляет мало усилий, либо потребители недовольны качеством его продукта или предоставляемых услуг. В первую очередь надо провести исследование нужд потребителей и степень их удовлетворенности. Есть и другой способ - захватить сегмент лидера, с помощью выпуска принципиально нового продукта. (Например: Canon отвоевала значительную долю рынка Xerox, представив портативные копировальные аппараты).

Атака на близкие по размерам фирмы - конкуренты, которые не в состоянии справиться с удовлетворением потребностей покупателей, имеют тяжелое финансовое положение, их продукция не пользуется спросом, в связи с низким качеством или/высокими ценами.

Атака на небольшие местные и региональные фирмы, которые имеют сложное финансовое положение и не справляются с удовлетворение потребностей потребителей.

Наступательные стратегии

Компания определилась с целями и с объектом атаки. Дальше необходимо выбрать одну из пяти наступательных стратегий.

Фронтальное наступление. Это концентрированный удар по основным силам конкурента: его продукту, ценам и его рекламу. Разумно использовать эту стратегию, когда у фирмы больше человеческих и денежных ресурсов как минимум в три раза, чем у объкта атаки. Одним из видов такого наступления является ценовая война, но снижение цены на продукт эффективно в случаях: если лидер рынка не предпринимает ответных шагов; если вам удается убедить рынок, что ваш продукт не уступает по качеству товарам лидера, но продается по более низкой цене. Вторая форма агрессивной ценовой политики основывается на крупных инвестициях атакующего в модернизацию технологий, направленную на сокращение издержек производства и последующее снижение цен, в чем особенно преуспели японские компании.

Фланговое наступление. Представляет собой настоящее маркетинговое чутье, обычно его применяют компании с ограниченными ресурсами. Представляет нападение на самые уязвимые места конкурента. Может проявляться либо в географическом смысле: фирма занимает места, не охваченные конкурентом-лидером; или сегменатационным: определяет нужды потребителей, не продуманные конкурентом и удовлетворяет их. Фланговая стратегия — это умение идентифицировать и заполнять разрывы между спросом и предложением. В отличие от жесткой конкуренции компаний, конкурирующих на одном и том же рынке, эффективная фланговая атака позволяет полнее удовлетворить нужды потребителей. Фланговая атака- наступление в лучших традициях современной маркетинговой философии, провозглашающей, что предназначение маркетинга заключается в идентификации и удовлетворении нужд потребителей. Очевидно, что фланговая атака более эффективна, чем фронтальное наступление.

Попытка окружения. Подразумевает наступательные действия на противника сразу в нескольких направлениях: и по фронту, и с фланга, и с тыла, когда атакующая сторона предлагает рынку все то же самое, что и ее конкурент, только в чем то её товар немного лучше, так чтобы потребитель не смог отказаться от предложения. Попытка окружения имеет смысл только тогда, когда руководство атакующего располагает значительными ресурсами и считает, что неожиданная атака подавит волю к сопротивлению обороняющегося.

Обходной маневр. Предполагает нападение на наиболее доступные рынки, что расширяет ресурсный потенциал компании. При достижении определенного уровня развития, компания атакует и переносит линию фронта на свою территорию, где обладает несомненным преимуществом.

Партизанская война. Заключается в небольших, но множественных атаках конкурентов со всех сторон: селективные снижения цен, интенсивные блиц кампании по продвижению товаров или, как исключение, юридические акции. Ошибочным является мнение о том, что партизанская война — это стратегическая альтернатива для ограниченных в ресурсах компаний. Ее ведение обходится весьма дорого. Более того, партизанские бои это скорее, подготовка к войне. Единственно эффективный ответ агрессору-партизану — стремительная контратака.

 

Атакующие стратегии

 

Стратегии, обсужденные ранее, обеспечивают общее направление для компании. Компания, претендующая на звание лидера, должна преобразовать свою общую стратегию в набор конкретных действий для расширения доли рынка.

Дисконтная стратегия. Компания, претендующая на роль лидера рынка, может устанавливать низкие цены по сравнению с ценами на аналогичные продукты лидера. Этот метод является основой стратегии таких торговых сетей. Эффективная дисконтная стратегия предполагает выполнение трех условий: компания убеждает клиентов в том, что ее продукты и услуги не уступают по качеству продуктам и услугам лидера; покупатели чувствительны к разнице цен и не испытывают дискомфорта при смене поставщиков; Лидер рынка держит цены на прежнем уровне, не реагируя на атаку конкурента.

Стратегия для более дешевых товаров. Претендент на лидерство может предложить продукцию среднего и низкого качества по гораздо более низкой цене. Применение этой стратегии целесообразно, когда значительный сегмент покупателей интересуется только ценой. Компании, использующие эту стратегию, вероятно, будут атакованы фирмами, чьи продукты еще дешевле. В этом случае защитники должны сосредоточиться на улучшении качества продукции.

Стратегия престижных продуктов. Претендент на лидерство предлагает более качественную продукцию по более высокой цене, чем лидер рынка. Через некоторое время компания, пользуясь высокой репутацией своей торговой марки, расширяет производство за счет более дешевых продуктов.

Стратегия расширения ассортимента товаров. Претендент на лидерство нападает на лидера, предоставляя клиентам широкий спектр продуктов.

Стратегия инноваций. Заявитель должен постоянно беспокоить лидера, предлагая рынку новые виды продукции.

Стратегия повышения уровня обслуживания. Заявитель предлагает новые или более качественные услуги своим клиентам.

Стратегия инноваций в дистрибуции. Заявитель должен создать новые каналы распространения для продуктов. (Avon укрепил свои позиции на рынке, стимулируя продажи через сетевой маркетинг, не отвлекаясь на борьбу с конкурентами за лидерство в универмагах.)

Стратегия снижения себестоимости продукции. Заявитель должен стремиться снизить производственные затраты за счет повышения эффективности закупок, снижения трудозатрат и / или использования современного производственного оборудования, что позволяет проводить более агрессивную ценовую политику.

Интенсивная реклама. Некоторые кандидаты нападают на лидера, увеличивая расходы на рекламу. Однако увеличение рекламных расходов оправдано только в тех случаях, когда заявитель производит действительно конкурентоспособный продукт или его реклама превышает рекламные сообщения лидера рынка.

Как правило, для расширения доли рынка заявителю необходимо использовать набор вышеуказанных стратегий, и его успех определяется наиболее эффективной их комбинацией.

 

Стратегии последователей

 

К ним относятся компании, которые стремятся сохранить свою долю на рынке и обойти все «подводные камни», при этом подражая конкретной «чужой» стратегии. Однако, последователи тоже могут придерживаться стратегий, направленных на поддержание и увеличение сегмента рынка. Правда, следование за лидером вовсе не подразумевает обычного копирования, - последователь должен вести собственную стратегию роста, причем такую, которая не провоцирует ответных агрессивных действий конкурентов. Выделяют 4 стратегии последователей: 

  1. Подражатель. Дублирует продукт лидера и упаковку, реализуя товар на черном рынке или сомнительным посредникам. (Такие компании, как Apple Computer и Rolex, постоянно сталкиваются с проблемой подделок, особенно на Дальнем Востоке.)
  2. Двойник. Копирует продукцию, вплоть до чуть-чуть измененного марочного названия.
  3. Имитатор. Что-то копирует у лидера, но сохраняет различия в упаковке, рекламе, ценах и т.п. Его политика не волнует лидера до тех пор, пока имитатор не предпринимает агрессивных атак, более того, имитатор помогает лидеру избежать полной монополии в отрасли.
  4. Приспособленец. Обычно видоизменяет или улучшает продукцию лидера. Он начинает с каких-то других рынков, чтобы избежать прямого столкновения с лидером, очень часто приспособленец становится претендентом. Этот путь прошли многие японские компании.

Хотя последователь не несет расходов на исследования, обычно он зарабатывает меньше, чем лидер.

 

Стратегии для обитателей ниш

 

Фирма обслуживает небольшие сегменты рынка, и не составляет особой конкуренции крупным фирмам. Ее особенность – это специализация на конкретном товаре/услуге. В последнее время этой стратегии стали уделять внимание и большие фирмы.

Компания, облюбовавшая определенную нишу, добивается существенного увеличения добавленной стоимости и прибыли; она ориентируется на высокую марку прибыли, в то время как компании, действующие на массовых рынках, на большие объемы прибыли.

Ключевая идея ниши — специализация. Компании, которые оперируют в нишах, выбирают одну из следующих ролей:

Специализация по конечным пользователям. Специализация по вертикали.

Специализация в зависимости от размеров и важности клиентов. Компания направляет усилия на обслуживание мелких, средних или крупных клиентов.

Географическая специализация. Компания продает товары/услуги в определенной местности или регионе.

Продуктовая специализация. Компания производит только определённый продукт или собственную единую товарную линию. Специализация на индивидуальном обслуживании потребителей.

Специализация на определенном соотношении качества и цены. Компания занимается производством либо высококачественной, либо дешевой продукции.

Специализация на обслуживании. Фирма предлагает одну или несколько уникальных услуг, которые не предоставляются её конкурентами.

Специализация на каналах распределения. Фирма специализируется на разработке единственного канала сбыта. Поскольку положение в нише может измениться, компания должна позаботиться о создании новых ниш. Стоит заметить, что, оперируя на двух и более нишах, компания увеличивает свои шансы на выживание в атмосфере жесткой конкуренции.

Чтобы достичь успеха в современной экономике, фирма должна ориентироваться на своих конкурентов, т.е. избегать их сильных сторон и искать их слабые места, чтобы затем начать маркетинговую атаку на эти слабые места. Фирма совсем не обязательно должна быть самой лучшей в каждой сфере своей деятельности. Можно сфокусировать свои усилия в нескольких сферах, достичь в них отличных результатов, и даже лидировать, а в остальных быть «на вторых ролях».

 

Стратегическое управление предприятием в условиях сверхконкуренции

 

Стратегический менеджмент - это комплекс мер, разработанных предприятием для реализации долгосрочных планов развития производства, команды, ожидаемых продаж и прибыли. Стратегическое управление в современных условиях является прерогативой лишь немногих предприятий, способных изменять факторы не только внутренней, но и внешней среды, исходя из «философии» существования компании, ее миссии. Среди потенциально контролируемых факторов внешней среды следует назвать конкурентов, влияние на которые возможно косвенно: через потребителей.

Стратегическое управление должно быть направлено на поддержание конкурентоспособности предприятия, определяемой многими факторами: качеством, ценой продукции, динамикой ее выпуска, мотивацией потребительской активности предприятия, качеством труда и т. д. Оценка этих факторов, определение приоритета Из них их взаимосвязь, а также анализ конкурентов, сегментация рынка, решение о выпуске товаров на основе рыночной среды предприятия является отправной точкой стратегического управления в рамках конкурентной стратегии компании.

Суперконкурентность проявляется в различных аспектах деятельности фирмы как во внутренней среде, так и во внешней среде: появление новых технологий, ноу-хау, быстрое изменение товарных рынков и потребительских концепций, проявляющееся в конкуренции внутри страны и за рубежом, изменение системы в области познания. Стратегическое управление в этом отношении должно основываться на постоянной оценке рынка с учетом временного параметра конкуренции, который станет ключом к гибкой и адекватной успешной адаптации предприятия в современной суперконкурентной среде.

Большинство классических подходов к стратегическому управлению не уделяют достаточного внимания взаимосвязи между формулировкой целей компании и мерами по их реализации, а также механизмами контроля за достижением этих целей. Ситуация усугубляется тем, что многие руководители компаний по-прежнему используют только прямые финансовые показатели для принятия решений. Но их нельзя использовать для предсказания будущего, поскольку они в основном ориентированы на прошлое и содержат мало информации о контроле, необходимой для принятия стратегических решений. Только в случае рассмотрения причин финансовых сбоев (снижение спроса, несовершенные процессы и т. д.) На ранней стадии можно выявить тревожные отклонения, влияющие на достижение стратегических целей.

 

Угрозы предприятию. Конкурентные силы

 

Существует пять конкурентных сил, которые определяют привлекательность отрасли и положение данной организации в конкурентной борьбе, а именно:

  1. Вступление конкурентов. Насколько легко или сложно для начинающих конкурировать, каковы барьеры.
  2. Угроза заменителей. Насколько легко заменить товар или услугу, в частности, снизить стоимость.
  3. Торговая сила покупателей. Насколько сильна позиция покупателей. Могут ли они совместно заказать большие количества продуктов.
  4. Торгуя власть поставщиков. Насколько сильны позиции продавцов. Много ли потенциальных поставщиков или только несколько монополистов?
  5. Соперничество среди существующих игроков. Есть ли сильная конкуренция между существующими игроками? Есть ли доминирующий игрок или все равны по силе и размеру.

Рентабельность отрасли в целом определяется действием вышеуказанных пяти сил, поскольку они влияют на цены, затраты и уровень требуемых инвестиций компаний, действующих в отрасли, - все эти элементы также являются компонентами прибыли на инвестиций. Торговая сила покупателей напрямую влияет на цены, которые компания может взимать за свою продукцию. Угроза со стороны заменителей (заменителей) влияет на цены таким же образом.

Торговая сила покупателей также определяет затраты и инвестиции - влиятельные покупатели нуждаются в дорогостоящем обслуживании. Стоимость сырья и других материалов зависит от переговорной позиции поставщиков. Интенсивность конкуренции также влияет на цены и издержки конкуренции в таких областях, как производство, разработка продукции, реклама и торговля. Постоянная угроза появления новых конкурентов ограничивает рост цен и определяет необходимый начальный уровень инвестиций, что является средством сдерживания притока новых конкурентов.

Модель конкурентных сил Портера, вероятно, является одним из наиболее часто используемых инструментов бизнес-стратегии. Это оказалось полезным во многих случаях. Модель Портера особенно сильна с внешней стороны.

 

Методы стратегического анализа

 

Мы уже рассмотрели виды конкуренции и 5 конкурентных сил, влияющих на предприятие. В условиях конкуренции предприятию важно иметь стратегический план. Для того, чтобы выбрать стратегию, которой будет придерживаться предприятие, нужно провести стратегический анализ. Существуют несколько видов стратегического анализа. Рассмотрим их.

GAP-анализ (анализ разрыва)

Gap Analysis — это комплексное аналитическое исследование, изучающее несоответствия, разрывы между текущим состоянием компании и желаемым. Этот анализ также позволяет выделить проблемные зоны ("бутылочное горлышко"), препятствующие развитию, и оценить степень готовности компании к выполнению перехода от текущего состояния к желаемому.

Рассмотрим, как этот метод анализа применяют к решению задачи увеличения объема продаж. Если в качестве стратегической цели компания выбрала этот параметр, то к ее достижению можно подойти по-разному.

С одной стороны, в пределах текущего объема рынка мы можем увеличивать свои продажи за счет перехвата объема продаж у конкурентов. Нельзя забывать, что конкуренты точно так же претендуют на долю рынка вашей компании и от них надо защищаться.

С другой стороны, возможно, еще существует большая группа потребителей, не охваченная нашими товарами/услугами. Если предположить, что все возможные потребители воспользовались товарами/услугами, производимыми нашей компанией и конкурентами, то тогда общий объем продаж называется абсолютным потенциалом рынка и его можно принять за «сверхцель».

Перечислим основные причины, мешающие охватить весь потенциальный рынок.

Во-первых, есть группы потребителей, которых не удовлетворяют существующие товары, как не обладающие определенными функциями. Так, возможно, люди не пьют кофе, потому что у них повышается давление из-за содержащегося в нем кофеина. В этом случае можно расширить ассортимент товаров, выпустив, например, кофе без кофеина.

Во-вторых, многие товары не доходят до потребителей, потому что те просто не могут их приобрести в нужный момент из-за недостатков в работе сбытовой сети (не выдерживается график поставок, не заказывается вовремя продукция). В этом случае необходимо продумать, как правильно организовать сбыт товаров.

В-третьих, многие потребители не знают, как лучше использовать продукт. Тогда наша задача состоит в том, чтобы указать такой путь (см. рекламу «Orbit»: «Берем две подушечки жевательной резинки»).

Шаги по проведению анализа разрывов

Анализ разрывов включает в себя следующие этапы.

Определение текущего значения. Анализ разрывов начинается с прогноза состояния компании на планируемый период с помощью метода экспертных оценок или с применением математических прогнозных методов. Данный этап позволяет оценить, какое положение могла бы занимать ваша компания, просчитать все возможные преимущества, которые она получили вследствие принятия тех или иных решений.

Определение максимально доступного значения. В процессе оценки существующего разрыва необходимо выяснить, преодолим ли он вообще? Если разрыв слишком велик для преодоления его с помощью собственных ресурсов, целесообразно либо пересмотреть желаемое будущее, либо разбить его достижение на несколько переходных этапов, либо растянуть процесс на более длительный период времени.

Выбор критерия, по которому будет происходить рассмотрение. В рамках данного этапа необходимо разбить общий разрыв на составляющие, отвечающие каждому значимому функциональному, отраслевому, территориальному и другим на правлениям деятельности, по которым впоследствии будет вестись планирование. В ходе такого разбиения совокупности потребностей выявляются и группируются в основные категории. Таким образом, каждый раздел планирования представляет собой группу потребностей, оказывающую влияние на преодоление разрыва между настоящим и будущим. В числе групп возможных потребностей могут быть такие, как информационные, коммуникационные, финансовые маркетинговые, административные, технические и др.

Набор планов (инициатив) по достижению. Источниками могут быть сотрудники различных служб, каналы сбыта, конкуренты, правительственные службы. Источники, ориентированные на рынок, выявляют возможности, основанные на желаниях и нуждах потребителей. Источники, ориентированные на научные разработки, выявляют возможности создания новых товаров на основе фундаментальных исследований. При этом методы генерации идей могут включать в себя «мозговой штурм», опросы, анкетирование и пр.

SWOT анализ

SWOT- метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: Strengths (Сильные стороны), Weaknesses (Слабые стороны), Opportunities (Возможности) и Threats (Угрозы).

Данный анализ является необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

  • Перечисление сильных и слабых сторон.
  • Перечисление возможностей и угроз.
  • Подробное описание сильных и слабых сторон.
  • Подробное описание возможностей и угроз.

Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации усилий и средств и тщательности мониторинга.

Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических направлений с учетом их важности.

Полученные результаты формулируются в стратегию компании, ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.

PEST-анализ

(иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании.

Политика изучается, потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой деятельности.

 

Заключение

 

Матрица Ансоффа была разработана в 50-х годах XX века. Американский экономист И. Ансофф. Матрица определяет стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны продукта. В зависимости от комбинации различных комбинаций продуктов и рынков возможны следующие стратегии:

  1. проникновение на рынок: старый продукт на существующем рынке. Эта стратегия может быть оценена по объему продаж и вероятности риска. Эти показатели рассчитываются с учетом суммы возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы для привлечения потенциальных клиентов; создание конкурентных преимуществ; стимулирование продаж и увеличение сервисного потенциала;
  2. развитие рынка: старый продукт на новом рынке. Эта стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению существующего продукта на новые рынки сбыта посредством продвижения бренда, использования маркировки и создания новой надежной системы распространения;
  3. разработка продукта: новый продукт на старом рынке. Продвижение нового продукта на старый существующий рынок связано с высокой степенью риска и требует значительных затрат для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового продукта, тщательных консультаций и убедительной рекламы;
  4. диверсификация: новый продукт на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планировочных и управленческих решений в сфере инноваций товаров и услуг, определение степени неудовлетворенного спроса на новый продукт, возможной доли рынка и уровня риска маркетинговых усилий для рекламы, стимулирования бренда. Продвижение и формирование общественного мнения в целевой аудитории покупателей.