Конкурентные преимущества фирмы

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая
Язык: Русский
Дата добавления: 20.12.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться правильно оформлять ссылки для курсовой работы:

 

Ссылки в курсовой работе – как правильно оформить по ГОСТу

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Кейнсианская теория и её роль в формировании экономической политики государств
Частное предпринимательство
Прибыль: сущность, источники, формы и значение для развития фирмы
Проблемы безработицы в современной российской экономике: основные тенденции


Введение:

В рыночной экономике, без четкого и эффективного планирования деятельности организации, постоянного сбора и информации о стабильности, успехе в бизнесе, условиях целевого рынка, расположении конкурентов, а также их собственных перспективах и возможностях нельзя добиться накопления.

Важная роль конкурентоспособности в современном мире объясняет растущий интерес к этой экономической категории исследований.

Вопрос оценки конкурентоспособности и конкурентных преимуществ компаний микроэлектроники особенно актуален в условиях усиления конкуренции на внутреннем рынке. Значительное количество российских компаний, поставляющих электронные компоненты, ищут эффективные инструменты для развития бизнеса, обеспечивающие устойчивую стабильность как в краткосрочной, так и в стратегической перспективе.

В условиях растущей конкуренции на мировых и локальных рынках создание и поддержание конкурентного преимущества является одной из самых неотложных задач. На современном этапе развития экономической науки национальные и международные исследователи опубликовали большое количество научных исследований в области изучения природы конкурентного преимущества, но анализ этих теорий предполагает, что то показывает, что проблема функциональной идентификации все еще остается открытой.

М. Портер (Международный конкурс, 1993 и конкурс, 2000) и исследование Г.Л. Азоева («Конкуренция: анализ, стратегия и практика», 1996). В нем раскрываются прикладные аспекты достижения и создания конкурентного преимущества в бизнесе, промышленности и национальной экономике.
Целью данной работы является демонстрация конкурентного преимущества в сочетании с конкурентоспособностью и принятие решений на основе результатов теоретических выводов и реальных рекомендаций по диагностике и развитию на уровне предприятия.

В зависимости от цели исследования должны быть решены следующие взаимосвязанные задачи:

  • Опишисать конкурентную позицию компании в системе стратегического управления;
  • Иллюстрировать концепцию конкурентного преимущества компании;
  • Определить основные принципы и порядок анализа конкурентоспособности компании;
  • Определить особенности формирования конкурентных преимуществ компаний на российском рынке электронных компонентов;
  • Анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элементы»;
  • На основании такого анализа определить ключевые факторы конкурентного преимущества при выборе стратегии развития.

Предметом исследования курсовой работы является экономическая связь между конкурентоспособностью и конкурентным преимуществом.

Целью данного исследования была организованная и экономическая форма конкурентного преимущества и конкурентоспособности в процессе развития.

Конкурентоспособность организации в системе стратегического менеджмента

Конкурентоспособность компании и конкурентное преимущество

Понятие конкурентоспособности интерпретируется в литературе довольно расплывчато. В целом, конкурентоспособность компании можно определить как ее сравнительное преимущество перед другими компаниями в конкретной отрасли, внутри или вне национальной экономики.
Наиболее важной была работа М. Портера, который разработал теорию конкурентного преимущества. М. Портер подробно анализирует различные подходы, чтобы объяснить конкурентоспособность отдельных компаний и причины национальной экономики страны. Он приходит к выводу, что конкурентное преимущество компании на внутреннем и внешнем рынках в значительной степени зависит от факторов, воплощенных в ее стране.
Принимая во внимание такие факторы, как труд, изобилие природных ресурсов, государственную протекционистскую политику и различия в практике управляющих компаний, Портер, взяв их отдельно, поставил перед нами совершенно удовлетворительный вопрос. Вывод, что ответ не может быть достигнут, определяет успех или неудачу компании-конкурента.

Отвечая на этот вопрос, он исходит из базового принципа - конкурентоспособность отражает продуктивность использования ресурсов. Этот принцип работает как на уровне отдельной компании, так и на уровне национальной экономики. Чтобы идти оттуда и обеспечивать конкурентоспособность, компании должны постоянно уделять внимание полному и эффективному использованию свободно доступных ресурсов и ресурсов, приобретенных для будущего производства всех видов ресурсов. Кроме того, конкурентоспособность не является специфическим качеством компании. Другими словами, конкурентоспособность компании может быть обнаружена (оценена) только в рамках группы компаний, принадлежащих к той же отрасли, или компании, производящей альтернативные товары. Таким образом, конкурентоспособность компании является относительной концепцией и определяется как ее способность предоставлять лучшие предложения по сравнению с конкурирующими компаниями.

В целом, все бизнес-стратегии обеспечат конкурентное (стратегическое) преимущество.

Функция конкурентного преимущества состоит в том, чтобы обеспечить доход выше среднего по отрасли уровня и занять прочную позицию на рынке.

Самое сложное - это оценить свой уровень конкурентоспособности. Определение характера конкурентного преимущества компании по сравнению с другими компаниями.

Это поднимает несколько вопросов:

  • Выбор основного объекта сравнения, то есть выбор национальной отрасли или ведущей международной компании. Такие крупные компании должны иметь определенные параметры, чтобы такое сравнение было правильным. Эти параметры следующие:
  1. Согласование характеристик продукта с потребностями было выполнено с его помощью;
  2. Согласованность сегментов рынка, на которые ориентирован продукт;
  3. Соблюдение этапов жизненного цикла, эксплуатируемых компанией.
  • Выбор стандарта продуктивности использования корпоративных ресурсов.
Продуктивность использования ресурсов означает наибольшую выгоду, наибольший результат на единицу ресурса, доступного для компании.

Этот показатель обычно является рентабельностью производства. На ранних этапах жизненного цикла компания может работать на принципах безубыточности и получить долю на рынке. Рентабельность производства не проявляется в чистом виде, а степень конкурентоспособности выражается, например, путем формирования благоприятного имиджа компании в глазах общественности и групп стратегического влияния.

Поэтому конкурентное преимущество использования ресурсов с точки зрения производительности необходимо оценивать в долгосрочной перспективе для достижения стратегических, а не тактических целей.

Конкурентные преимущества фирмы

  • Возможность сканировать (отслеживать) особенности зарубежных рынков (сложность или практически полное отсутствие информации о конкурентах).

Разработка конкурентной стратегии требует, с одной стороны, полного понимания сильных и слабых сторон компании, ее положения в отрасли, а с другой стороны, структуры самой отрасли и национальной экономики в целом. Промышленные и бытовые.

Выбор конкурентной стратегии компанией зависит от трех основных факторов:

  • Структура стратегического потенциала;
  • Стратегические цели развития, определенные на основе анализа, в первую очередь отражают направления деятельности, направленные на усиление слабой конкурентоспособности компании и ее сильной конкурентоспособности;
  • Возможность расширения ресурсов компании.

Поскольку элементы стратегического потенциала напрямую связаны со всеми видами ресурсов в вашей компании, вы можете достичь этих стратегических целей, расширяя определенные ресурсы в сочетании с другими ресурсами.

Конечно, укрепление только одного элемента стратегического потенциала не значительно повышает конкурентоспособность компании в отрасли. Это требует, чтобы все взаимосвязанные стратегические потенциальные элементы были адаптированы к условиям окружающей среды компании, что в конечном итоге дает компании значительное конкурентное преимущество.

Одной из важнейших целей стратегического управления является рациональное распределение ограниченных ресурсов компании среди элементов стратегического потенциала. Другими словами, вам необходимо определить, куда выгоднее направлять ресурсы для обеспечения высокого уровня конкурентного преимущества. Поэтому эффективная конкурентная стратегия с точки зрения маркетинга должна учитывать все вышеперечисленные факторы.

Другими словами, чтобы выжить на рынке, компаниям необходимо:

  • Форма наиболее благоприятная с точки зрения структуры эффективности, стратегического потенциала;
  • Страна безопасности потенциально стратегических элементов с необходимыми ресурсами;
  • Адаптировать ситуацию к вашей национальной экономике.

С точки зрения конкурентной стратегии компании, вам необходимо знать, как среда, созданная в конкретной стране, влияет на возникновение и поддержание конкурентного преимущества для компаний в этой стране.

Анализ конкурентоспособности компании.

Целью анализа конкурентоспособности компании является установление конкурентного преимущества, которого компания может достичь, и как его можно реализовать и защитить в определенных ситуациях. Конкурентные преимущества - внешние и внутренние.

Внешнее конкурентное преимущество основано на выдающемся качестве продукта. Это ценно для покупателей за счет повышения эффективности работы, снижения затрат или повышения эмоционального и эстетического удовлетворения. Внешнее конкурентное преимущество усиливает позиции компании на рынке. Компании могут получить свою продукцию на рынке по более высокой цене, чем основные конкуренты, которые не имеют соответствующей разницы. Следовательно, внешнее конкурентное преимущество зависит от стратегии дифференциации (разницы).

Внутреннее конкурентное преимущество основано на превосходстве компании в затратах и ​​управлении, что создает ценность для продавцов и снижает издержки производства по сравнению с их конкурентами. Внутреннее конкурентное преимущество позволяет компаниям быть более прибыльными и более устойчивыми к снижению цен, которое может вызвать рынок. Кроме того, компании могут извлечь выгоду из распространения и продвижения своей продукции.

Способность компании добиться и защитить свое конкурентное преимущество зависит от того, насколько хорошо она сможет выдержать конкурентное давление, связанное с работой на рынке.

Согласно известной модели М. Портера, каждая компания, работающая на рынке, находится под пятью конкурентными давлениями:

  • Конкуренция в отрасли;
  • Угроза прихода новых конкурентов;
  • Угроза обмена продуктами или услугами;
  • Зависимость от потребителей;
  • Зависимость от поставщиков.

Отраслевой конкурс. Чтобы обратиться к конкурентам в отрасли, вам необходимо дифференцировать свои продукты и укрепить имидж вашего бренда. Дифференциация снижает чувствительность потребителей к цене и частично нейтрализует зависимость компании от цены. Другими словами, способность потребителей вести переговоры снижается. Кроме того, наличие дифференцирующих элементов снижает давление на компанию со стороны других конкурентов.

Чтобы дифференциация была успешной, она должа быть реальной ценностью для покупателя, и покупатель должен иметь хорошую цену, чтобы согласиться заплатить более высокую цену. Убедитесь, что эта цена покрывает расходы и обеспечивает компанию необходимой прибылью. Кроме того, компании должны защищать свое отличие от конкурентов, чтобы они не могли быстро размножаться. Компании должны завоевать репутацию дифференцирующих факторов, контролировать их долговечность и следить за изменениями их стоимости.

Угроза появления новых конкурентов зависит от барьеров для защиты от них и от реакции, которую могут ожидать потенциальные конкуренты.

Барьеры для защиты от появления новых конкурентов включают в себя:

  • Экономия от эффекта масштаба, когда компании занимают значительную долю рынка;
  • Начальная стоимость выхода на рынок - патенты, ноу-хау, доступ к сырью и т.д;
  • Государственная политика - лицензирование, качество, требования безопасности и многое другое;
  • Различайте продукты или услуги, создавайте приверженность потребителей конкретным продуктам или услугам;
  • Потребительские расходы при смене поставщика: переподготовка персонала, новое вспомогательное оборудование и т.д;
  • Сложность доступа к каналам распространения;
  • Существование барьеров для входа и способность компании препятствовать выходу потенциальных конкурентов на рынок;
  • Угроза обмена продуктами или услугами.

Фактически цена заменяющего продукта устанавливает предел цены, который могут устанавливать компании, работающие на рынке продуктов. Чем привлекательнее продукт для замены для пользователя, тем меньше вероятность поднять цену самого продукта. Например, рост цен на нефть способствовал развитию ядерной и солнечной энергетики. Очевидно, что вам необходимо постоянно отслеживать альтернативные продукты, которые имеют тенденцию улучшать соотношение цены и качества. Особое внимание следует уделить стоимости производства существующих продуктов (желательно их снижения) и стоимости покупателей, переходящих на альтернативные продукты (предпочтительно увеличения).

Зависимость от потребителей. Покупатели, участвующие в существующих конкурсах, могут оказать некоторое давление на компанию. Это означает, что вы можете снизить цены для своей компании, предложить больше услуг по той же цене или установить более выгодные условия оплаты. условия:

Объем покупок группы клиентов составляет значительную часть продаж компании. Продукция компании практически не дифференцирована. Короче говоря, мы уверены, что наши клиенты могут легко менять поставщиков, как и наши конкуренты. Затраты на переход, связанные с изменением поставщиков, не являются значительными для клиента. Приобретенные товары составляют значительную часть расходов клиента и побуждают клиента к особенно трудным переговорам. Клиенты имеют исчерпывающую информацию о потребностях рынка и стоимости поставщиков. Поэтому компании должны стремиться выбирать клиентов таким образом, чтобы избежать какой-либо зависимости от них. Это где анализ потребительских ABC приходит.

Зависимость от поставщиков. Условия, при которых поставщик может оказывать давление на покупателя, аналогичны условиям, рассматриваемым в отношении покупателя.

Группы поставщиков более целенаправленны, чем группы клиентов. Поставщикам не угрожают альтернативные продукты. Компания не является важным клиентом для поставщика. Товары являются важным средством производства для клиентов. Поставщики дифференцировали продукты или создали высокие переходные затраты и подключили клиентов.

Подводя итог пяти ключевым конкурентным соображениям, которые влияют на компании, работающие на рынке, в зависимости от рыночных условий, конкурентоспособность компании и потенциальная прибыль могут значительно различаться между двумя предельными случаями:

  1. Если компания менее конкурентоспособна и потенциальные выгоды минимальны: бесплатный вход на рынок, компания не может вести переговоры с клиентами или поставщиками. Конкуренция на рынке велика. Продукты компании не дифференцированы или плохо дифференцированы;
  2. Высокая конкурентоспособность компании, и потенциальная прибыль максимизируется, когда есть барьеры для входа для новых конкурентов. Количество невелико, потому что в отрасли нет или есть только слабые конкуренты. Покупатели не имеют доступа к товарам для замены. Покупатели лишены давления достижения более низких ценовых возможностей. Поставщики не имеют возможности подтолкнуть рост цен. Фактическая ситуация на рынке находится между этими крайними случаями.

Конкурентные преимущества ООО «Элемент» как основа выбора стратегии развития

Характерный элемент ООО "Элемент" начал в начале 2002 года в области поставок импортных электронных компонентов. В то же время был подписан первый контракт о прямых продажах с Metalink. Этот бизнес интенсивно развивался в течение последних пяти лет, так как он стал основным направлением деятельности компании.
После создания команды лидер пытался привлечь технически подготовленных сотрудников. Он сформировал сплоченную команду, которая является основой компании, которая все еще существует. Первый сотрудник вырос на вершину региона. За время существования компании клиенты выросли до более чем 1000 компаний по всей России. Типичными клиентами являются крупные компании, работающие в областях энергетики, промышленной автоматизации, автомобильной электроники, нефтегазоперерабатывающей промышленности, измерительных приборов, систем сбора и обработки информации, телекоммуникаций и телекоммуникаций. У компании также есть инженерный центр.

Основная задача инжинирингового центра - поддержка клиентов на этапе разработки. Первоначально инженерный центр также занимался разработкой под заказ, и несколько крупных проектов были завершены. Однако эта деятельность была не очень эффективной. Основная задача центра - помочь разработчикам использовать элементную базу, предоставленную компанией. Поэтому сейчас все усилия Инженерного центра направлены на быстрое освоение инструментов разработки, в первую очередь новых процессоров (плат с процессорами и периферийными устройствами, операционных систем, библиотек, примеров отдельных задач и т.д.) и других инструментов разработки. Кроме того, в задачи инженерного центра входит консультирование и обучение разработчиков и проведение семинаров.
В дополнение к поставке компонентов, компания также предлагает такие услуги, как консультирование при проектировании и разработке оборудования для выбора современных схемных решений и оптимальных многообещающих аналоговых решений на основе элементов. Техническая поддержка для включенного микроконтроллера и микропроцессора. Разработка устройств и систем на основе новейших микроконтроллеров и микропроцессоров. Компания принимает заказы на изготовление любой микросхемы в зарубежной промышленности по документации заказчика. Выполните тестирование компонентов (на основе согласованных программ) на надежность и устойчивость к различным воздействиям.

Информационная и техническая поддержка реализуют принципы стратегического долгосрочного партнерства - от концептуального проектирования до серийного производства и эксплуатации.

Особое внимание уделяется предоставлению разработчикам оборудования исчерпывающей информации об импортных электронных компонентах и ​​проблеме выбора принципов построения оборудования на основе новейших электронных компонентов. Выбранная разработчиком элементная база оценена и даны рекомендации по замене на перспективные аналоги.

Анализ внешних и внутренних конкурентных преимуществ

Сегодня в России тысячи поставщиков импортных электронных компонентов. На долю 50 крупнейших российских поставщиков приходится 70-80% всей выручки, получаемой в этом сегменте российского рынка. Ожидается, что этот сегмент рынка будет расти в ближайшие годы. Давайте проанализируем наиболее важную конкурентоспособность этого сегмента. За последние несколько лет поставщики электронных компонентов получили очень конкурентные преимущества.

В группе прямых конкурентов прямые поставщики могут оказать наибольшее влияние на поставщиков, которые долгое время работали над работой непосредственно с потребителями продукции в России.
В этот список входят не только европейские и американские компании, но также тайваньские и китайские компании, и эта ситуация становится все более распространенной. Эти компании опасны как для отечественных компаний, так и для мировых лидеров. Одним из самых важных преимуществ их продукта является очень низкая цена. Например, если на российском рынке высокоскоростные диоды ST Microelectronics стоят порядка 0,2–0,3 долл. США, тот же диод, изготовленный DC-Components, может стоить 0,02–0,03 долл. США, но это еще не предел снижения. Некоторые компоненты продаются по 1 доллару за 1000 штук. Однако, если такие цены ранее были подвержены риску противоречия с более низким качеством, качество, которое вполне сопоставимо с показателями Европы и США, недавно начало повышать цены азиатских компаний. Это связано с недавними огромными финансовыми инвестициями в промышленность микроэлектроники в этих странах.

Новые конкуренты и новые условия.

В этом контексте мы рассмотрим новых конкурентов на рынке электроники и условия, которые вступили в силу относительно недавно и набрали обороты менее 10 лет назад. Эта конкурентная конфигурация включает в себя следующие компоненты:

  1. Отечественный производитель электронных компонентов;
  2. Государственное влияние;
  3. Тенденции мирового рынка.

Производитель отечественных электронных компонентов. Одним из сильных конкурентов являются отечественные производители электронных компонентов. В настоящее время на российском рынке есть несколько ведущих производителей, которые извлекают выгоду из повышенной приспособляемости и гибкости к меняющимся потребностям. Например, следующие компании:Alexander Electric (Москва); Воронежский завод полупроводниковых приборов, ОАО "Кремний" (Брянск), ОАО "Элекс" (Александров), ОАО "Электрон Прибалл" (Фрязино).

Самым большим преимуществом отечественных производителей электронных компонентов является то, что на складах много компонентов. Это объясняется политикой большинства производителей, которая ориентирована только на компоненты, которые в настоящее время пользуются спросом на рынке. Согласно условиям доставки заказа, многие поставщики объявили о долгосрочной поставке зарубежных полупроводниковых приборов на срок от трех до восьми недель. Это делает эти компании менее конкурентоспособными.

Государственное влияние. В последние годы большинство российских отраслей, потерявших государственную поддержку, начали испытывать множество трудностей, в том числе банкротство. Кроме того, не только компании, чьи отрасли не поддерживаются, но и те компании, которые годами были привязаны к заказам большого объема, оказались в сложной ситуации.

Примером является ситуация в российском автопроме. Проблема, связанная с АвтоВАЗом в конце 2002 года, была типичной для большинства компаний, которые в течение многих лет имели хорошо поддерживаемый, гарантированный последовательностью, четкий план производства. Это перепроизводство и производство неконкурентоспособной продукции.

АвтоВАЗ впал в кризис и остановил конвейер, что негативно отразилось на многих отечественных компаниях, поставляющих комплектующие в Жигули. Среди этих компаний много поставщиков электронных компонентов. Современные транспортные средства имеют полупроводниковые устройства в большинстве компонентов, от систем зажигания до приборных панелей. Кроме того, учитывая нормальные объемы производства ВАЗ, он является крупнейшим и наиболее стратегическим потребителем многих поставщиков продукции.Таким образом, снижающийся интерес государства к автомобильной промышленности лишил многие компании возможности достижения планов поставок.

Все это в определенной степени происходит из-за российской сырьевой ориентации. Материальная ориентация России, как правило, сохраняется в течение многих лет, несмотря на укрепление позиций во многих отраслях промышленности.

Тенденции мирового рынка полупроводников. В связи с процессом глобализации и растущим участием России в мировой экономике изменения на мировом рынке оказывают влияние на российский рынок электронных компонентов. Например, глобальное снижение продаж полупроводников, прогнозируемое Ассоциацией производителей полупроводников (SIA) в 2001 году, должно повлиять на российский рынок.

Однако трудно четко предсказать направление реакции. Как позитивные, так и негативные тенденции на мировом рынке полупроводников могут иметь неожиданные последствия для российского рынка. Увеличение продаж отечественных электронных компонентов может означать уменьшение продаж запчастей для иностранных компаний, поскольку многие крупные российские потребители оборонной промышленности переходят на отечественные запчасти и общий рынок. В частности, нельзя сказать о качественных деталях.

В сложившейся ситуации все неоднозначно. Мировой финансовый кризис может повлиять на крупных зарубежных производителей - продажи импортных комплектующих могут снизиться.
Следующие рыночные агенты можно назвать поставщиками российских компаний:

  • Иностранный производитель комплектующих.За исключением компонентов с улучшенным уровнем качества, производители часто не могут определить цену, потому что они могут выбрать функциональный аналог другого производителя, который является более гибким. Для военных или космических компонентов применяются другие законы, когда производитель знает, что продукт не похож на него и является хозяином ситуации;
  • Крупный дистрибьютор в Европе и Америке;
  • Независимый брокер.

Большинство потребителей российских компаний-поставщиков - это российские компании в электротехнической, автомобильной и других отраслях. Эти потребители могут действовать негативно в следующих позициях:

  • По умолчанию для отгруженной продукции. В связи с общероссийскими проблемами часто возникают долги у потребителей. Это влияет на скорость движения денежных средств и значительно усложняет задачу.
  • Неопределенность будущего. Это также серьезная проблема - большинство потребителей не имеют четкого плана поставок, потому что у них нет четкого плана продаж (все зависят от заказов). Следовательно, это оказывает давление на поставщиков и ставит под угрозу их планы.

Понимание заменителей (заменителей) несколько шире, чем просто заменителей. Ввиду потенциального конкурентного воздействия на поставщиков, основным заменителем, препятствующим успешной продаже продукции, являются компоненты, выпускаемые отечественными производителями полупроводниковой продукции. В настоящее время влияние на рынок незначительное. Уровень качества продукции сильно различается, но в долгосрочной перспективе этот эффект будет неуклонно возрастать.
Конкуренция среди поставщиков также осложняется повышением требований к качеству и надежности электронных компонентов, особенно для таких проектов, как ГЛОНАСС (Глобальная навигационная спутниковая система), находящихся под непосредственным контролем правительства и Президента Российской Федерации.
Таким образом, сегодня процессы, происходящие на рынке электронных компонентов, наблюдаются в странах, где формирование этого рынка закончилось несколько лет назад. Мы говорим о слияниях и поглощениях между поставщиками. Это процесс, который обязательно приводит к концентрации предложения на рынке и увеличению монополии.

Основными барьерами для входа в отрасль являются:

  • Экономия от масштаба (крупные, устоявшиеся фирмы невелики и, как следствие, имеют каналы поставок, намного более дешевые, чем затраты);
  • Фирмы, которые более или менее удовлетворены ими или работали с самого начала;
  • Лояльность потребителей, не стесняйтесь экспериментировать с новыми непроверенными поставщиками;
  • Необходимость получения статуса «второго поставщика» для удовлетворения государственных потребностей, включая крупные проекты;
  • Эксклюзивные долгосрочные контракты с производителями компьютеров;
  • Экономические агенты вновь выходят на рынок;
  • Новые предложения конкурентов от производителей, новые технологии, агрессивная рекламная политика, появление и постоянное развитие инвестиционного потенциала, а также растущий спрос на новые и лучшие компоненты и технологии со стороны потребителей электронных компонентов;
  • Борьба за потенциальных клиентов и ресурсы, которые будут создавать объективные потребности, которые активно участвуют.

Поскольку общая взвешенная оценка составляет 3,37, реакция компании на факторы окружающей среды находится на среднем уровне, а внешние потребности, такие как обследования спроса, динамика фактических и потенциальных потребностей потребителей в услугах компании, а также условия Развитие конкурентной среды, которая связана с недостаточным вниманием к ключевым элементам среды.

Анализ сильных и слабых сторон компании "Элемент" показывает, что управление внутренними ресурсами и потенциалом с учетом недостатков также находится на среднем уровне (немного выше, чем общая оценка внешних факторов), с общим баллом 3,45 балла. Я это понимаю. Недостаточное внимание руководства к рекламной стороне деятельности компании, отсутствие своевременной и систематической информации о потребностях клиентов, необходимых для принятия эффективных бизнес-решений и соответствующих меняющимся потребностям корпоративных клиентов, длительные сроки поставки, которые не соответствуют инновационному процессу, которые значительно ослабляют конкурентное преимущество компании «Элемент» на рынке поставщиков импортной электроники.

В этом разделе вам также необходимо оценить конкурентное преимущество анализируемой компании по сравнению с ее конкурентами. Опрос конкурентов и конкуренция в отрасли в первую очередь используется для определения их преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами, для разработки конкурентной стратегии успеха компаний и для заключения о сохранении конкурентного преимущества.

Поставлять поставщику аналогичные товары, а именно импортные электронные компоненты, которые отвечают тем же потребностям корпоративных клиентов, но имеют дело с отечественными электронными компонентами. Всего было приобретено 13 поставщиков отечественных электронных компонентов и 35 поставщиков импортных компонентов.
В дальнейшем ближайшим конкурентом были определены следующие параметры:

  • Схожесть продуктов;
  • Доля рынка;
  • Темпы роста.

Тремя ближайшими конкурентами являются Kompel, Platan и Argussoft, поставщики импортной электроники.

Определите вес фактора конкурентного преимущества.
Качество поставленной продукции -0,2; Цена -0,2; Уровень профессиональной квалификации -0,1; Расположение -0,1; Имидж-0,1; Маркетинг (реклама) -0,1; Срок поставки -0,1; Ширина линии поставки 0,1, конкурентоспособная Предлагает 1-10 баллов для оценки факторов превосходства.

Сегодня конкурентное преимущество в качестве поставляемой продукции является одним из основных в поставке импортных электронных компонентов, и в связи с этим вес этого преимущества в ООО «Фактор» отягощен такими конкурентами, как Kompel и Platan. Важно отметить, что это относительно важно. Все поставляемые компоненты проходят тщательный входной контроль и дополнительные тесты на соответствие функциональным параметрам от официальных партнеров в Испании (Alter Spain).

Уровень квалификации ООО «Элемент Специалист» намного лучше, чем уровень «Платан», но намного хуже, чем у других конкурентов, но это тесная комбинация узкоспециализированных специалистов с широким спектром технических профилей и испанских партнеров. Благодаря сотрудничеству, нет необходимости поддерживать большой штат технического персонала. Профессионалы и консультанты. Тем не менее, существует постоянное улучшение существующих квалификаций сотрудников.

Расположение элемента LLC является относительно невыгодным с точки зрения охвата российского рынка. Основная часть потребителя поставляемой продукции находится в Москве и Московской области, но это будет выгодно, когда речь заходит о внутреннем рынке нашего региона. Для значительного числа рязанских электронных компаний удобнее работать с ближайшими поставщиками.
ООО «Элемент» регулярно участвует в различных международных специализированных выставках в Москве, таких как Экспоэлектроника, Связь-Экспоком и ЧипЭкспо. Он публикует брошюры и буклеты для потенциальных потребителей и широко использует возможности прямого маркетинга.
Имидж компании хороший. Это, конечно, во многом благодаря обеспечению качества компонентов.
Компания предлагает довольно широкий ассортимент «линейных» расходных материалов многих производителей электронной продукции. Единственным ограничением является невозможность поставки большого количества недорогих компонентов из-за высокой стоимости выполнения входного контроля и лабораторных испытаний.

Сроки доставки стандартные, но на 1-2 недели больше, чем у конкурентов. Это время часто требуется для дополнительного тестирования.

Общее конкурентное преимущество ООО «Элемент» составляет 7,7, а его конкурентов Kompel и Platan - 7,1 и 7,2 соответственно. Тем не менее, Argussoft имеет максимальный вес 8,0.

В связи с частым использованием контрафактных компонентов и недоступностью основного потребителя (производителя аэрокосмической промышленности) основным критерием покупки импортных компонентов является качество компонентов, поэтому ООО «Элемент» имеет значительное конкурентное преимущество. Вы можете смело сделать вывод, что есть преимущество (гарантия качества). Следует также отметить, что во многих случаях нам необходимо работать над улучшением наших схем логистических поставок, чтобы минимизировать время, что является одним из ключевых критериев выбора поставщиков.

Анализ показал, что Элемент находится в гораздо более сильной позиции, чем его ближайший конкурент. Российские потребители больше не удовлетворены относительно низкокачественными товарами, импортируемыми из Китая и других стран Южной Азии. В то же время крупные компании, занимающиеся электронной промышленностью, могут позволить себе покупать дорогие и качественные комплектующие европейского и американского производства. Таким образом, некоторые рыночные ниши, которые могут быть заняты, были выявлены.

Требования:

  • Качество;
  • Доступная цена;
  • Оптимальные сроки доставки.

В связи с этим, исходя из анализа ООО «Элемент», нам необходимо разработать меры, позволяющие этой компании значительно улучшить свои конкурентные преимущества и создать новые для повышения эффективности своей деятельности.

Ключевые факторы успеха ООО «Элемент» и его использование для сохранения конкурентного преимущества
Анализ внешних и внутренних факторов деятельности организации может выявить некоторые ключевые задачи, стоящие перед элементом LLC на данном этапе:

  1. Необходимость расширения каналов поставок для оптимального удовлетворения потребностей клиентов;
  2. Систематический сбор и анализ информации о динамике текущих и потенциальных потребностей компании.Потребуется совместное исследование между потребителем наиболее подходящей ему схемы и оборудованием, заложенным в его разработку. Вам необходимо разработать готовое решение. Помимо создания полного комплекта, вы также можете разрабатывать схемы и конструктивные решения для своих клиентов и подробно анализировать использование компонентов, разработанных при разработке;
  3. Разработка и внедрение новых видов услуг для дальнейшей дифференциации услуг. Это соответствует результатам анализа конкурента;
  4. Изменить ценовую политику.

Также имейте в виду, что ключевыми элементами успеха в этой отрасли являются:

  • Качество продукции;
  • Информационные возможности продукта;
  • Быстрая доставка;
  • Точное удовлетворение запросов клиентов;
  • Гарантия для клиента;
  • «Ноу-хау» в контроле качества.

Таким образом, стратегия компании-элемента заключается в улучшении качества услуг, систем управления и маркетинга, использовании уникальных преимуществ и возможностей внешней среды и учета присутствия сильных конкурентов, чтобы наращивать и продлевать существующие проблемы. Стратегия избирательного реагирования на конкурентов в ценообразовании должна быть нацелена на стратегическое решение. Мы рекомендуем вам пригласить вашу компанию придерживаться вашей стратегии роста. Это достигается за счет значительного увеличения уровня краткосрочных и долгосрочных целей каждый год по сравнению с предыдущими уровнями показателей, расширения спектра услуг и развития конкурентных преимуществ в области качества. Эта альтернатива характерна для динамично развивающейся отрасли с быстро меняющейся технологией.

Разработка корпоративной стратегии, основанной на комплексном изучении и анализе показателей эффективности организации с использованием различных методов оценки конкурентного преимущества, стратегических факторов внешней и внутренней среды, поможет компании в долгосрочной перспективе Это важное условие для функционирования и развития.

Заключение

Таким образом, анализ конкурентного преимущества организации имеет решающее значение для разработки стратегии организации, включая тщательный мониторинг процессов, происходящих в среде, оценку факторов, сильные и слабые стороны факторов и организации, а также внешние Среда, которая представляет собой очень сложный процесс, требующий установления соответствующих возможностей и угроз. Очевидно, что, не зная, что происходит во внешней среде и не развивая внутренние компетенции, компания может быстро начать терять свое конкурентное преимущество и затем исчезать с рынка.

Исходя из вышеизложенного, можно сделать вывод, что единственно верным вариантом для компании для достижения эффективной долгосрочной функциональности и успешного развития является уделение большего внимания анализу внешней и внутренней среды. Это означает всесторонний анализ, который может быть выполнен с использованием методов, описанных выше, и дает достаточно четкое и объективное представление о конкурентной позиции компании. Только в этих условиях могут быть эффективными стратегические и оперативные управленческие решения.
В рамках данной курсовой работы рассматриваются вопросы, определяющие конкурентные преимущества компании, на примере поставщика компании-поставщика электронных компонентов, ООО «Элемент».

В первой главе работы подробно описывается положение конкурентоспособности компании в системе стратегического управления, определяется концепция конкурентного преимущества компании, основные принципы и порядок анализа конкурентоспособности компании.

Глава 2 курсовой работы прояснила особенности формирования корпоративного конкурентного преимущества на российском рынке электронных компонентов и позволила провести детальный анализ внутренних и внешних конкурентных преимуществ ООО «Элементы». На основании этого анализа были определены ключевые факторы конкурентного преимущества при выборе стратегии корпоративного развития.

Реализация рекомендованной стратегии будет способствовать росту конкурентных преимуществ организации и значительно повысит конкурентоспособность ООО «Элемент».