Финансовое управление

Предмет: Практика
Тип работы: Отчёт
Язык: Русский
Дата добавления: 21.05.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала при самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться правильно оформлять отчёт по педагогической практике:

 

Как правильно оформлять отчет по педагогической практике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Специфика финансовой системы США: история и перспективы развития
Финансовая система СССР в годы НЭПа
Экономический кризис 2008-2010 годов: причины, особенности, пути преодоления
Посткейнсианские и неокейнсианские теории: сравнительный анализ

 

Введение:

Управление производством является способом целенаправленного воздействия на него и очень важно для социального благополучия.

Начиная бизнес, предприниматели должны понимать, что они не могут быть организованы без финансового капитала. Денежные средства, поскольку платежеспособность экономического агента определяется разумной организацией финансов.
Финансовый менеджмент в рыночной экономике можно считать самостоятельной формой предпринимательской деятельности. Это процесс установления целей финансового управления и воздействия на них с использованием методов и рычагов финансового механизма.

Смысл понятия «менеджмент» очень многогранен. Вообще говоря, его можно определить как систему для принятия и реализации решений, направленных на достижение наилучших возможных вариантов использования ресурсов компании, рабочей силы и финансовых ресурсов. Менеджеры - это оплачиваемые работники, которые участвуют в организации корпоративных мероприятий в оплачиваемых и прибыльных целях.

Одним из основных, если не центральных различий между управлением и предыдущими методами организации коллективного поведения, является то, что управление, в принципе, не идеальная организация, а идеальное право это обеспечить только «лучший» путь - то, что американцы называют «лучшим способом».

Организации и методы управления строятся вокруг целей, стратегий и задач компании или учреждения. Цели и стратегии меняются - меняются конкретные задачи - меняются организации и методы. В отличие от всех предыдущих методов управления коллективными действиями, непрерывные обновления встроены в управление. С информационной точки зрения управление - это сборник лучшего в мире корпоративного опыта, данных социальных наук (в основном, социологии организации, социальной и промышленной психологии, микроэкономики), компьютерных наук и исследований. Это систематический набор теоретических и практических знаний для анализа операций, системного проектирования, кибер-технологий и т. Д.

Финансовое управление компанией: сущность, цель, задачи и принципы организации

Для большинства российских компаний вопрос о том, что необходимо изменить в системе управления, становится все более актуальным. Как сформировать структуру организационной экономики (ОЭС) компании, чтобы соответствовать требованиям времени Каким требованиям должна соответствовать организационная структура? Как «расширить» компанию на рынок?

Конечно, нет четкого ответа на каждый поставленный вопрос. Основываясь на элементарном здравом смысле и мировом опыте, он говорит, что существует не только единая интегрированная ОЭС, подходящая для всех организаций, но и оптимальная для конкретной компании. Структура также должна быть изменена в разное время.) Тем не менее, некоторые стандартные меры могут быть разработаны для оптимизации ОЭС и повышения эффективности работы предприятия.

Финансовое управление охватывает наличие распределения денежных средств, распределение стоимости, передачу финансовых ресурсов и общие условия финансовых отношений между предприятием и его подразделениями в экономическом процессе.

Целью управления является особая группа людей (правительство финансов как средство управления, финансовый менеджер как администратор), которое выполняет предназначенную функцию объекта посредством различных форм административного воздействия.

Тематическое воздействие на управляемые объекты в рамках общей системы управления осуществляется в соответствии с функциональной моделью финансового менеджмента. Таким образом, сложные финансовые задачи являются предметом финансового менеджмента, а функциональные разделы составляют основу функционирования механизма финансового менеджмента. Это означает постоянное формирование и регулирование плановой и аналитической информации о финансовых показателях и процессах.

Кроме того, финансовое планирование и анализ присваиваются независимым областям финансовой работы, текущей и открытой работы и основаны на плане анализа.

 

Существует три основных аспекта финансового менеджмента, которые определяют основные функции финансового менеджмента:

  • Создание финансовых и юридических условий для организационных аспектов или управления финансами.
  • Выбор конечных финансовых показателей прибыли и рентабельности в качестве критериев делового суждения.
  • Постоянный мониторинг эффективности активной деятельности, особенно через баланс доходов и расходов.

Финансовое управление предприятием как экономическим операционным органом является частью управленческого оборудования и частью управления этой организации. Таким устройством управления может быть Генеральный директорат финансов, возглавляемый финансовым менеджером.

Финансовое управление

Казначейство является одной из центральных служб управления оборудованием, созданным Советом экономических организаций или Управлением торговли. Блок выполняет следующие основные функции:

  • Обеспечивает использование экономической деятельности и ее сектора финансовой деятельности, финансовых ресурсов, прибыли и т. Д.
  • Разработать финансовые программы развития субъектов и их подразделений. Определить инвестиционную, кредитную и денежно-кредитную политику. Установить смету финансовых ресурсов для всех секторов экономического агента.
  • Разработать финансовый план финансовой деятельности, субъектов и их подразделений, включая финансовые бизнес-планы.
  • Страхование от финансовых рисков, залога, трастового лизинга и других финансовых операций.
  • Анализ финансово-хозяйственной деятельности и валютной самообеспеченности субъектов и их подразделений.
  • Ведение бухгалтерского учета и статистики в области финансов и составить бухгалтерский баланс компании.

В управлении финансами главный герой - финансовый менеджер. Финансовый менеджер - эксперт, который надлежащим образом управляет финансовой деятельностью хозяйствующего субъекта.

Дайте финансовым менеджерам конкретные квалификационные требования: что им нужно знать и что они могут сделать. Эти требования составляют описание квалификации работника и обычно прилагаются к должностной инструкции.

Финансовый менеджер всегда должен знать ожидаемую сумму денег, необходимую для счетов компании и еженедельных курсов, достаточно точно в течение месяца, квартала и года. Он отвечает за оптимальное формирование корпоративных расходов, рациональное ценообразование и, следовательно, достижение максимальных финансовых результатов.

Кроме того, по мере роста компании возрастает сложность финансового управления. Конечно, такая эффективность требует новейших технологий и программных средств для обработки и отправки информации, но в настоящее время это не проблема. Поэтому разработка технологии для организации внутреннего управления предприятием будет на переднем крае формирования цивилизованного управления финансами на предприятии. Это включает в себя ряд мероприятий:

  • Перестройка общеорганизационного механизма управления с учетом требований финансовой прозрачности. Например, бюджетирование является наиболее эффективной системой для крупных компаний и холдингов.
  • Разделите производство на бизнес-единицы и разработайте структуру управления, соответствующую этим требованиям.
  • Организация финансовых услуг таким образом, что вы можете получать информацию по всем направлениям работы:
  1. Цель финансового управления.
  2. Управляющие процессы (планирование, анализ, прогнозирование).

О финансовом потоке.

  • Разработка стандартов управленческого учета для всей компании и каждой ссылки: формы отчетов, сроки, системы информационных потоков, рабочие процессы и т. Д.

Достижение управляемой пары финансового учета / учета особенно важно, поскольку основным источником фактической финансовой информации является отдел корпоративного учета.

Целью этого типа является обеспечение того, чтобы необходимая финансовая информация была получена и быстро интегрирована в соответствии с требованиями, определенными в ходе работы третьего этапа.

  • Автоматизация с использованием новейших компьютерных технологий и программного обеспечения вышеуказанных видов деятельности.

Поэтому финансовым менеджерам необходимо обращать внимание на степень использования этих активов компании.

Значительный интерес к финансовому директору должен вызывать процесс формирования финансовых последствий деятельности компании в отношении выбора вариантов, предусмотренных законом по этому вопросу. Важным аспектом финансового менеджмента является управление финансовыми рисками, связанными с ведением бизнеса и финансовой деятельностью компании.

В частности, следует подчеркнуть целевую направленность компании и соответствующий финансовый менеджмент. Кроме того, цели развития компании должны быть четко сформулированы, сформулированы и изменены внутренней документацией и привлекать внимание всех сотрудников компании. Только тогда активность каждой ссылки в компании способствует достижению поставленной задачи. Это необходимое условие для прогрессивного развития компании. В противном случае компании уступят конкуренции.

Как известно, основными этапами производственного процесса являются поставка, производство и реализация. Каждый из этих этапов требует некоторого участия финансового менеджера. Рассмотрим каждый из этих этапов.

Финансовые отношения с поставщиками. Выбор материала и поставщика должен основываться на анализе альтернативных предложений по стоимости услуг и материалов, условиях оплаты, предлагаемых поставщиком, и анализе, выполняемом финансовым менеджером наряду с маркетинговыми услугами.

Определение финансовых аспектов этапа производства. На этапе производства финансовые менеджеры должны разработать процессы амортизации материалов (например, выбор между методами FIFO и LIFO), скорректировать недорогие быстроизнашивающиеся изделия, разработать системы оплаты труда и управлять сложными статьями затрат для каждого типа продукта. Настройте системы распределения, схемы принятия решений и многое другое. д. Все это очень важно, так как оно напрямую влияет на налогообложение корпораций. Как видно, в этой части большинство российских компаний теряют большую часть своих финансовых ресурсов. Сегодня финансовое положение компании зависит от того, насколько своевременно производятся платежи за ее продукцию (услуги). Задержка поступления доходов будет экспоненциально стимулировать штрафы за увеличение корпоративного долга и задержку платежей, что приведет к необходимости привлекать банковские кредиты для пополнения оборотного капитала. Распределение средств, полученных от реализации продукции. Теперь финансовому менеджеру необходимо решить следующие вопросы:

  • Сколько денег нужно для текущего производства, исходя из запланированных изменений в производственной программе?
  • Какая часть чистой прибыли будет направлена ​​на ставку дивидендов и сколько средств необходимо для развития технологий, так как выплаты дивидендов будут определять текущую стоимость акций, а переоборудование технологий повлияет на будущие курсы.
  • Может ли компания покупать социальные программы?

Вопрос налоговой дисциплины заслуживает особого внимания, поскольку цена штрафов и просроченных платежей (штрафов) за неправильно определенные суммы налогов очень важна. Поэтому при надлежащем налоговом планировании и принятии соответствующих мер компании могут не только отменить штрафы, но и снизить некоторые налоги путем оптимизации своей налоговой базы.

Процесс недвижимости в основном состоит из развития технологий, финансовых инвестиций, финансирования текущей производственной деятельности, инвестиций, направленных компанией на временное управление свободными денежными средствами, и обратного процесса использования объектов комплекса недвижимости. Связанные с ликвидацией, ее осуществлением и т. Д.

В связи с этим финансовые менеджеры сталкиваются с взаимосвязанными, разнонаправленными задачами. С одной стороны, выберите наиболее выгодные варианты инвестиций, с другой стороны, постоянно следите за использованием существующих комплексов недвижимости. Финансовый менеджмент, даже если успешная инвестиционная деятельность не принимается во внимание, например, балласт существующих активов компании, финансовые вложения, не связанные с доходами, неиспользованные основные средства, избыточные запасы и строительство замороженного капитала.

Во-первых, реализация должна удалить лишние материальные активы, чтобы обеспечить дополнительный денежный поток. Обычно этого недостаточно. Во-вторых, это приводит к снижению их эксплуатационных расходов, и, в-третьих, налоговой нагрузки с точки зрения налогов на имущество.

Все компании используют как свои собственные, так и заемные средства. Финансовые менеджеры должны предварительно оценить стоимость этих ресурсов, степень финансового риска и возможные последствия финансового состояния компании и выбрать источник. И здесь финансовый менеджер всегда поднимает ряд важных вопросов: какие ресурсы финансировались из-за нехватки ресурсов, какое должно быть отношение заемных средств к собственным средствам и какой риск заимствовать приемлемым. Что происходит с привлечением конкретных источников финансирования и т. Д.

Привлечение платных ресурсов имеет отношение к оценке эффективности производства. Если доходность производства выше, чем процентная ставка банка, привлечение займа будет выгодным, так как увеличение производства, связанное с привлечением заемного капитала, увеличит валовую прибыль. И наоборот, если процентная ставка банка выше уровня рентабельности производства, то не только вся полученная прибыль, но и часть его собственных средств будет использоваться для оплаты заемных средств.

Поэтому малоприбыльным компаниям рекомендуется привлекать заемные средства не в качестве решения текущих проблем, а в качестве долгосрочных инвестиций для действительно эффективных проектов. То же самое касается корпоративного долга для бюджетных и внебюджетных фондов. Срок погашения задолженности может рассматриваться государством как выплаченный кредит компании.

Счета, выплачиваемые персоналу или поставщикам (в связи с установившейся практикой заключения договоров, в контрактах обычно не указываются штрафы за просроченные платежи), могут рассматриваться как относительно недорогие ресурсы. Относительность определяется косвенными последствиями.

В первом случае накопление долга может позволить поставщику прекратить поставки, и компании придется искать альтернативного, часто более дорогого, поставщика. Растущие задержки с выплатой заработной платы усиливают социальную напряженность, угрожая срывом производственных программ и увеличивая отток квалифицированных кадров.

Самым безопасным дополнительным источником средств с финансовой точки зрения можно считать допэмиссию акций. Однако этот процесс значительно расширяется с течением времени, и, кроме того, оплата выпущенных ценных бумаг носит вероятностный характер, а сам процесс публикации является очень дорогостоящим.

В заключение следует отметить, что эффективная организация финансового управления предполагает фундаментальную перестройку организационной структуры управления и, как следствие, изменение статуса людских ресурсов в определенных категориях, что приводит к процессу создания корпоративного финансового управления. Следует отметить, что профессиональный уровень привлеченных специалистов может быть недостаточным для решения таких проблем.

Функции финансовой службы компании

Поэтому задача разработки системы управления предприятием должна быть нацелена на наиболее эффективное достижение поставленных целей и задач. Чтобы создать новое предприятие ОЭС, мы предлагаем следующие шаги.

Диагностика существующих состояний. Оценка текущей структуры управления лучше всего проводится в рамках комплексной диагностики состояния компании. Это включает в себя оценку финансово-экономических условий, вопросов и направлений развития для управленческой команды и маркетинговой ориентации компании. Как правило, большинство российских компаний находятся в такой ситуации, когда структура управления постепенно начинает отставать от требований времени (недостаточно в текущей ситуации и продолжающихся изменениях).

Для хорошо подготовленных компаний рекомендуется, чтобы формализация бизнес-процессов начинала формировать ОЭС.

Формулирование требований к системе управления. После подробного анализа существующей структуры и выявления ее сильных и слабых сторон ответственное лицо компании должно определить основные принципы, на которых будет проводиться реорганизация структуры.

Основное направление реорганизации системы управления предприятием. Следующие стандартные рекомендации могут быть предложены для реорганизации существующей структуры управления практически всех промышленных компаний.

Многие задачи, которые требуют высоких затрат и высококвалифицированного персонала, могут быть (частично) перенесены с полки для обеспечения гибкости и обеспечения экономической целесообразности.

 

  • Требуется активное участие в управлении генеральным директором.
  • Должно быть более точное разделение функций между директором производства и главным инженером.
  • Нужно решать широкий спектр задач в сфере продаж, нужно создавать гибкие задачи с некоторой независимостью от коммерческих сервисов, переносить отдел корпоративного маркетинга и его способность улучшать ассортимент.
  • Требуется распределение финансовых услуг и учетных функций.
  • Обеспечить развитие новых направлений деятельности компании.

Чтобы занять многообещающую рыночную нишу, нам необходимо изменить направление услуг по контролю качества для конечных потребителей.

  • В связи с усилением конкуренции необходим рациональный подход к анализу корпоративных действий и планированию будущих действий. Это может быть систематически обеспечено введением трех департаментов, подчиненных финансовому директору: финансовое планирование, инкорпорация и распределение счетов и экономика.

Временно бесплатный ресурс доверительного управления. Налоговое планирование деятельности, управление имуществом, минимизация коммунальных расходов (включая переход на мини-энергию);

  • Разработка бизнес-планов для инвестиционных проектов. Решения для этих задач для предприятия могут быть выполнены на основе субподряда.

Сфера ответственности в новой организационно-экономической структуре. В новой структуре управления ответственность за принятие решений должна быть сформирована в форме ответственности за каждую должность. Предполагается, что весь персонал знает, какую работу выполнять с различными обязанностями. В рамках своей ответственности формула действует независимо и несет личную ответственность за положительные результаты.

«Горизонтальное» взаимодействие - это деловые отношения, в которых заинтересованные стороны вмешиваются в себя, чтобы принимать решения по вопросам, относящимся к их сфере ответственности. «Горизонтальные» связи образуются между постами в различных структурных подразделениях компании. Деловые отношения внутри одного структурного подразделения и отношения между сотрудниками и руководителями определяются зависимостями и регулируются правилами взаимодействия между руководителями и сотрудниками.

Таким образом, вы должны быть осторожны - переход к многообещающей структуре может быть сделан в два этапа:

  1. Быстрое изменение ОЭС и обязательное присвоение соответствующих услуг и функций отдела конкретным исполнителям.
  2. Повысить и повысить эффективность функциональных показателей путем улучшения управления и обучения персонала с использованием методов стимулирования и других результатов проекта.

Самостоятельной и наиболее важной задачей является рассмотрение ОЭС с точки зрения возможности назначения наибольшего количества структурных единиц юридическим лицам, которые могут зарабатывать собственные деньги.

Важный шаг в формировании новой организационной и экономической структуры как части процесса реструктуризации. На этом этапе необходимо изменить основные этапы и виды работ, связанных с организационной поддержкой процесса корпоративной реструктуризации.

Финансовые и экономические услуги компании часто включают три сектора, которые тесно взаимодействуют друг с другом. Это реальные проблемы с переводом денег, оптимизация финансовых потоков, бухгалтерский учет, обработка бухгалтерского учета и отчетности, услуги экономистов, решение вопросов о цене и прибыльности, а также услуги финансовых директоров. Как и в случае со службами поддержки, консультанты не учитывают внутреннее взаимодействие этих подразделений. По вашей просьбе вы можете пригласить консультанта по бухгалтерскому учету для проверки вашего учета и пригласить финансового консультанта для анализа эффективности финансового управления. Однако взаимодействие между отделами финансовых служб и экономических служб может быть предметом исследования и всегда связано с маркетингом и продажами.

Многие вопросы взаимодействия главных бухгалтеров, экономистов и финансовых директоров по историческим причинам. Как правило, компании развиваются после того, как бухгалтер (который нуждается в этом немедленно) «приобретает» экономиста и, через некоторое время, финансового директора. К тому времени главный бухгалтер - это тот, кто отлично зарекомендовал себя, взяв на себя реальную долю ответственности за компанию (согласно действующему законодательству).

Для его работы экономистам нужна какая-то услуга из бухгалтерии. Перегруппировка данных в формате «Бухгалтерский учет» подходит только для сальдо, а не для расчетов фактической рентабельности. Отчет в текущем ежедневном режиме, а не в ежемесячном формате баланса.

Финансовый отдел требует представления в дополнение к услугам, предоставляемым бухгалтерией. По крайней мере с порядком и суммой платежей он начинает управлять сразу.

Бухгалтерская деятельность регулируется десятками инструкций, и главный бухгалтер всегда найдет запрет на замену бухгалтерского учета на кого-то другого.

Во многих случаях ведущий бухгалтер сам претендует на роль финансового директора или, по крайней мере, ведущего финансового эксперта. С этой точки зрения как финансовые, так и экономические услуги замедляются.

Наиболее эффективный способ нормализации взаимодействия в финансово-экономических службах компании - это описание функций финансового, экономического и бухгалтерского отделов и методов их взаимодействия. В отличие от других подразделений, создание документа сверки здесь довольно сложно. В простейшем случае, имея достаточную квалификацию и глубокие знания в области бухгалтерского учета, финансовый директор может поручить ему разработать положения о финансово-экономических услугах.

В другой версии экономист, финансовый директор и главный бухгалтер опишут, какую информацию они хотят получать друг от друга и как часто. Посредством переговоров и одобрения они объединяются в общий список функций. Правила уже разработаны, которые принимают во внимание возможности и потребности подразделения. Объем и подчиненная иерархия полномочий в финансово-экономических службах устанавливается руководителем предприятия.

Взаимодействие финансовых и экономических услуг с маркетингом и продажами особенно важно в области планирования продаж и ценообразования.

План прибыльности компании основан на плане продаж. Планы продаж разрабатываются службами продаж и управляются экономистами или совместно принимаются экономистами отдела продаж и маркетинга различными функциональными организациями компании. Существуют практики, которые обеспечивают экономистов по продажам в окончательной форме, рассчитанной на основе конкретной прибыльности компании. Это обычно не эффективно. Постановка целей продаж не обеспечивает средства для их достижения. Менеджеры по продажам могут согласиться с номерами плана, но это не значит, что план будет реализован. С другой стороны, план, предложенный продажей, который требует контроля экономиста, может быть осуществимым, но неосуществимым при текущем уровне затрат.

Своевременное обнаружение этого факта позволяет вам принять меры по оптимизации: сократить расходы, чтобы достичь приемлемого уровня прибыльности, или добавить в маркетинг и рекламу, если вы можете увеличить продажи.

Особенности корпоративного ценообразования всегда связаны с финансовыми и экономическими услугами, но они не являются чисто привилегированными.

Теория маркетинга рассматривает цену как одну из главных тем исследования. Если в компании нет маркетинговой единицы для ценообразования, продажи должны быть активно вовлечены.

Ценообразование, используемое компаниями, может быть установлено в следующих направлениях:

  • Расходы.
  • Для конкурентов.
  • Для потребителей.

Каждый метод имеет свои преимущества и недостатки, каждый из которых требует своей процедуры ценообразования.

Ориентированные на затраты цены, основанные на покрытии расходов компании, являются самыми простыми в использовании и могут быть найдены на российском рынке. Есть два основных типа. Калькуляция на основе общих затрат. И частичная калькуляция. В первом случае общая стоимость распределяется по продукту пропорционально цене продукта. Цена продажи ассортимента товаров рассчитывается как его скидочная цена +% наценки. Помимо простоты использования, этот подход не имеет других преимуществ и в некоторых случаях просто опасен: неоправданно высокая стоимость компании, неэффективная внутренняя организация делают продукт более дорогим для потребителей.

Является ли исключение продукта из производства и распределения эффективным или убыточным, то есть здесь продукт, который «теряет» при расчете по полной стоимости, способствует компенсации определенной части стоимости.

Чувствительные к затратам цены обычно очень далеки от рынка, без маркетинга, экономистов и бухгалтерии. Такое ценообразование может быть признаком инерции менеджмента и общей неблагоприятной ситуации в компании.

Сторонниками этой системы обычно являются экономисты и бухгалтеры "старой школы", которые не могут или не хотят принимать во внимание меняющиеся обстоятельства.

Конкурентное ценообразование - наиболее распространенный метод - основано на отслеживании цен на обычном рынке и установлении на них того же, более высокого, более низкого или того же уровня, что и у конкурентов. Может ли компания установить более высокую цену, зависит от репутации (имиджа) между клиентами. В некоторых случаях установка более высокой цены может увеличить ваши услуги по сравнению с конкурентами. Тем не менее, в большинстве случаев компании применяют цены, которые ниже, чем у конкурентов.

Чтобы отслеживать цены конкурентов, компаниям необходимы непрерывные функции, которые могут быть выполнены путем маркетинга, продажи или покупки, в зависимости от конкретной структуры. Цены конкурентов являются фундаментальным, но не единственным фактором, определяющим их собственные цены. При существующей системе затрат рентабельность может быть слишком низкой. Функция экономиста в этом случае состоит в том, чтобы контролировать доходность предлагаемой цены.

Эта система ценообразования прочно связана с рынком, что является неоспоримым преимуществом. Он также не слишком сложен в использовании, требует минимальных исследований и так или иначе необходим для бизнеса. Тем не менее, очень немногие рассматривают специфический ассортимент и сервисные возможности компании и не оптимизируют прибыль. Потребительские цены относительно редки. Это наиболее эффективно в основном для оригинальных продуктов наших продуктов. Продукты, широко продаваемые многими поставщиками, уже имеют определенную цену в восприятии потребителя (обычно это средняя цена конкурентов).

Чтобы определить цену оригинального продукта, вы можете использовать исследование потребителей для определения ценового предела. Эти вопросы включают в себя "Какова максимальная цена, которую вы можете заплатить за этот продукт?" Нижний ценовой лимит определяется стоимостью компании. Если вы изучаете достаточно большую выборку в целевом сегменте, вы также можете расширить вопросник, чтобы получить прогнозы функции продаж на основе цены (например, «Купите этот продукт по самой низкой цене»).

Этот тип ценообразования является функцией маркетинга, требует развитой маркетинговой услуги и является более дорогим. Нецелесообразно использовать его для широкого спектра продуктов, поскольку он обладает всеми преимуществами привязки к рынку и оптимизации фактической цены.

Методы ценообразования, используемые компаниями, могут носить смешанный характер, принимая во внимание особенности компании и ассортимент, в котором она работает. Для некоторых из ассортиментов, предлагаемых сегментам рынка, ценообразование может основываться на частичных затратах, если затраты этой ассортиментной группы правильно распределены и отслеживаются преобладающие рыночные цены. Для оригинальных продуктов мы рекомендуем использовать опросы потребителей. Цена оставшегося ассортимента может быть сформирована на основе потребительских цен.

Использование связей в ассортименте и индикаторных продуктах позволяет компаниям получать дополнительные выгоды, но также создает дополнительные проблемы при ценообразовании. Ценообразование на соответствующий ассортимент товаров выходит за рамки общей системы ценообразования и требует отдельного подхода. Использование метрик может потребовать от вас указать конкретную цену ниже стоимости. Эта проблема должна быть исследована с точки зрения налогообложения. Продажа ниже себестоимости означает не только получение разницы между продажной ценой и стоимостью, но также последующую уплату налогов на разницу между рыночной ценой и фактической продажной ценой.

Более эффективное ценообразование увеличивает прибыль, а поддержание его требует более глубокого сотрудничества между финансовыми, экономическими и маркетинговыми службами компании.

Консультанты обеспечивают соответствие системы ценообразования компании стратегическим целям и рассматривают методы ценообразования с точки зрения качества взаимодействия и распределения связанных с этим обязанностей по обслуживанию.

Виды организационной структуры финансового менеджмента на предприятии и её результативность

Успех функции финансового управления во многом зависит от эффективности ее организационной поддержки. Система организационной поддержки финансового менеджмента представляет собой совокупность взаимосвязанных структурных внутренних служб и подразделений предприятия, которые обеспечивают разработку и принятие управленческих решений, касающихся определенных аспектов финансовой деятельности, и несут ответственность за результаты этих решений.

Поскольку система финансового управления является неотъемлемой частью общей системы управления предприятием, ее организационная поддержка должна быть интегрирована в общую организационную структуру управления. Такая интеграция может снизить общий уровень затрат на управление, обеспечить согласованность между системами финансового управления и другими системами управления предприятием, а также повысить сложность и эффективность мониторинга внедрения решений.

Общий принцип формирования организационной системы корпоративного управления предусматривает, что центры управления создаются по двум основным причинам: иерархическим и функциональным.

Иерархия Центра администрирования предприятия назначает разные уровни управления. В настоящее время наиболее распространенными являются двух- или трехуровневые системы управления, где первый уровень представлен оборудованием управления предприятием в целом, а последующие уровни представлены отдельными структурными подразделениями и службами управления департамента.

Функциональное построение Центра управления предприятием основано на разделении функций управления или действий. Примеры первоначальных реализаций этих подходов включают назначение службы общего планирования, единую службу внутреннего аудита (контроля) и так далее. Примером реализации этих вторых подходов является предоставление услуг компаниям для управления производством, маркетингом, финансами и другими видами деятельности. Вы также можете использовать комбинацию обоих этих подходов при построении функциональности центра управления предприятием.

По сути, организационная поддержка финансового управления может быть интегрирована как в общую иерархию управления предприятием, так и в функциональные системы.


Тем не менее, опыт в стране и за рубежом показывает, что наиболее эффективная организационная система управления финансами используется для создания функционального центра корпоративного управления. Это связано с тем, что финансовое управление контентом является функциональной системой управления.

Существует два основных подхода к уровню функциональной дифференциации в центре управления.

Согласно первому подходу, центр функционального управления построен по принципу самостоятельной деятельности, а связь с другими функциональными подразделениями ограничивается только передачей информации. Согласно окончательному подходу, центр управления функциями построен по принципу взаимосвязанных действий. Большинство управленческих решений в рамках конкретной функции управления принимаются независимо, а многие управленческие решения, требующие сложной разработки, разрабатываются в сотрудничестве с другими функциональными службами на предприятии. Этот список сложных управленческих решений обычно составляется заранее (отдельные задачи управления предприятием могут быть дополнены оперативными методами).

Структура взаимодействия с другими системами управления позволяет интегрировать организационную поддержку финансового управления в популярные системы управления предприятием на основе любого из вышеуказанных подходов. В то же время сама система организационной поддержки финансового управления использует только принцип взаимосвязанной деятельности центра управления внутренними функциями. Это связано с тем, что некоторые аспекты финансовой деятельности компании тесно взаимосвязаны. Это определяет необходимость комплексного подхода к разработке многих бизнес-решений в этой области.

Функционирование Центра финансового управления сильно различается между компаниями разных размеров.

Малые предприятия обычно не создают функциональный центр финансового управления. Функции этого отдела, связанные с малой финансовой деятельностью, обычно возлагаются на владельцев малого бизнеса, их директоров (если владелец использует менеджеров по найму для общего администрирования) или бухгалтеров.

В компании среднего размера функции финансового управления назначаются специальным финансовым менеджерам, которые являются частью функциональной экономической единицы, или специализированным финансовым структурным подразделениям, которые управляют всеми основными аспектами финансовой деятельности.

В крупных компаниях функции финансового менеджмента обычно возлагаются на финансового директора. Два или три функциональных финансовых структурных подразделения подчиняются Финансовому директору.

Крупные компании создают самые разнообразные системы функциональных финансовых структурных подразделений, которые подчиняются Генеральному директорату финансов.

Описывая современный опыт организации финансового менеджмента в иностранных компаниях в США и Западной Европе, следует отметить, что в структуре комплекса специализированных финансовых услуг существует бухгалтерия.

Это связано с тем, что бухгалтерский учет является основным поставщиком внутренней финансовой информации, которая обеспечивает основу для финансового управления компанией (такая оперативная информация в основном обеспечивается управленческим учетом, организованным компанией). ). Кроме того, в этих странах должность финансового директора традиционно была выше, чем статус главного бухгалтера (подчиняется финансовому директору, а не генеральному директору). В нашей стране ситуация обратная. Главный бухгалтер имеет более высокий статус, чем финансовый директор (следовательно, приоритет подписывать финансовые документы). Кроме того, если в большинстве компаний отсутствует управленческий учет, бухгалтерский учет не является источником оперативной информации, которая обеспечивает текущее финансовое управление (финансовая отчетность составляется раз в месяц, раз в квартал). В этих условиях в национальной практике бухгалтерский учет не входит в состав комплекса специализированных финансовых услуг, подчиненных финансовому директору (хотя функционально напрямую связан с этим комплексом).

Помимо традиционной интеграции систем финансового управления и их общих систем в рамках единой организационной структуры компании, в последние годы в нашей практике были реализованы и другие более совершенные формы такой интеграции. Он был использован. Одной из таких форм является концепция управления определенными аспектами финансовой деятельности компании на основе «центра ответственности». Разработанная американским экономистом Дж. Хиггинсом, эта концепция широко применяется для управления финансированием компании, движением денежных средств, инвестициями и другими аспектами финансирования.

Центр ответственности - это структурное подразделение компании, которое полностью контролирует определенные аспекты финансовой деятельности, в обязанности которого входит принятие независимых деловых решений в рамках этих аспектов и предоставление ему запланированных (нормативных) финансовых ресурсов. Полностью ответственен за реализацию показателей. Как видно из его определения, право лица, ответственного за подразделение, которое является центральным для обязанностей, связанных с определенными аспектами финансового управления в этом подразделении, является его ответственностью под контролем более высокой структуры (органа) финансового управления.

Эти функционально-ориентированные различия в деятельности структурных подразделений, их расположении в организационной структуре финансового управления и размахе административных полномочий могут определять число конкретных типов центров ответственности на предприятии.

Учетный отдел является структурным подразделением, руководитель которого отвечает только за расходование средств в соответствии с предоставленным ему бюджетом. В силу функционального направления своей деятельности такие структурные подразделения не могут самостоятельно влиять на величину дохода, а следовательно, и на величину прибыли. Примером МВЗ является отдел закупок или производства компании.

Центром доходов является структурная единица, длина которой отвечает только за формирование установленной суммы дохода. Из-за функциональной направленности своей деятельности такие структурные подразделения не могут самостоятельно влиять на общую стоимость проданного продукта и, следовательно, на размер прибыли. Примером центра доходов является отдел продаж компании.

Центр прибыли является структурным подразделением компании, руководитель которого отвечает за поставленные перед ним задачи по формированию прибыли. Вследствие функциональной направленности своей деятельности такие структурные подразделения имеют полный контроль как над формированием выручки от продажи продукта, так и над стоимостью его производственных затрат. Примером центра прибыли является структурная единица, которая имеет полный цикл производства и продажи определенного вида продукции.

Инвестиционный центр - это структурное подразделение компании, руководитель которого отвечает за использование выделенных ему инвестиционных ресурсов и получение необходимых выгод от его инвестиционной деятельности. Основным контрольным индикатором в этом случае обычно является уровень доходности инвестированного капитала. Примером инвестиционного центра является дочерняя компания или специальное структурное подразделение, назначенное в конфигурации, которая выполняет только инвестиционную деятельность.

Формирование системы организационной поддержки корпоративного финансового управления на основе Центра ответственности обеспечивает следующие поведенческие алгоритмы.

Построение системы организационной поддержки финансового менеджмента путем создания разных типов центров ответственности зависит от многих факторов - объема деловой активности, универсальности этой деятельности, количества людей, организационной структуры производства. , Организационно-правовая форма деятельности и др. Поэтому определение количества и состава ответственных центров требует отдельного опроса для каждой компании. Сформированные центры ответственности должны представлять предложения вышестоящим органам управления для обеспечения выполнения поставленных задач, а также для повышения эффективности формирования и использования финансовых ресурсов в рамках управляющей единицы. Квалифицированный менеджер, который может развиваться, должен быть развернут.

Организация финансового менеджмента на примере ООО «Стройинвест»

Компания была основана в 1993 году для проведения строительно-монтажных, ремонтно-строительных работ, жилищно-коммунального хозяйства, здравоохранения, народного образования, культуры и спорта в городах и районах Хабаровского края.

В настоящее время компания выполняет те же функции по капитальному строительству и капитальному ремонту, что и раньше, но объем выполненных работ значительно сокращается.

С 1999 года строительство осуществлялось в основном за счет собственного капитала или держателей акций, только 5% стоимости государственных капиталовложений (финансируются стратегически важные объекты).

За эти годы в этом секторе было построено около 200 000 квадратных метров домов, отремонтировано и восстановлено около 1000 объектов. ООО «Стройинвест» делает в среднем 12 миллионов рублей в год.

Общее количество сотрудников в компании составляет 150 (штатные и инженеры и техники). Единственным исполнительным органом общества является Генеральный директор, избираемый на общем собрании участников сроком на четыре года.

Заместитель генерального директора по существующим направлениям и видам деятельности. Его конфигурация зависит от задач и объема задач корпоративного администрирования.

 

Управление состоит из следующих структурных подразделений:

  • Управление операциями.
  • Три рабских сайта.
  • Отдел главного механика.
  • Отдел кадров.
  • Отдел технологического обеспечения.
  • Руководство.
  • Генеральный директор.
  • Длина производственной единицы компании включена в партнерство.

Генеральный директор является исполнительным органом ООО. Он отвечает за текущее управление ООО. Возможности исполнительных органов общества включают решение всех вопросов, которые не являются исключительными возможностями других органов управления общества, как это определено Уставом ООО.

Генеральный директор обеспечивает генерального директора непосредственным участием Совета наблюдателей. В соответствии с законом об ООО, должны быть определены исключительные возможности ООО.

Заместитель начальника производства организует своевременный выпуск высококачественной строительной продукции для предприятия. Продукт напрямую зависит от него и гарантирует внедрение новейших методов и систем планирования и организации производства.

Линейное управление основным производством осуществляется в тесной связи с функцией управления операциями.

Выполнение этой функции возложено на производственно-диспетчерский отдел (PDO), который состоит из отделов планирования операций и диспетчеризации. В эти бюро входят группы (исполнители), каждая из которых наблюдает за определенным объектом или производством.

Нынешнее бюро планирования разрабатывает среднесрочную производственную программу. Почасовая информация о годовых планах строительства.

Диспетчерское управление постоянно следит за работой строительного процесса и регулирует операции и строит графики строительства в форме решений, которые устраняют отклонения от поставленных задач в результате реализации запланированных производственных программ.

Структурное подразделение «Технический менеджмент» во главе с главным инженером выполняет следующие функции: Разработка и совершенствование строительства, разработка и совершенствование технологий и оборудования. Стандартизация продуктов, процессов и других компонентов. Обеспечить производство инструментами и оборудованием. Метрическая поддержка, ремонт и энергетические услуги.

Управление реализацией этих функций распределяется между главным инженером, его агентом и руководителем службы с учетом специализации функций и методов строительства.

Главный инженер является первым заместителем директора компании и вместе с ним отвечает за результаты производственной деятельности компании. Главный инженер организует технологическое развитие предприятия и гарантирует развитие науки и техники и улучшение технического обслуживания предприятия.

Главный инженер назначается непосредственно в отдел стандартизации, подразделение общего технического назначения.

Заместитель главного инженера по техническому обслуживанию руководит отделом главного механика и отделом главного энергетика. В большей степени от организации ремонта объекта зависит ритм работы предприятия.

Задачи главного механика (OGM):

  1. Поддерживайте существующее оборудование вашей компании в хорошем состоянии с помощью своевременного, качественного ремонта и обслуживания.
  2. Улучшить стоимость ремонта оборудования. Задачи отдела главного энергетика (ОГЭ).
  3. Обеспечить безопасность энергообъектов и электростанций, соответствующие технические условия и разумную эксплуатацию.
  4. Разработать и реализовать меры по экономии газового топлива, тепловой и электрической энергии, повысить коэффициент мощности электрооборудования и повысить эффективность работы электростанций.

Финансовый директор управляет организацией и улучшает экономическую деятельность компании. Он достигает лучших результатов при наименьших затратах на материалы, трудовые и финансовые ресурсы, ускоряет рост производительности труда, увеличивает рентабельность производства, снижает затраты на строительство, снижает рост производительности труда и среднюю заработную плату. Цель состоит в том, чтобы обеспечить правильное соотношение.

Кроме того, мы считаем удобным для финансового директора подчинить бухгалтерию. Бухгалтерия выполняет функции бухгалтерского учета и отчетности и передает административные полномочия от генерального директора.

Основная задача отдела МТС - определить потребности и предоставить все виды материальных ресурсов.

Отдел МТС работает с другими отделами компании, которые являются частью услуги МТС, причем каждый отдел специально занимается своей деятельностью.

Потому что в нашей стране финансовые услуги были разработаны совсем недавно, а организация их деятельности развита слабо, особенно в промышленных компаниях. Я не думаю, что нужно направлять заместителя директора компании по маркетингу. Все функции этой службы выполняет отдел маркетинга.

Чтобы улучшить управление производством компании, необходимо организовать финансовые услуги.

Финансовые услуги могут быть организованы в четырех основных структурных вариациях: функциональная структура, продукт-ориентированная структура, рынок и региональная структура. Выбор этой структуры или ее структуры определяется характеристиками производственной и маркетинговой деятельности компании, ассортиментом продуктов, расположением обслуживаемых клиентов и т. Д. Однако на практике первостепенное значение имеет взаимодействие маркетинговых служб с другими службами предприятия, а также их роль и место в структуре управления предприятием.

Создание финансовых услуг на предприятии требует соответствующих изменений в организационной структуре административных услуг и установления новых функциональных связей между подразделениями на предприятии.

Финансовые услуги организации должны быть напрямую подчинены директорам компании. Это обеспечивает независимость позиции по отношению к другим отделам и объективную оценку способности компании разрабатывать маркетинговые политики.

В своей деятельности финансовые службы должны взаимодействовать с подразделениями компании, участвующими в достижении ее производственных и коммерческих целей.

Поэтому при взаимодействии с отделами главного конструктора и главного технолога финансовые службы предоставляют следующие данные:

  • Количественные и качественные требования потенциальных новых продуктов и существующих потребителей.
  • Планы действий по коммерческой продаже и обслуживанию продукции.
  • Пределы стоимости для определенных цен на продукцию.

Деятельность финансового менеджера очень широка и многофункциональна. И это понятно. Потому что финансовый менеджмент в современной рыночной экономике - очень способный специалист в этой области. Конечно, только исследования на теоретической основе требуют многолетних исследований по интересной науке. Чтобы стать настоящим финансовым менеджером, нужны годы практики. Согласно деятельности финансового менеджера, можно написать большое количество учебников, но пока не до конца уточнить его смысл.

Как вы знаете, в каждой компании есть бухгалтер, чья работа состоит в том, чтобы отслеживать продажи финансовых активов в компании. Однако тот факт, что функции бухгалтеров ограничены только с учетом оборачиваемости этих средств и подготовки бухгалтерских документов, поднимает вопрос о необходимости управления корпоративными ресурсами для извлечения дополнительных доходов. (Деньги надо "заработать"). Эту роль берет на себя финансовый менеджер.

Использование финансовых инструментов, таких как:

  • Ценные бумаги (акции, облигации, опционы, векселя, фьючерсы и т. Д.).
  • Оптимизация налогов (с бухгалтерами).
  • Банковские кредиты.
  • Аренда, передача.
  • Ипотечный бизнес, ипотека.
  • Страховой бизнес.
  • Валютные операции.
  • Оффшорный бизнес.

Другие компании, которые непосредственно не вовлечены в финансовую деятельность (банки, страховые компании, биржи, трастовые компании, фирмы, занимающиеся ценными бумагами), имеют специалистов по управлению финансами и должны работать на финансовых рынках для получения дополнительного дохода.

Финансовые менеджеры должны пройти углубленную профессиональную подготовку, включая самые глубокие знания в области экономики, бухгалтерского учета, права, статистики и финансового менеджмента, чтобы успешно выполнять свои обязанности.

Он - функциональный менеджер, и работа с людьми ограничена равным кругом людей, поэтому детали работы имеют качество обычного линейного менеджера, где он работает с людьми в качестве лидера. Я хочу подчеркнуть, что это не значит. И никаких регулярных управленческих знаний не требуется. Обратите внимание, что работа финансового менеджера, как и любая другая работа, основана на тех же четырех основных функциях управления.

  1. Планирование.
  2. Организация.
  3. Мотивация.
  4. Контроль.

Заключение

В этом случае эти функции относятся к финансам компании, и менеджер сам является единственным мотиватором, желающим выполнить работу и улучшить ее.

Эта практика в настоящее время является обычным явлением, если ранние компании не уделяли достаточного внимания управлению финансами, и это становится объективной необходимостью в современной конкурентной среде.