Эссе по стратегическому менеджменту

Предмет: Стратегический менеджмент
Тип работы: Эссе
Язык: Русский
Дата добавления: 17.07.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете узнать как правильно написать и оформить эссе:

 

Как правильно написать эссе

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Эссе по микроэкономике
Эссе по макроэкономике
Эссе по таможенному делу
Эссе по теории управления

 

Введение:


Эссе по стратегическому менеджменту

пример 1

Основой матрицы BCG является модель жизненного цикла продукта, в которой разрабатываемые продукты выходят на рынок (продукты являются «проблемами»), растут (продукты являются «звездами») и достигают зрелости (продукты являются «дойными коровами»). Проходит четыре стадии) и депрессия (продукт представляет собой «собаку»). Два критерия используются для оценки конкурентоспособности конкретного типа бизнеса в матрице BCG. Темпы роста рынка промышленности. Относительная доля рынка. Рост рынка определяется как средневзвешенное значение темпов роста различных сегментов рынка, в которых работает компания, или равно темпам роста валового внутреннего продукта.

Рост промышленности на 10% и более считается высоким. Относительная рыночная доля определяется путем деления рыночной доли рассматриваемого бизнеса на рыночную долю крупнейшего конкурента. Значение доли рынка, равное 1, отделяет продукт (лидера рынка) от последователей. Таким образом, выполняется разделение по типу бизнеса (отдельному продукту).

Основой матрицы BCG являются два предположения. Предприятия с большой долей рынка в результате опыта получают конкурентное стратегическое преимущество с точки зрения производственных затрат. При продаже по рыночным ценам крупнейшие конкуренты имеют самую высокую доходность и самые высокие финансовые потоки. Его присутствие на растущих рынках - это его развитие, то есть обновление и расширение производства, интенсивная реклама. Если рынок растет медленно, например, на зрелом рынке, продукту не нужно много денег.

Если обе гипотезы будут соблюдены, мы можем различить четыре группы товарных рынков, которые отвечают различным приоритетным стратегическим целям и финансовым потребностям.

«Проблема» (быстрый рост / небольшая доля): продукты в этой группе оказываются очень перспективными по мере расширения рынка, но значительным фондом для поддержания роста. В связи с этой группой продуктов вам необходимо решить, следует ли увеличить долю этих продуктов на рынке или прекратить их финансирование. «Звезда» (быстрый рост / высокая доля рынка) является лидером рынка. Они предлагают значительные преимущества для конкурентоспособности, но также требуют финансирования для поддержания высокой доли рынка на динамичном рынке.

«Молочная корова» (медленный рост / высокая доля): продукт, который может приносить больше прибыли, чем необходимо для поддержания роста. Они являются основными источниками диверсификации и исследований. Приоритетной стратегической целью является «урожай». «Собака» (медленный рост / небольшая доля) - это продукт, который находится в невыгодном положении с точки зрения стоимости и не имеет возможностей для роста. Сохранение таких продуктов связано со значительными финансовыми затратами с небольшими возможностями для улучшения.

Приоритетная стратегия - остановить инвестиции и быть скромным. Матрица BCG помогает реализовать две функции. То есть решения о предполагаемом положении на рынке и стратегическом распределении средств между различными сферами бизнеса в будущем. Прежде всего, среди преимуществ матрицы BCG как инструмента стратегического управления стоит отметить ее простоту. Матрица очень полезна для выбора из различных СЖ, определения стратегического местоположения и распределения ресурсов в ближайшем будущем.

BCG Matrix - инструмент для стратегического анализа и планирования маркетинга. Созданный Брюсом Д. Хендерсеном, основателем Boston Consulting Group, относился к продуктам на основе их позиции на рынке с точки зрения роста рынка этих продуктов и занятости компаний, отобранных для анализа. Пол был проанализирован. Этот инструмент теоретически обоснован. Он основан на двух концепциях: жизненный цикл продукта и экономия от масштаба производства или кривой обучения. Матрица вдоль оси показывает рост рынка (вертикальная ось) и долю рынка (горизонтальная ось). Комбинируя оценки этих двух показателей, мы можем классифицировать продукты, выделив четыре возможные роли продукта в компании, которая производит или продает продукт. Это не единственный показатель привлекательности рынка.

Отсутствие финансового учета: удаление собак может увеличить стоимость крупного рогатого скота и звезд, а также негативно повлиять на лояльность клиентов, которые используют этот продукт. Предположение о том, что доля рынка соответствует прибыли: внедрение новых продуктов на рынках с высокими инвестиционными затратами может нарушать это правило. Предположим, что падение рынка связано с окончанием жизненного цикла продукта: на рынке существуют другие ситуации. Например, конец ажиотажного спроса или экономический кризис.

пример 2

Оценка текущих корпоративных стратегий, управленческих структур и функциональных взаимодействий под управлением, а также потока документов и информации включены в комплексную диагностику, которая предшествует процессу создания систем управления и принятия деловых решений. На этапе диагностики выполняется анализ подсистем для реализации важнейших функций управления - стратегического и оперативного планирования, контроля и учета выполнения плана, распределения и учета денежных средств, осуществления закупок и продаж, кадровых ресурсов.

Задачи, такие как обеспечение соблюдения политики: Совершенствование системы стратегического управления на примере ТОО «БР ТВ». Направление диагностики определяется целями и задачами проекта, с которыми сталкивается компания на этапе разработки. На основе выводов управленческого аудита будут созданы структурные реформы и детальные планы по совершенствованию системы Руководство компании ТОО «БР ТВ» Стратегический (аналитический) аудит в компании был создан в 2007 году и является Республика Казахстан и Устав, который ведет себя и действует в соответствии с действующим законодательством.

Специализируется на выпуске телевизионной продукции по финансово-экономическим темам («Бизнес-новости», «Бизнес-оборудование», «Столичный алфавит», «Тенге Территория», «Agro.kz», «Сеть» и «Популярные»). Английский «Другое». Сфера экономики - СМИ (СМИ). Компания имеет собственный баланс, банковский счет и печать своего названия. Основными целями компании являются: математика. Принадлежит двум учредителям, доля составляет 30/70. Основатель назначается первым лидером с долей 30%. Формирование видения является одной из основных задач высшего руководства организации.

То, как менеджмент видит организацию в будущем, представляет собой представление о политической, социальной и экономической ситуации в стране, отрасли и желаемом состоянии компании в этой ситуации. И теряют свою силу, когда достигается желаемое состояние компании. Затем руководству компании необходимо разработать новое видение. Видение организации - это репрезентативное соотношение деятельности и будущего организационного значения. Формулировка организации отвечает на следующие вопросы: что представляет собой организация, какой она должна быть, стратегические цели: быть ключевым информационным ресурсом казахстанского бизнес-сообщества и миссия компании: информационные каналы Только за последний год BR TV создал более 25 телевизоров и проектов, связывая бизнес-сообщество своим присутствием и создавая новые возможности для его развития в Республике Казахстан.

Создано более шести телевизионных проектов: Основные направления деятельности компании: Еженедельные программы по финансово-экономическим вопросам. Торги Государственного банка Республики Фустан) ü Создание программ для Каспийского сетевого канала и Евразийского медиафорума (Хабар) ü Онлайн-проекты (сайты www.profinance.kz, www.and.kz), а с 2011 года BR TV ТОО выпустило три новых продукта: Производство и размещение интеллектуальных телепередач (Национальный Банк Республики Казахстан) ü Производство аудиоклипов и видеоклипов ü Производство документальных фильмов любой сложности (продакшн-студии).

Все руководители компании имеют высочайший уровень в соответствующей области и более 5 лет опыта в этой области, а их эксперты имеют опыт создания и продвижения телевизионных проектов.

Большинство рабочих групп были активны с момента основания компании. Есть 29 сотрудников, из которых 45% были приглашены из внешних организаций и работают менее трех лет. Работников BR TV LLP отличает крепкая сплоченность, умение работать в команде, дух творчества и высокий профессионализм. Управление характеризуется эффективностью и ориентацией на результаты. Руководители компании взаимодействуют с менеджерами более низкого уровня. Семинары и конференции по корпоративным и личным вопросам проводятся несколько раз в неделю, что позволяет каждому высказывать свое мнение и предлагать предложения и темы для обсуждения.

Корпоративные мероприятия, тимбилдинг и выезды на места проводятся для повышения духа компании и взаимодействия сотрудников. ТОО «BR TV» строго придерживается принципов современного бизнеса и уникальной корпоративной философии. Это означает профессионализм и компетентность, строгое выполнение обязанностей, честность и достоинство по отношению к партнерам. Руководство дорожит репутацией компании и стремится поддерживать имидж потребителей и общественности. С самого начала компания BR TV показала отличную динамику и рост продаж. Рост продаж составляет в среднем не менее 30% в год. Компания, основываясь на принципе эквивалентности между тремя указанными показателями, основываясь на том, насколько важны уникальность услуги (качество) и время, затраченное на разработку (усилия), Определите цену.

Предоставление услуг государственному и корпоративному секторам требует непосредственного участия компании в важнейших государственных программах. В условиях быстрого роста экономического развития Республики Казахстан и наличия многочисленных проектов социально-экономического значения наиболее важными характеристиками услуг для государства и корпоративного сектора являются качество и время предлагаемого анализа. Компоненты внешней среды, которые влияют на эффективность и стабильность функций компании, включают компоненты, которые не могут оказывать неуправляемого воздействия на организацию. Эти компоненты могут оказывать прямое влияние на организацию (например, налогообложение, политика поставщиков и потребителей) или косвенно (например, национальная политика, экономика и другие области).

В этом анализе рассматривается влияние политических, правовых, экономических, социокультурных и технических факторов на корпоративную деятельность. Как реагировать на изменения факторов окружающей среды. На практике для реагирования на изменения факторов окружающей среды используются различные методы. Наиболее распространенным из них является подход «борьба с огнем» или реактивный стиль управления. Этот подход, предусматривающий принятие мер контроля после завершения изменения, все еще распространен для многих казахстанских компаний.

Расширение деятельности или диверсификация производства и капитала как возможного средства снижения коммерческих рисков при изменении факторов окружающей среды. Улучшите вашу организационную структуру управления и увеличьте гибкость. В этом случае компании могут создавать центры прибыли, стратегические бизнес-единицы и другие гибкие структуры, ориентированные на достижение конечного результата. Стратегический менеджмент. «Анализ PEST» Числовой коэффициент Весовой коэффициент Политический фактор 1 Правовые изменения в области налогообложения и лицензирования, 5-12 Государственное управление предпринимательской деятельностью 6-2 Экономический фактор 3 Уровень инфляции, 8-24 Покупательная способность, 7- 15 Колебания курса доллара США и евро 5-1 Социокультурные факторы 6 Социальная ценность, 4 + 17 Демографические факторы, 5-18 Личный доход, 6 + 19 Отсутствие интереса к продуктам 2-1 Технические Фактор 10 Инновации, 7 + 111 Инновации в кино 8 + 212 Технология Результат Производство Наука 8 + 2 Анализ отрасли.

При анализе отрасли обычно выделяются следующие показатели: Фактический и потенциальный размер отрасли. Перспективы роста отрасли и этапы жизненного цикла, структура и масштабы конкуренции. Структура производственных затрат, система сбыта продукции, тенденции развития отрасли, ключевые факторы успеха. Знание размера отрасли важно для оценки ваших инвестиций и определения доли рынка вашего конкурента. Анализ возможностей роста поможет определить рыночный потенциал отрасли.

Анализ возможностей роста Возможности отрасли Рост спроса на услуги стратегического выбора (решения) Защита существующих позиций и приобретение новых позиций Конкурентный разрыв Изучите ключевых конкурентов. Изучите позиции конкурентов, пробелы в ассортименте, расширенный спектр предлагаемых услуг, пробелы в качестве услуг, резервируйте и управляйте качественными резервами, стратегическим персоналом, но потенциал роста является реальностью. Далеко друг от друга В этом случае рост объема услуг может сдерживаться быстрыми демографическими изменениями, проникновением новых форм на рынки и т. д. Таким образом, реальный рост отрасли не только далек от потенциала, но также может быть ограничен общими неблагоприятными экономическими и политическими условиями страны.

Промышленный рост. Направление роста и этапы жизненного цикла отрасли характеризуются постоянным развитием и улучшением качества предоставляемых услуг. Поэтому ТОО «БР ТВ» стремится разрабатывать новые форматы и типы сервисных предложений для привлечения перспективных и надежных партнеров для сотрудничества. Структура и масштаб соревнования. По словам М. Портера, привлекательность и прибыльность отрасли зависит от ее структуры. М. По словам Портера, это зависит от многих факторов. Усиленная конкуренция среди существующих компаний.

Новый конкурентный потенциал в отрасли. Альтернативные сервисные угрозы. Возможность для покупателей или поставщиков договориться друг с другом. Это поможет вам понять конкуренцию, рассмотреть ее как функцию от многих факторов и выделить ключевые факторы успеха отрасли. Чем более влиятельны эти факторы, тем меньше вероятность того, что каждая компания сможет установить более высокие цены и заработать больше денег. Поэтому основной задачей предприятия является поиск Области деятельности, где обеспечивается защита от такого конкурентного поведения и / или появляется возможность использовать их в своих целях. Из пяти факторов конкуренции в отрасли в принципе преобладает один, что имеет решающее значение в разработке корпоративной стратегии. Рассмотрим влияние пяти факторов конкуренции на ТОО «БР ТВ».

Конкуренция внутри отрасли. В этой области работает достаточно организаций. Все они отличаются качеством обслуживания клиентов, необходимой доступностью студии, восприятием, уровнем цен и т. д. Компания определяет цену для каждой группы клиентов на основе уникальности услуги (качества) и важности времени, потраченного на них (усилия), разработанного в соответствии с принципом эквивалентности между тремя указанными показателями. По сути, конкуренция между этими компаниями приводит к предоставлению высокого уровня обслуживания. Угроза вторжения нового конкурента.

Растущий спрос на услуги привлек в отрасль значительное количество компаний. Но им нелегко противостоять конкуренции. Это связано с тем, что обеспечение высокого уровня обслуживания требует значительных финансовых вложений. Потребители имеют возможность диктовать условия компании. Это потому, что есть альтернативы для выбора продавцов (как описано выше). Однако в июле 2012 года в Казахстане была запущена общенациональная система цифрового телевизионного вещания. Новые вещательные сети до 30 национальных телеканалов будут доступны во всех регионах Казахстана. Ранее у казахов было пять телевизионных каналов. (# "Обоснуйте">) Поставщики не могут оказывать давление на компании. Большое и обширное предложение различных товаров и услуг позволяет компаниям выбирать своих поставщиков.

Вы будете заменять телевидение онлайн (статистика показывает, что все жители нашей страны могут смотреть телевизор не менее одной минуты. Совокупный охват составляет 100%. Но самая важная телевизионная статистика - ATV). Основным недостатком является то, что вы можете смотреть определенные программы в строгом отношении к эфирному времени. Интернет-ресурсы позволяют смотреть телепрограммы в любое время. По статистике, 60% пользователей уже смотрят ТВ онлайн по всему миру). Структура производственных затрат. Важной задачей в отраслевом анализе является выяснение, имеет ли отрасль опытную кривую. Отраслевые затраты состоят в основном из затрат на приобретение товаров и обслуживание объектов. В результате увеличение объема предоставляемых услуг не будет сопровождаться экономией средств.

Ключевые факторы успеха. Важным результатом отраслевого анализа является выявление и последующее прогнозирование ключевых факторов успеха в отрасли. Ключевыми факторами успеха (KFU) являются переменные управления, которые являются общими для всех компаний отрасли, и их внедрение может повысить конкурентоспособность компаний в отрасли. Зависит от экономических и технических характеристик отрасли. Конкурентные инструменты, используемые в промышленности. Процесс стратегического анализа включает в себя сначала выявление КФУ в этой отрасли, а затем разработку средства для изучения наиболее важных факторов успеха в конкурентной борьбе. Ключевые факторы успеха отрасли: удобное расположение. Сервис высокого уровня.

В ходе стратегического анализа ключевых факторов успеха определенной отрасли мы разработаем меры для изучения наиболее важных факторов успеха в конкурентной борьбе.

Анализ конкурентов. Как уже упоминалось выше для ТОО «BR TV», тремя наиболее серьезными конкурентами на алматинском рынке являются APORT Studio, M'art Production и Grand Media. Проанализируйте их. Анализ конкурентов Размер конкурента, рост, сила прибыли / слабость Текущий / прошлый APORT Studio Стратегия Средний размер, рост и величина прибыли, рост и прибыль не высокая Постоянный партнер / ассортимент Отсутствие основных средств массовой информации, лидерство и стратегии снижения затрат Средний размер, рост и маржа не высоки Постоянные партнеры / Стратегия ориентации на ассортимент Неадекватные конкуренты Ании для достижения преимуществ на высоком уровне услуг, целенаправленной стратегии и снижения затрат

Ценовые факторы Положение основных конкурентов. Технология корпоративного позиционирования заключается в следующем. Информация собирается через измерения рынка. Отделы продаж заполняют специальные формы и опросы, чтобы получить ключевую информацию. На основе анализа этих документов определены критерии, которыми придерживаются конкуренты. Потребительский анализ. После развертывания компании определите цели и задачи, связанные с сегментом ntu. Следующий шаг - определить сегменты рынка и сравнить их с требованиями рынка.

Целью сегментации рынка является разработка эффективных стратегий делового поведения, связанных с конкретными сегментами рынка. Это происходит путем глубокого изучения и понимания потребностей целевого рынка. Сегментация рынка, продукт в каждом сегменте - это всестороннее знание о нем и стратегии воздействия на маркетинг. Процесс сегментации рынка выполняется в два этапа. Сегментная идентификация. Выбор сегмента и рейтинг. Используйте аналогичный механизм для расчета конкурентоспособности, чтобы рассчитать комплексную оценку привлекательности сегмента. Однако есть некоторые отличия. Конкуренты не ценятся, потому что привлекательность сегмента не зависит от стабильности позиции компании над ним. Кроме того, все сегменты оцениваются по единой справочной системе.

Поэтому в отношении них обеспечивается максимальная справедливость. Предпочтительно, чтобы количественная оценка критерия привлекательности была получена путем масштабирования объективного показателя, полученного в результате маркетингового опроса. Сегментируйте потребителей в соответствии с такими критериями, как потребительские предпочтения, то есть ожидаемые качественные технические характеристики. Проведите анализ EFAS вашей компании. Внешние стратегические факторы «Анализ EFAS» Весовая оценка Взвешенная оценка Комментарии

Возможность 0.0540.2 Улучшение работы со СМИ 0.150.5 Улучшение качества предоставляемой продукции 0.0540.2 Повышение уровня обслуживания клиентов 0.150.5 Новые технологии Применение 0.150.5 Расширение спектра предлагаемых услуг 0.130.3, 130.3 Создание новых телевизионных продуктов 0.120.2 Диапазон предлагаемых услуг и 0.150.5 конкурентов на 0.150.5 телеканалов сверх требований качества Рост цен на вещание на 0.150.5 итоговый рейтинг 14.20 итоговый рейтинг Отображение степени реакции компании на текущие прогнозируемые факторы окружающей среды. В этом случае оценка 4,20 указывает, что ответ компании немного выше среднего.

SWOT-анализ интенсивность-сила-слабость-слабость:

  1. База постоянных клиентов.
  2. Хороший имидж.
  3. Своевременный и бесперебойный выпуск программы.
  4. Высокая квалификация сотрудников.
  5. Отличное оборудование.
  6. Обеспечение выгодных и персонализированных цен.
  7. Высокая прибыльность.
  8. Доступность нашего сайта.
  9. Слабая организация корпоративной маркетинговой информационной системы.
  10. Нехватка ресурсов для производства продуктов на социальные и политические темы.
  11. Не богатый ассортимент по сравнению с конкурентами.
  12. Управленческий персонал по предлагаемым услугам.
  13. Недостаточные знания-возможности-возможности-угрозы.
  14. Увеличение числа потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг.
  15. Увеличение доли рынка.
  16. Улучшение навыков менеджера.
  17. Улучшение рекламной компании.
  18. Предоставление комплексного пакета услуг.
  19. Расширить охват аудитории, внедрив цифровое телевидение.
  20. Увеличение доли рынка основных конкурентов.
  21. Снижение цен на услуги у конкурентов.
  22. Потеря клиентов.
  23. Снижение спроса в связи с кризисом.
  24. Изменения в налоговой политике.

Заключение

Основано на комплексном изучении вышеуказанных рыночных условий. И проведите SWOT-анализ, чтобы структурировать сильные и слабые стороны вашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы.

Это достигается тем, что менеджерам приходится сравнивать внутренние сильные и слабые стороны компании с возможностями, предлагаемыми рынком. Исходя из качества соответствия, делаются выводы о том, как организация будет развивать свой бизнес, и в конечном итоге о распределении ресурсов по сегментам. Самая опасная угроза - усиление конкурентного давления - должна быть устранена. Угроза появления новых конкурентов всегда находится в бизнес-горизонте компании и должна быть устранена в качестве приоритета. Организация сталкивается с серьезной проблемой расширения спектра своих услуг.

Это обеспечивает дополнительные потоки доходов и улучшает финансовые показатели. Результаты стратегического анализа (аудиты) Таким образом, фактическая оценка ситуации в ходе стратегического аудита, проведенного в компании, позволяет сделать вывод, что у опрошенной компании все еще отсутствуют систематические маркетинговые и кадровые мероприятия. Может быть Такая ситуация негативно влияет на конкурентную стабильность ТОО «БР ТВ» и может представлять потенциальную угрозу потери клиентов в долгосрочной перспективе. Улучшения в процессе продвижения на предприятии низкие, но рентабельность не снижается. Причиной этому является наличие постоянных клиентов, таких как Казахстанский национальный банк, Т / ц Хабар, Т / ц Казахстан. Однако полагаться на ключевых клиентов в будущем может быть угрозой для вашей компании.

Этому могут предшествовать несколько показателей. и Среди них отсутствие каналов финансирования. Общенациональные каналы сталкиваются с дефицитом бюджета. К сожалению, они не могут получить опыт сравнения западных каналов. Это потому, что многие западные каналы, такие как канал BBC, финансируются подписчиками, которые платят налоги с каждого телевизионного бюджета в доме. Это невозможно в нашей стране. Чтобы решить эту проблему, нужно увеличить количество потенциальных клиентов, в том числе и в коммерческой среде. Продвижение посредников преследует следующие цели:

Способствовать внедрению новых услуг. Добиться максимального охвата для привлечения клиентов. Минимизируйте усилия конкурента. Сформируйте обязательства клиента перед компанией. Конкретными способами стимулирования посредников являются: Создать прогрессивный комитет по продаже услуг. Увеличение размера скидки. Вручение представительских подарков и сувениров представителям компаний-посредников. Предложите скидку на опубликованную цену. Совместная реклама. Второе событие - нанять отличных технических экспертов или найти нового партнера (аутсорсинговую компанию).

До сих пор количество квалифицированных специалистов на рынке труда в Казахстане оставляло много запросов, но это возможно. Второй вариант - работать с аутсорсинговой партнерской компанией, в которой работают высококвалифицированные специалисты в области телевидения. Есть определенные риски, связанные с выбором партнера. Компания уже работала с аутсорсинговыми компаниями, создавая проблемы для клиентов ТОО «BR TV». Следовательно, необходимо устранить риск на момент согласования. Третье мероприятие - проект правила о предоставлении узкоспециализированных навыков работникам ТОО «БР ТВ». Мероприятие будет мотивировать сотрудников, повысить производительность и привлечь новых экспертов рынка. Суть предложения заключается в следующем:

Премии с высокими профессиональными навыками устанавливаются и выплачиваются квалифицированными работниками, которые работают в этой профессии не менее одного года и имеют самые высокие тарифные ставки. Премии рассчитываются как фиксированная или почасовая ставка на основе фактического рабочего времени. Установлены три уровня льгот: 5%, 10% и 15%. На первом этапе предоставления 5% используются индикаторы. Опыт работы в этой профессии, умение принимать самостоятельные решения, хорошая и рациональная организация труда, положительное влияние на работников, связанное с разумным использованием рабочего времени, выполнение всех инструкций, поставленные задачи. На втором этапе реализации, при 10-процентном надбавке за разработку выше среднего уровня при высоком качестве работы, используются следующие показатели:

Большой опыт работы со всеми инструкциями, точными и своевременными. Достигайте хорошо поставленных задач и получайте результаты выше среднего с работой высокого уровня. Подготовка к неожиданным решениям и новым отношениям, быстрое развитие новых проблем и методов, активное сотрудничество с другими сотрудниками и руководство рабочими группами. Непрерывное выполнение некоторых операций (работ), предлагаемых по данной профессии, не предусмотрено в справочнике по таможенному оформлению.

Пособие третьего уровня в размере 15% является показателем: наличие разнообразного опыта, очень хорошее знание не только своей работы, но и специальных вопросов в соответствующих областях, ускорение принятия обоснованных решений при необходимости умение самостоятельно выполнять и создавать четкую последовательность работы, проявление действий, улучшающих организацию рабочего процесса в коллективах, на рабочих местах, в мастерских, а также предотвращение упущений в их работе, отличная работа. Выполнение устоявшейся работы, обеспечивающей высочайшее качество работы, поддержание высокого чувства ответственности, активное участие в исследованиях, внедрение новых прогрессивных решений для трудовых и производственных организаций и совершенствование технологических процессов.

Пример создания эмоциональной выносливости и корректности, коучинга и полной совместимости команды. Если вы перейдете на другую работу в связи с нарушением трудовой и производственной дисциплины или низкой производительностью, ваша премия за высокие профессиональные навыки будет аннулирована. Компания устанавливает структуру оплаты труда журналистов за статьи в телешоу и регулярно выделяет награды за достижения сотрудников компании. В соответствии с законодательством Республики Казахстан, он также оказывает важную помощь для оказания помощи социально уязвимым работникам. Заработная плата и другие льготы утверждаются генеральным директором товарищества. Стоимость проведения этого мероприятия: Расходы по уплате премий за высокие профессиональные навыки связаны со стоимостью производства и труда и осуществляются в пределах фонда оплаты труда.