Эссе по статье, посвященной интеграции компаний после слияния

Предмет: Экономика
Тип работы: Эссе
Язык: Русский
Дата добавления: 30.03.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете научиться писать эссе по обществу:

 

Как написать эссе по обществу


Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Имя гражданина как объект личных неимущественных прав
Эссе на тему стереотипов о стране (любой)
Диверсификация экономики и уход от «сырьевого экспорта» в ОАЭ и в России
Российская политика на постсоветском пространстве и перспективы его интеграции


Введение:

В настоящее время слияния и поглощения являются неотъемлемой частью стратегий ряда компаний по расширению своей деятельности и усилению своего влияния на рынке.

Несмотря на то, что слияния и поглощения являются объектами пристального внимания и многочисленных исследований, существуют неразработанные аспекты данного вопроса, в том числе в части оценки стоимости сделок слияний и поглощений в России из-за явной специфики данного рынка.

В каждой стране существуют свои специфические особенности осуществления сделок по слиянию и поглощению. На данные процессы оказывает влияние ряд факторов, в том числе развитость экономики, законодательство, развитость финансовых рынков и др. Данные особенности накладывают свой отпечаток на оценку стоимости компании. В процессе оценки данные специфические страновые особенности способны повлиять на достижение (недостижение) целевых показателей по производственной (финансовой) стоимости в постинтеграционном периоде, когда сделка оказалась закрытой и объединенная компания функционирует в рамках нового статуса сравнительно короткое время.

В данном контексте задачей специалистов по сопровождению сделок по слияниям и поглощениям является выявление особенностей протекания процесса интеграции после слияний и поглощений. Данная задача лежит в основе представленного исследования.

Необходимость рассмотрения данного вопроса обусловлена тем, что ожидания от деятельности компании-цели после проведения слияния и поглощения заключены в рамки финансовых (нефинансовых) показателей, которые впоследствии достигаются в постинтеграционном периоде. Зачастую эти планы не достигаются, что свидетельствует о том, что оценка компании-цели была проведена не совсем точно. Это относится, главным образом, к прогнозным показателям компании на будущие периоды перед совершением сделки.

Далее рассмотрим, в результате каких специфических особенностей российского рынка слияний и поглощений, а также по каким постинтеграционным причинам не достигается предполагаемый изначально результат. Иными словами, специфика российского рынка находит свое отражение в неточности оценки компании-цели, а неверное восприятие и моделирование процесса постинтеграции накладывает отпечаток на достижение (недостижение) планируемых показателей перед совершением сделки.

Обратите внимание, что интеграция после слияния не завершает все транзакции. Необходимость планирования интеграции возникает задолго до самой интеграции. Процесс интеграции включает в себя множество взаимосвязанных ресурсов, включая человеческие, финансовые, материальные и нематериальные ресурсы, включая деловую репутацию, бренд и т. д. Хотя процесс интеграции может показаться простым на первый взгляд, это не так (на самом деле, многие недавние неудачные транзакции подтверждают это).

В то же время признание того, что сотрудники объединенной компании участвуют в достижении общей цели, очень благоприятно сказывается на достижении этой цели.

Помогает привлечь консультантов и специалистов по планированию интеграции с большим опытом успешных проектов. Это увеличивает вероятность достижения требуемых результатов от слияний и поглощений. В связи с этим очень важно использовать услуги независимого консультанта, чтобы избежать искажения планирования после мероприятия.

Основной проблемой, с которой сталкиваются компании в период после слияния, является интеграция корпоративной культуры. Оценка реальной корпоративной культуры организации, даже если вы не в организации, может быть сложной задачей. Объявленная стоимость компании на сайте не означает, что сотрудники соответствуют этим ценностям. Кроме того, точное определение корпоративной культуры может быть очень сложным из-за ее конфиденциальности. Поэтому корпоративная культура напрямую отражается на поведении сотрудников. Принимая решение, необходимо обратить внимание на анализ предрассудков, религии, ценностей, норм и фирменного стиля. Кроме того, мы должны понимать, что единой правильной культуры не существует. Каждая конкретная организация имеет свою уникальную культуру. В частности, в рамках одной компании может быть много корпоративных культур (сильная диверсификация бизнеса, много отделов).

В то же время существует три типа различий, которые напрямую связаны с культурой и проблемами:

  • Этнические различия (особенно слияние импорта / экспорта;
  • Различия между организациями;
  • Различия между функциями.

Решения вопросов культуры после слияния могут способствовать:

  1. Создание моста между компаниями. Это включает в себя организацию различных совместных корпоративных мероприятий для сближения сотрудников и создания единого информационного пространства между сотрудниками;
  2. Создание новой основы и механизма корпоративной культуры (что означает использование системы вознаграждений и санкций);
  3. Экспортные слияния компаний Российской Федерации являются инициаторами слияний и поглощений компаний, расположенных за рубежом. Импорт слияния - инициатором сделки в Российской Федерации является иностранная компания;
  4. Фактор времени (только время позволяет сформировать единую команду, ориентированную на достижение четких и определенных целей в рамках единой корпоративной культуры);
  5. Разработка стратегии интеграции до самой сделки:
  • Анализ и объяснение существующей структуры компании.
  • Определение различий и оценка возможности их сглаживания.
  • Оценить потенциальный конфликт, потерю мотивации и т. д.

Следует также отметить, что компании могут просто не быть совместимыми, поэтому после эффективной интеграции корпоративной культуры может не быть решения проблемы.

Другой вопрос - интеграция активов и пассивов. Главный вопрос здесь заключается в том, что на бумаге создание консолидированного баланса компании заставляет все выглядеть фундаментально. Следует выделить ключевую группу активов, которые можно легко интегрировать. Таким образом, финансовые активы двух компаний изначально объединены (денежные средства, оборотные ценные бумаги, дебиторская задолженность). Далее основные средства, акции и другие активы консолидируются. Тем не менее, при консолидации активов, вам нужно внимательно посмотреть на дубликаты статей. Яркими примерами дублирования являются инвестиции материнской компании в долг материнской компании или долг дочерней компании. Очевидно, что отдельная компания не может быть самодостаточной. Когда материнская компания инвестирует в дочернюю компанию (инвестиция в первую является активом, а последняя является обязательством). В консолидированном балансе обе статьи должны быть компенсированы. Если в течение отчетного периода другая сторона является должником и кредитором, внутригрупповое урегулирование часто также влияет на кредиторскую и дебиторскую задолженность. Эти поселения необходимо исключить из анализа.

В этом случае особой проблемой является оценка нематериальных активов (товарных знаков, репутации), особенно из-за отсутствия полной информации.

Конкуренция за товарные знаки, бренды и другие нематериальные активы неизбежна, если компании-покупатели уже создали и владеют.

Все вышеперечисленные проблемы могут быть обобщены тем фактом, что перед транзакцией требуется подробный план интеграции. В зависимости от конкретной транзакции существует большая или меньшая потребность в привлечении профессионалов при аутсорсинге разработки подробного плана после интеграции.

Заключение

Представленное исследование подняло проблему процессов после слияния. Это потому, что проблема часто не занимает необходимое время, усилию. Рекомендуется рассмотреть вопрос о необходимости привлечения экспертов и экспертов для разработки плана постинтеграционной компании после интеграции и функциональной стратегии.

Необходимо учитывать детали российского рынка слияний и поглощений, а также анализ возможностей процесса после интеграции при оценке приобретенной компании для достижения ожиданий от деятельности приобретенных и целевых компаний после приобретения.