Делегирование ответственности и компетентности при управлении персоналом

Предмет: Управление персоналом
Тип работы: Реферат
Язык: Русский
Дата добавления: 06.06.2019

 

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых рефератов по управлению персоналом:

 

Много готовых рефератов по управлению персоналом

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Управленческие роли в процессе управления персоналом
Возможность и необходимость подготовки персонала для работы на международных рынках – пример Украины
Типичные (или специфические) модели управления персоналом
Преимущества в конкурентной борьбе фирмы за счет обучения персонала


Введение:

В настоящее время руководитель практически любой организации не может самостоятельно решить все возникающие проблемы управления, даже те, которые непосредственно включены в его официальные обязанности, поскольку их слишком много, они весьма разнообразны и специфичны по своей структуре и характеру, и его личные знания, опыт и доступный запас времени ограничены.  

Поэтому, сохраняя общий контроль, разработку стратегии и общее руководство организацией, в течение определенного периода времени или постоянно он передает решение менее значимых проблем, необходимых для этого права, подчиненным, которые обладают необходимыми знаниями, опытом, заинтересованы в принятии участие в управлении и волонтерстве. взять на себя ответственность за порученную работу. Они ставят цели, задачи и дают возможность проявить инициативу в поиске решений.   

В результате этих действий в рамках структуры управления происходит рациональное перераспределение прав и обязанностей между отдельными лицами или группами в команде организации. Это предполагает наличие благоприятного морально-психологического климата в коллективе и взаимного доверия между лидерами и исполнителями. В результате делегирования менеджер повышает свою репутацию и достигает поставленных целей, а подчиненные действуют независимо и проявляют инициативу.    

Делегируя полномочия, руководитель предварительно определяет, для чего, кому, как их передать, какие выгоды для него, самих подчиненных и организации в целом можно получить и какие препятствия возникают. Но общий подход заключается в том, что необходимо по возможности делегировать максимальное количество сотрудников, расположенных на самых низких этажах структуры управления, где решения реализуются на практике.   

Таким образом, делегирование организационных полномочий и ответственности является актуальным и необходимым для любой организации как в период стабильности и развития, так и в период кризиса и застоя.

Целью данного курсового проекта является анализ и всестороннее рассмотрение вопроса о делегировании полномочий и ответственности как метода управления персоналом.

Основные задачи данного курсового проекта:

  1. раскрыть понятия объекта и субъекта управления;
  2. рассмотреть классификацию уровней ответственности;
  3. определить и отразить различные варианты делегирования полномочий, используемые в практике управления персоналом;
  4. Раскрыть делегирование полномочий на примере конкретной организации.

Целью данного курсового проекта является процесс делегирования полномочий в организации. Предметом курсового проекта является анализ совершенствования делегирования полномочий в организации. 

В ходе реализации данного курсового проекта использовались источники, которые включают классическую литературу по менеджменту, современные тенденции в практике управления, материалы по соответствующим темам в Интернете , а также современные модели делегирования полномочий и ответственности на примере конкретного организация.  

Объект и предмет управления    

Организация состоит из двух крупных подсистем:

  • управляющий (субъект управления - С) 
  • управляемый (объект управления - О).

Связи между субъектом и объектом управления составляют суть отношений управления.

Основной специфической характеристикой отношений управления является определенное совпадение субъекта и объекта управления. В соответствии с положениями теории систем каждая система является одновременно частью более крупной системы, а каждая подсистема, в свою очередь, является независимой системой. Таким образом, каждый менеджер является одновременно подчиненным высшего руководителя, а каждый подчиненный является лидером  

Управленческие отношения подразделяются на:

  1. Подчиненность (или вертикальная ) - представляют отношения управления и администрации, с одной стороны, и отношения подчинения, исполнения - с другой, возникают и регулируются на основании нормативных актов и должностных инструкций, являются обязательными;  
  2. координация (или горизонтальная ) - представляют отношения между сотрудниками организации, которые занимают равные и независимые позиции в иерархии услуг, возникают для координации и информирования о действиях различных отделов для достижения целей организации.  

Делегирование - это передача задачи, полномочий или ответственности, постановка цели для кого-то и предоставление средств для ее достижения, а исполнитель несет ответственность за качество результатов.

Делегирование - это не дополнительная работа, навязываемая подчиненному, а основа для долгосрочного распределения обязанностей.

Делегация это:

  • передача поручения, полномочий, ответственности;
  • установление цели для кого-то, в то же время предоставляя ему средства для ее достижения, а исполнитель несет ответственность за качество результатов;
  • не «пожарная миссия», а основа для долгосрочного распределения обязанностей;
  • не избавляться от ненужной работы;
  • не дополнительная работа, наложенная на подчиненного.

Делегирование является средством достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, менеджер должен будет выполнить ее сам, что во многих случаях просто невозможно. 

Делегация, несмотря на ее фундаментальное значение, является одной из наиболее неправильно понятых и неправильно используемых концепций управления. Не вполне понимая необходимость делегирования или то, что требуется для повышения его эффективности, многие блестящие предприниматели потерпели неудачу именно в то время, когда их организации росли. Чтобы приблизиться к пониманию того, как эффективно делегировать, необходимо понять связанные понятия ответственности и организационной власти.  

Делегирование основано на ответственности и авторитете.

Понятие ответственности - это обязанность работника выполнять возложенные на него задачи и нести ответственность за их удовлетворительное решение.

Поскольку ответственность является обязательством, которое принимает на себя отдельный сотрудник, он не может делегировать его или передать своему подчиненному. Сотрудник, которому назначена ответственность за задание, не обязан выполнять его лично, но он будет нести ответственность за удовлетворительное или неудовлетворительное завершение работы. 

Обязательство означает, что сотрудник должен выполнять определенные рабочие требования, когда он занимает определенную должность в организации. По сути, работник заключает договор с организацией на выполнение заданий определенной должности в обмен на получение определенного вознаграждения. Ответственность означает, что работник несет ответственность за результаты задания перед лицом, которое делегирует ему полномочия. Поскольку работник несет ответственность за точное выполнение задания, босс имеет право требовать объяснения или исправления плохо выполненной работы.   

Делегирование осуществляется только в том случае, если полномочия приняты.

Полномочия  

Понятие и структура должностных обязанностей  

Полномочия - это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых сотрудников на выполнение определенных задач (эффективно командовать людьми).

Полномочия бывают двух типов:

  • Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника подчиненному. Линейные полномочия предоставляют лидеру законную власть влиять на подчиненных. Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления в организации.  
  • Кадровые полномочия - это полномочия, основанные на выполнении определенной функции.

Организация взаимоотношений линейных и кадровых полномочий  

При организации такого рода отношений руководство должно решить, будет ли данный вид деятельности линейным или штатным. Это решение должно основываться на определении того, насколько фундаментальным и прямым будет вклад этой деятельности в достижение общих целей. Однако недопустимо считать деятельность персонала несущественной для достижения целей. Все мероприятия должны способствовать достижению целей.    

Линейная деятельность - это деятельность, которая напрямую связана с созданием, финансированием и маркетингом товаров или услуг, производимых организацией.

Определение того, какие конкретные действия следует отнести к штаб-квартире, зависит от миссии, целей и стратегии организации. Различия в назначении приводят к фундаментальным различиям в структуре. 

Официальные полномочия должны включать:

  1. права, необходимые для выполнения предписанной работы;
  2. ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому менеджер в любом случае несет ответственность перед высшим руководством за все, что происходит в его команде);
  3. перечень обязательных координационных линий связи.

Преимущества и последствия делегирования полномочий  

Цели делегирования:

  • разгрузить менеджеров, освободить их от рутинных задач, создать условия для принятия ими стратегических решений;
  • активизация «человеческого фактора», повышение вовлеченности и заинтересованности сотрудников;
  • повышение способности более низких уровней управления.

Лидеры должны иметь дело только с проблемами, которые не могут решать другие люди.

Не подлежит делегированию:

  • постановка задач и выдача заданий подчиненным;
  • контроль результатов деятельности подразделений и подчиненных;
  • подбор, расстановка, оценка деятельности подчиненных работников;
  • задачи особой важности и высокой степени риска;
  • неотложные вопросы;
  • задачи строго конфиденциального характера.

В любом случае вам необходимо делегировать:

  • повседневная работа;
  • специализированные виды деятельности;
  • неактуальные, частные вопросы;
  • подготовительные и вспомогательные работы (справочные материалы, отчеты и др.).

Существует ряд причин, по которым руководители не хотят делегировать управленческие полномочия:

  • мнение руководителя о том, что он сам сможет выполнить эту задачу лучше, чем подчиненный:
  • сомнения в способностях и способностях подчиненного и нежелании рисковать;
  • отсутствие управленческих навыков;
  • страх потерять контроль над делом;
  • недоверие к подчиненному;
  • нежелание развивать подчиненных;
  • позиция избегания ошибок.

Для подчиненных особые обязанности возникают из-за делегирования:

  • самостоятельно осуществлять делегированные действия и принимать решения под свою ответственность:
  • оперативно и подробно сообщить менеджеру;
  • сообщать менеджеру обо всех необычных случаях;
  • повысить квалификацию, чтобы соответствовать требованиям.

Подчиненные могут избежать дополнительной ответственности по следующим основным причинам:

  • подчиненный считает удобным спросить менеджера, как решить проблему самостоятельно;
  • подчиненный боится критики за допущенные им ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает вероятность совершения ошибки, подчиненный избегает ее; 
  • подчиненному не хватает уверенности в себе;
  • подчиненному не предлагается никаких положительных стимулов для дополнительной ответственности;
  • жесткие ограничения на работу подчиненных со стороны руководителей, мелкая забота, болезненная реакция на малейшее отклонение предложений подчиненных от собственных идей.

Принципы эффективного делегирования  

Делегирование полномочий является временным и основывается на принципах:

  1. скалярный (подчиненные должны знать, во-первых, кто делегирует им полномочия, и, во-вторых, по чьему усмотрению они должны делегировать решение проблем, выходящих за пределы их полномочий);
  2. диапазон полномочий;
  3. уровень полномочий (решения в пределах полномочий отдельных сотрудников должны приниматься ими, а не перенаправляться на высшие уровни управления; на каждом уровне руководители должны принимать все те решения, для которых у них есть достаточные полномочия, и только те, вопросы, которые выходят за рамки их компетенции; если полномочия по принятию решений должным образом делегированы, то менеджер не должен сам принимать решение);
  4. функциональные определения;
  5. Безусловная ответственность (подчиненные, приняв задание и получив полномочия, необходимые для его выполнения, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители, в свою очередь, несут всю ответственность за деятельность своих подчиненных.)
  6. Ожидаемые результаты (делегированные полномочия исполнителю должны быть обеспечены необходимыми ресурсами для получения ожидаемых результатов),
  7. эффективное вознаграждение (работник справедливо ожидает вознаграждения за дополнительные полномочия и ответственность; он более мотивирован на работу, если считает, что он дает организации меньше, чем получает от нее.)

Существует четыре варианта степени делегирования полномочий:

  1. Полное делегирование: подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее на более высоком уровне управления, непосредственный начальник освобождается от участия в работе.
  2. Ограниченное делегирование: подчиненный выполняет порученную работу, но несет ответственность за ее результаты вместе со своим непосредственным руководителем.
  3. Нулевое делегирование: подчиненный выполняет назначенную работу, но его руководитель несет ответственность за ее результаты.
  4. Передача противоположна: подчиненный, получив задание, передает его исполнение своему руководителю.

При использовании делегирования менеджер должен соблюдать следующие правила:

  1. полная осведомленность депутата;
  2. абсолютная искренность в отношениях;
  3. безоговорочная лояльность к депутату;
  4. поддержка депутата и защита его интересов;
  5. Оказание всевозможной помощи депутату.

Существует три этапа развития делегирования в структурах управления в организациях:

  1. Первый этап характеризуется командно-бюрократическими правилами принятия управленческих решений. Делегирование поддерживается на нулевом уровне, решения разрабатываются в централизованной структуре управления, отчетность и нормирование детализированы. 
  2. На втором этапе вводится понятие «управление в сотрудничестве», которое предусматривает коллективное обсуждение проблем, выработку решений в ходе обсуждения, совместное обсуждение вариантов решений, выделение направлений управленческой деятельности сотрудников служб управления. ,
  3. Третий этап развития делегирования связан с появлением понятия «запрет вмешательства со стороны вышестоящего руководителя». Если первый и второй этапы опирались на право лидера любого уровня контролировать все подчиненные структуры, то третий этап ограничивал область лидерства только самым близким уровнем подчинения. Более того, каждому лидеру выделяется сфера его собственного управления и ответственности.  

Параметры сферы управления:

  • территория (использованная или затронутая);
  • время (покрывается решением руководства, реагирование на ситуацию);
  • финансовые ресурсы (выделены лимиты)

Этот вариант организации управления предполагает право руководителей низшего уровня управления принимать решения и возлагать на них ответственность. На самом деле высшее руководство ориентировано на создание условий, а низшее - на организацию работы. Преимущества централизации включают улучшенный надзор и координацию, меньшее количество ошибок, допущенных менее опытными лидерами, и концентрацию ресурсов в стратегических областях бизнеса.  

Децентрализация позволяет принимать операционные решения, направленные на изменение деятельности в крупных фирмах, принимать более эффективные решения благодаря хорошей осведомленности менеджера о проблеме (проблеме), стимулировать инициативу руководителей департаментов и интенсифицировать процесс формирования молодых лидеров.

Перспективы развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности    

В настоящее время наиболее перспективными направлениями развития дисциплины перераспределения полномочий и ответственности являются:

  • появление новых методов, определенных в рамках существующих организационных схем, направленных на устранение существующих недостатков в перераспределении полномочий и ответственности и связанных с этим вопросов: контроль и координация;
  • формирование принципиально новых поколений организационных структур, содержащих методы в улучшенном виде по сравнению с современным состоянием.

В ближайшем будущем, скорее всего, произойдет доработка и усовершенствование некоторых существующих методов, которые имеют явные преимущества и более точное и четкое определение их места в общих системах управления. Кроме того, используемые методы будут разделены на различные уровни активности. 

Преимущества делегирования полномочий и ответственности неоспоримы. Во-первых, этот метод управления налагает меньше ограничений на сотрудников организации и дает им больше свободы для достижения целей организации. В таких организациях поощряется культура и дух самообучения и саморазвития персонала. И, как вы знаете, самообучающийся персонал работает наиболее эффективно. Организация, использующая механизм делегирования полномочий, нацелена на достижение положительного результата, а не на соблюдение каких-либо процедур и правил. Опора на саморазвивающийся и самообучающийся персонал, который отвечает за достижение целей организации, участвует в формировании самих целей, позволяет быстро реагировать на возникающие изменения во внешней среде, оставаясь при этом стабильной структурой. Именно сочетание максимальной гибкости и необходимой структурной стабильности определяет успех или неудачу в условиях жесткой конкуренции.      

Итак, использование механизма делегирования полномочий позволит:

  • освободить руководителя от оперативного управления процессом;
  • повысить мотивацию персонала ;   
  • повысить уровень реагирования компании на внешние факторы;
  • создать стабильную структуру компании.

Характеристика ОАО "Архангельская Региональная Энергетическая Компания"  

Открытое акционерное общество «Архангельская региональная энергетическая компания» (далее - ОАО « АрхоблЭнерго» ) было создано путем преобразования государственного унитарного предприятия Архангельской области. ОАО " АрхоблЭнерго " зарегистрировано в Инспекции Федеральной налоговой службы по г. Архангельску 21 мая 2008 года. 100% акций акционерного общества принадлежит Архангельской области.        

Место нахождения акционерного общества: г. Архангельск, ул. Вьючейский , дом 18.  

Основными видами деятельности ОАО " АрхоблЭнерго " в соответствии с действующей редакцией устава являются:  

  • производство, передача и распределение электроэнергии;
  • производство, передача и распределение пара и горячей воды (тепловой энергии);
  • строительство зданий и сооружений;
  • монтаж инженерного оборудования для зданий и сооружений.

Филиалы ОАО « Архоблэнерго » работают в девяти районах области: Лешуконский, Пинежский , Мезенский, Верхнетоемский , Виноградовский , Приморский, Соловецкий, Котласский , Няндомский .            

Акционерное общество работает: 55 дизельных электростанций, 160 дизель-генераторных установок, более 100 трансформаторных подстанций, 84 котельных, а также сети теплоснабжения и водоснабжения, линии электропередач.

Среднесписочная численность работников акционерного общества на 31 декабря 2011 года составила 1 892 человека.  

Количество потребителей услуг акционерного общества:

  • электричество (местные дизельные электростанции) - 27 тысяч человек в 157 населенных пунктах;
  • тепловая энергия (локальные котельные) - 15 тысяч человек в 30 населенных пунктах;  
  • электричество (централизованные сети) - 18 тысяч человек в 7 районах области.

Организационная структура ОАО «Архангельская областная энергетическая компания» представлена ​​на диаграмме:

Схема 1. Организационная структура ОАО "Архангельская областная энергетическая компания"

Данный курсовой проект рассматривает структуру только центрального подразделения ОАО « АрхоблЭнерго » и не учитывает организационную структуру филиалов акционерного общества.  

Как видно из рисунка, для этой схемы управления характерны рациональность, ответственность и иерархия. Следовательно, Steklolux характеризуется бюрократическим типом организации управления.   

Кадровая работа в акционерном обществе осуществляется отдельным подразделением - отделом кадров, состоящим из двух штатных специалистов и подчиненных генеральному директору.

Анализ распределения задач, полномочий и ответственности для ОАО "Архангельская областная энергетическая компания"

ОАО « АрхоблЭнерго » действует в лице Генерального директора на основании Устава. Отношения между работниками предприятия регулируются коллективным договором. Должностные обязанности работников определены в должностных инструкциях. В связи с выполненными обязанностями и спецификой занимаемой должности генеральный директор, заместители генерального директора, главный инженер, главный бухгалтер, коммерческий директор, заместитель главного бухгалтера являются лицами, несущими материальную ответственность.     

Проанализируем распределение задач, полномочий и обязанностей в ОАО « Архоблэнерго » на основе типовых должностных инструкций ведущих административных работников этого предприятия.  

Генеральный директор осуществляет оперативное руководство деятельностью акционерного общества, открывает расчетные, валютные и другие счета в банках, имеет право первой подписи под финансовыми документами, является управляющим ссудами организации , осуществляет контроль над рациональное и экономное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов. В пределах своей компетенции утверждает нормативные, инструктивные, методические и иные внутренние документы общества, регулирующие производственные, экономические, трудовые и социальные отношения в акционерном обществе.      

Первый заместитель генерального директора руководит производственно-хозяйственной и финансово-хозяйственной деятельностью компании в соответствии с действующим законодательством. Организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их деятельность на развитие и совершенствование акционерного общества с учетом социальных и рыночных приоритетов, на повышение эффективности работы предприятия. Соблюдает и контролирует соблюдение работниками трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, требований пожарной безопасности, способствует развитию трудовой мотивации, инициативы и активности работников акционерного общества. Решает вопросы, связанные с финансово-хозяйственной и производственно-хозяйственной деятельностью акционерного общества, в пределах прав, предоставленных ему законом, поручает ведение определенных направлений деятельности другим должностным лицам - заместителям директоров, руководителям филиалов. и структурные подразделения. Обеспечивает соблюдение законности в деятельности предприятия и осуществление его финансово-хозяйственной деятельности, использование правовых средств для финансового управления и функционирования в рыночных условиях, укрепление договорной и финансовой дисциплины, регулирование социально-трудовых отношений, обеспечение инвестиционная привлекательность акционерного общества с целью поддержания и расширения масштабов предпринимательской деятельности. Информирует генерального директора о существующих проблемах в работе предприятия, мерах, предпринимаемых для их решения. Координирует прием на работу и увольнение сотрудников.          

Непосредственно руководит подразделениями, занимающимися сбытовой деятельностью в компании (в центральном офисе и филиалах): отдел продаж электроэнергии, отдел продаж тепловой энергии. Осуществляет контроль за расчетами с потребителями, регулирует и контролирует работу с дебиторской задолженностью. Принимает непосредственное участие в решении вопросов по погашению дебиторской задолженности с руководством крупнейших потребителей, руководителей или представителей администраций соответствующих регионов. Представляет интересы предприятия в Правительстве Архангельской области по вопросам, связанным с маркетинговой деятельностью предприятия. Организует и контролирует ведение договорной работы со всеми категориями потребителей тепла, электроэнергии, водоснабжения и канализации. Участвует в работе по ликвидации дебиторской задолженности: определяет меры воздействия, координирует порядок отключений, контролирует процесс судебных разбирательств с потребителями-должниками за услуги тепло- и электроснабжения, водоснабжения и канализации. Участвует в организации и проведении работ по возмещению убытков в результате государственного регулирования тарифов на тепло и электроэнергию. Непосредственно руководит отделами продаж, а при их отсутствии ответственные сотрудники в филиалах. Разрабатывает и контролирует правила для единого направления деятельности филиалов по всем вопросам продаж: единый метод расчетов, единые формы договоров для каждой группы потребителей, единый порядок работы с дебиторской задолженностью. Организует и проводит еженедельные торговые встречи. Принимает решения и координирует всю деятельность, связанную с продажей филиалов. Организует и участвует в разработке планирования сбытовой деятельности предприятия, утверждает основные показатели объемов продаж и объемов продаж. Непосредственно участвует в согласовании объемов полезного отпуска для определения договорных объемов, определения объемов в тарифах. Осуществляет организацию и контроль за созданием информационной базы данных для всех потребителей предприятия. Участвует в разработке и реализации других мер по повышению эффективности маркетинговой деятельности на предприятии. Регулирует взаимодействие между работой контролируемых отделов и работников с другими отделами предприятия.                

Заместитель генерального директора по экономике руководит планово-экономическим отделом и отделом установления тарифов . Он планирует и организует работу общества по экономическим вопросам. Обеспечивает разработку экономической стратегии общества. Предоставляет руководство по экономическому планированию на предприятии, направленное на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование производственных резервов с целью достижения наибольшей эффективности в деятельности предприятия. Руководит разработкой проектов по долгосрочным и текущим экономическим планам. Организует реализацию процесса бюджетирования. Разработка бюджета на доходы и расходы. Анализирует исполнение бюджета доходов и расходов. Осуществляет общее руководство процессом тарифного регулирования предоставляемых услуг. В пределах полномочий взаимодействует с регулирующими органами. Анализирует хозяйственную деятельность общества. Руководит разработкой мероприятий по улучшению экономических показателей и формированием системы экономических показателей предприятия. Участвует в разработке местных нормативных актов о заработной плате, различных положений и нормативных актов по бюджетированию. Организует подготовку годового отчета акционерного общества о результатах финансово-хозяйственной деятельности.               

Заместитель генерального директора по финансам руководит отделом финансового планирования, казначейством и отделом по работе с кредитными организациями. Организует управление движением финансовых ресурсов компании. Обеспечивает разработку финансовой стратегии компании и ее финансовой устойчивости. Курирует разработку проектов по долгосрочным и текущим финансовым планам, прогнозным сальдо и бюджетам денежных потоков. Анализирует финансово-хозяйственную деятельность предприятия, участвует в разработке предложений, направленных на обеспечение платежеспособности, повышение рентабельности производства, увеличение прибыли, снижение себестоимости продукции и продаж, укрепление финансовой дисциплины. Контролирует исполнение бюджета движения денежных средств, продукта план продаж, план доходов и расходов и другие финансовые показатели, правильное расходование средств и целевое использование собственных и заемных средств. Обеспечение внедрения системы финансового планирования и контроля, оптимизация кредитного портфеля. Реализация политики сокращения Стоимость заемного капитала, привлечение внешних источников финансирования, оптимизация работы с банками, ужесточение финансовой дисциплины акционерного общества.     

Заместитель генерального директора по правовым вопросам руководит юристами, в том числе филиалами и департаментом имущественных и земельных отношений. Осуществляет контроль за соблюдением требований законодательства проектов приказов, инструкций, постановлений и других правовых актов. Принимает меры по отмене правовых актов, изданных с нарушением действующего законодательства, не допускает принятия правовых актов, не соответствующих нормам действующего законодательства. Дает заключение по правовым вопросам, возникающим в деятельности акционерного общества. Проводит работы по анализу и обобщению результатов рассмотрения претензий, судебных и арбитражных дел, а также практику заключения и исполнения хозяйственных договоров. Участвует в утверждении договоров и других документов, в проведении корпоративных процедур компании, в том числе в подготовке советов директоров и общих собраний акционеров. Представляет интересы акционерного общества в судах при рассмотрении особо сложных и важных дел. Работает с судебными приставами-исполнителями. Разрабатывает и вносит предложения по устранению нарушенной договорной дисциплины, выявлению недостатков и совершенствованию производственно-хозяйственной и финансовой деятельности. Дается заключение о предложениях по привлечению работников подразделения к дисциплинарной, материальной и административной ответственности. Участвует в рассмотрении материалов по дебиторской и кредиторской задолженности на балансе, принимает меры по их устранению путем подачи исков и судебных исков, дает заключения о списании безнадежных долгов, предотвращает списание долгов без принятия всех необходимых мер по их взысканию. , Участвует в разработке правовых документов, регулирующих трудовые отношения (правила внутреннего трудового распорядка, коллективные договоры, должностные инструкции и др. Документы).              

Участвует в подготовке проектов организационно-распорядительных документов (постановлений, инструкций, приказов, распоряжений) И обеспечивает их соответствие действующему законодательству.

Заместитель генерального директора по закупкам и снабжению топливом руководит отделами материально-технического снабжения и снабжения топливом. Осуществляет разработку стратегии акционерного общества. Руководит разработкой мероприятий по сохранению ресурсов и комплексному использованию материальных ресурсов, совершенствованию регулирования потребления оборотных средств и материально-производственных запасов, улучшению экономических показателей и формированию системы экономических показателей предприятия, укреплению финансовой дисциплины.    

Заместитель генерального директора по строительству руководит отделами капитального строительства, проектирования, технического надзора. Обеспечивает выполнение капитальных строительных работ на предприятии, целевое и рациональное использование инвестиционных ресурсов. Он выделяет средства на техническое перевооружение и реконструкцию предприятия, обеспечивает их концентрацию на стартовых площадках и снижает объем незавершенного строительства. Ведет работы по улучшению и снижению затрат на проектно-изыскательские работы, совершенствованию организации производства и внедрению прогрессивных методов строительства, снижению стоимости строительных работ и повышению качества, а также сокращению сроков их выполнения. Курирует разработку долгосрочных и текущих планов капитального строительства, реконструкции и расширения предприятия, а также планов по вводу в эксплуатацию основных производственных фондов, площадей и сооружений, жилищно-коммунальных и культурных объектов, составление заявок на строительные материалы. и оборудование для вновь вводимых объектов, титульные списки для строительства, обеспечивает выполнение работ, предусмотренных в титульных списках, сокращая срок окупаемости капитальных вложений. Участвует в составлении бизнес-планов с точки зрения технического перевооружения и эффективности производства, в определении необходимых финансовых ресурсов, в том числе инвесторов, для строительства, проектирования и приобретения оборудования, а также источников финансирования капитальных вложений, подрядчиков для выполнения Вне капитальных строительных работ в условиях рыночных методов управления. Принимает меры для своевременного заключения хозяйственных и финансовых договоров с подрядчиками на проектно-изыскательские и строительно-монтажные работы, с предприятиями - на закупку материалов и оборудования. Контролирует выполнение договорных обязательств проектными и строительными организациями, в случае необходимости накладывает санкции, предусмотренные договорами, не допускает использование строительных материалов, деталей и изделий, которые увеличивают стоимость строительства и не соответствуют стандартам и техническим условиям. Обеспечивает выдачу всех материалов, необходимых для разработки проектно-сметной документации объектов строительства и реконструкции. Координирует проектные задания в установленном порядке и подготавливает их для утверждения вышестоящими организациями. Организует выполнение банковских операций по заключенным договорам с заказчиками и подрядчиками и обеспечивает своевременное предоставление необходимой документации для строительства объектов, выполненных по контракту или экономическими методами. Обеспечивает контроль над:

  • своевременность выдачи проектно-сметной и иной технической документации на строительные работы;
  • целевое использование инвестиционных фондов; - соблюдение установленных норм на срок строительства и условий ввода производственных мощностей и основных средств; 
  • своевременность исполнения заданий на капитальное строительство;
  • соблюдение требований законодательства об охране окружающей среды; - за сроки и качество всех строительно-монтажных и других строительных работ; 
  • на соответствие строительно-монтажных работ утвержденной проектно-сметной документации, строительным нормам и правилам, нормативным и техническим условиям, нормам безопасности, промышленной санитарии и противопожарной защиты, требованиям. Совместно с подрядчиками обрабатывает, принимает и вводит в эксплуатацию завершенные строительные проекты. , Организует работу по учету и отчетности по капитальному строительству.   

Главный инженер руководит отделами главного механика, теплоэнергетики и водоснабжения, энергетики, охраны труда, экологии и промышленной безопасности.  

Определяются техническая политика и направления технического развития общества в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического переоснащения существующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на будущее. Обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянного роста, повышения эффективности производства и производительности труда, снижения затрат (материальных, финансовых, трудовых), рационального использования производственных ресурсов, высокого качества и конкурентоспособности продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами на среднесрочную и долгосрочную перспективу предприятие разрабатывает мероприятия по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и совершенствование технической культуры производства. Разрабатывает и реализует планы по внедрению нового оборудования и технологий, проведению организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ. Обеспечивает своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства. Разрабатывает методические и нормативные документы, техническую документацию, а также предложения и меры по реализации разработанных проектов и программ. Проводит технико-экономический анализ, всесторонне обосновывает принятые и реализуемые решения, ищет возможности для сокращения цикла работ (услуг), способствует подготовке процесса к их выполнению, предоставляя подразделениям предприятия необходимые технические данные, документы , материалы, оборудование. Составляет графики работы, заказы, заявки, инструкции, пояснительные записки, карты, схемы, другую техническую документацию, а также установленную отчетность в соответствии с утвержденными формами и в течение определенного периода времени. Контролирует деятельность технических служб предприятия, контролирует результаты их работы, состояние труда и производственную дисциплину в подчиненных подразделениях.        

Главный бухгалтер организует работу бухгалтерии предприятия.  

Заместитель главного бухгалтера обеспечивает общие и текущие вопросы бухгалтерского и налогового учета, НДС, налога на прибыль, текущую работу с налоговым органом, ответы на запросы регулирующих органов, выставление счетов, работу с бухгалтерскими службами филиалов.  

В результате анализа распределения полномочий было обнаружено частичное делегирование полномочий генерального директора подчиненным менеджерам. Однако эти функции входят в сферу их профессиональных обязанностей. Как показывает практика, генеральный директор ОАО « АрхоблЭнерго » постоянно перегружен текущей работой (работой с заказами, инструкциями, проблемами кредитования предприятия).     

Предложения по улучшению делегирования полномочий в ОАО « Архангельская областная Энергетическая Компания »

На основе анализа распределения прав и обязанностей в ОАО « Архоблэнерго » можно разработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий генерального директора младшему уровню менеджеров, направленные на повышение эффективности управления предприятием.  

Во-первых, это часто повторяющаяся работа, выполняемая изо дня в день. Такие задачи легко описать, легко показать другим, и когда полномочия передаются подчиненным, генеральный директор освобождается от этих обязанностей. 

Кроме того, стоит также делегировать работу, в которой генеральный директор является экспертом - на самом деле его «обязанности» заключаются в постоянных переговорах с государственными органами и банковскими организациями о получении кредитов для пополнения текущих активов компании. То, в чем директор является экспертом, может быть легко преподано другим (заместитель генерального директора по экономике и финансам может позаботиться о проблемах кредитования). В то же время накопленный опыт директора позволит объективно оценить успех сотрудника, которому были переданы эти полномочия.  

Достижение конечного результата работы предприятия стратегически уже заложено в управленческом решении на этапе его подготовки к внедрению. Например, сотрудникам предлагается выбрать из проблем, определенных руководством, те, которые необходимо решить в первую очередь. Затем определяется степень зрелости проблем: «кем они были - кем они стали - кем они могут стать». Далее выясняется, кого больше всего интересует их решение, и оценивается степень деловой активности каждого заинтересованного лица. После этого определяется ответственность всех тех, кто будет решать эти проблемы, а также критерии оценки конечных результатов.    

Например, на данный момент на предприятии менеджмент сформулировал несколько основных проблем, среди которых, после оценки рисков, были определены четыре основные:

  • Отсутствие рыночной стратегии развития предприятия;
  • Устаревшее оборудование приводит к увеличению затрат; 
  • Острая нехватка оборотных средств;
  • Слабая система стимулов для рабочих и служащих;

Для решения этих проблем может быть подготовлена ​​матрица деятельности подразделений по решению этих проблем. Наибольшая активность подразделений проявляется в поиске стратегии развития предприятия и составлении прогнозов, а наименьшей - в разработке стимулов для рабочих и служащих. Больше всего в решении всех этих проблем участвуют генеральный директор, первый заместитель генерального директора, главный бухгалтер. Далее, ответственность распределяется между департаментами (отдельными менеджерами за решение этих проблем (в процентах). В этой процедуре участвуют менеджеры и сотрудники, оценивая работу друг друга.   

Тем не менее, даже если менеджер смог определить делегированные полномочия, разработать инструкции, выбрать подходящих сотрудников, ему необходимо постоянно следить за выполнением работ, чтобы избежать возможных недостатков, отклонений от плана. Нынешнее непростое финансовое положение ОАО « АрхоблЭнерго » показывает, что генеральный директор, помимо прочего, не имел надлежащего контроля за текущим положением дел на предприятии. В этом случае предлагаются следующие направления деятельности руководителя:    

  • Необходимо следить за сроками исполнения поручений руководителя. Лучше всего определить конкретные сроки исполнения заказа с указанием последствий в случае задержки и невыполнения. Конечно, вы не должны запугивать сотрудников, вам просто нужно сообщить им, что важно выполнить задачу в отведенное время;  
  • Целесообразно провести предварительное составление сотрудниками плана выполнения поставленных задач;
  • Необходимо пересмотреть систему премирования работников, так как это в первую очередь стимулирует работников к достижению заданного результата.
  • Желательно проконсультироваться с подчиненными. С одной стороны, менеджер в курсе, а с другой стороны, сотрудники чувствуют ваш интерес к работе. 
  • Необходимо поддерживать обратную связь с работниками предприятия.
  • Важно не допустить обратного делегирования полномочий руководителю или другим сотрудникам.

Вывод

Положительный эффект от использования метода делегирования полномочий и ответственности огромен.

Несомненно, делегирование имеет свои недостатки, одним из которых является то, что «менеджер может потерять контроль над выполнением выполняемых задач». Поэтому менеджер должен убедиться, что преимущества делегирования перевешивают недостатки. 

В данном курсовом проекте были рассмотрены и раскрыты такие понятия, как: объект и субъект управления, полномочия, ответственность, преимущества и последствия делегирования полномочий. В ходе работы над этим проектом был проведен анализ системы делегирования полномочий и ответственности на конкретном предприятии, выявлены узкие места и предложены возможные решения возникших проблем.