Бюджетирование и контроль

Предмет: Бухгалтерский учёт
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 01.04.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по бухгалтерскому учёту:

 

Много готовых курсовых работ по бухгалтерскому учёту

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Цели и концепция управленческого учета
Методы и системы управленческого учета
Значение учетной политики фирмы, ее влияние на финансовые результаты
Проблемы учета основных средств и их амортизации


Введение:

Бюджетирование в управленческом учете относится к процессу планирования. Соответственно бюджет это план.

Планирование является одной из функций управления и представляет собой процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем. Планирование - это особый тип процесса принятия решений, который касается не только одного события, но и деятельности всего предприятия. Процесс планирования неразрывно связан с процессом контроля. Без контроля планирование становится бессмысленным.

Любое предприятие, которое достигло среднего размера и, как следствие, имеет такую ​​организационную структуру, в которой службы предприятия имеют определенный уровень независимости, нуждается в планировании и контроле. Планирование основано на анализе прошлой финансовой и нефинансовой информации. Финансовая информация, необходимая для планирования, собирается и обрабатывается в системе финансового учета.

Различают текущее (краткосрочное) планирование на срок до года и долгосрочное планирование (на срок более года). Обычно долгосрочные планы разрабатываются на 3-5 лет. Бюджетирование предполагает текущее (краткосрочное) планирование.

Смета (бюджет) - это количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода, обычно показывающий запланированный объем дохода, который должен быть достигнут, и затраты, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который должен быть привлечен для достижения поставленной цели.

Актуальность данной темы определяется тем, что бюджетирование играет решающую роль в развитии предприятия и получении максимальной прибыли.

Управление предприятием невозможно без финансового планирования предприятия, а также контроля за выполнением разработанных финансовых планов. Поэтому планирование и мониторинг результатов деятельности предприятия стали невозможными без бюджетирования как основного инструмента гибкого управления и предоставления достоверной информации. Он отражает результаты планирования и контроля в виде определенных финансовых данных. С его помощью разрабатывается стратегия эффективного развития предприятия в условиях конкуренции, а также неопределенности в рыночной экономике, и она служит важным инструментом для достижения поставленных целей.

Целью курсовой работы является:

  • раскрытие сущности понятий: бюджетирование и контроль затрат.
  • раскрыть теоретические аспекты бюджетирования и контроля затрат;
  • изучить цели, виды и этапы планирования;
  • определить сущность бюджетного планирования;
  • выявить сущность статичных и гибких бюджетов;
  • изучить основные принципы формирования бюджета предприятия.

Бюджетирование и контроль затрат

Функции бюджетирования, планирование операций

Функции бюджетирования следующие:

  • Планирование операций для достижения целей организации;
  • Координация деятельности подразделений в процессе разработки бюджета, планы для отдельных отделов должны составляться таким образом, чтобы все они работали согласованно, пытаясь достичь целей организации в целом. Например, планы производственных подразделений должны основываться на планах отдела маркетинга.

Планы включают в себя конкретные моменты:

  • сколько товаров и услуг необходимо произвести;
  • какие методы, какие люди и какое оборудование использовать;
  • сколько сырья и материалов необходимо приобрести;
  • какие цены продажи установить;
  • какие политики и ограничения должны соблюдаться в будущем и т. д.

Стимуляция. Процесс составления бюджета также является мощным инструментом, побуждающим менеджеров достигать цели своих центров ответственности и, следовательно, цели всей организации.

Контроль. Отклонения фактических результатов от бюджета, которые определяются ежемесячно, служат для контроля деятельности центров ответственности и их руководителей. В некоторых организациях управленческие вознаграждения рассчитываются как определенный процент положительного отклонения в центре их ответственности (например, от количества сохраненных материалов, заработной платы).

Практически вся система управления экономикой и регулирования деятельности предприятия или организации основана на методах планирования. Завершение одного этапа работы предприятия является началом другого, и связать их без техники планирования практически невозможно. Поэтому планирование является центральным для механизма управления экономикой как способа достижения цели, основанной на балансе и последовательности всех производственных операций. Это необходимое условие для своевременной подготовки сырья, материалов, комплектующих, инструмента, оборудования для изготовления конечного продукта или услуги, а также создания запасов.

В современных условиях управление становится необходимой предпосылкой обеспечения высоких темпов экономического развития, а основным элементом управления является процесс разработки и принятия решений.

В этом случае принятие решений должно основываться на анализе ситуаций, выявлении противоречий в развитии экономики и формулировании на этой основе проблем и целей их развития. При принятии решения о выборе направлений развития сферы услуг изначально субъект планирования сталкивается с неопределенным набором решений. Прогнозирование уменьшает неопределенность и позволяет сформулировать ограниченный набор решений. То есть наиболее важным условием повышения эффективности управления в сфере услуг является увеличение горизонта и оптимизация решений, принимаемых с учетом их непосредственных и долгосрочных последствий. Тесная органическая связь прогнозирования, планирования и принятия решений обеспечивает оптимальность принятой стратегии развития сферы услуг, существенно ускоряет темпы развития.

Средства управления взаимосвязаны и взаимозависимы и представляют собой единый процесс, единую систему управления. Основным элементом является планирование, которое определяет цели развития сектора услуг. В соответствии с установленными целями, организационные структуры и процедуры формируются, в рамках определенных структур и процедур, в интересах достижения целей регулируется развитие сферы услуг. По мере развития производительных сил, ускорения темпов научно-технического прогресса, возрастает роль управления, система управления усложняется и совершенствуется. Особое значение имеет планирование производства, прежде всего перспективное планирование и прогнозирование. Планирование как контроль - это информационный процесс. Особенностью этого процесса является наличие временного сдвига в выходной информации относительно входной информации.

Основной целью планирования является достижение желаемого результата финансово-хозяйственной деятельности путем тщательного анализа и прогнозирования на основе внутренней и внешней информации. В зависимости от цели результатом может быть устойчивое экономическое развитие отрасли в целом, обеспечение темпов роста и структуры отрасли, привлечение инвестиций, производство новых видов услуг, финансовое оздоровление организации, подготовка бизнеса. план его реконструкции и развития и т. д. Цель планирования должна быть четко определена, результаты, полученные при достижении цели, должны быть измеримыми, а установленные пределы и требования должны быть реалистичными для их реализации. То есть цели должны быть в «области возможных решений» проекта.

Процесс планирования - это разработка и корректировка общих планов финансово-хозяйственной деятельности предприятия, включая предвидение, обоснование, уточнение и описание деятельности экономического объекта в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе. Технологически финансовое планирование - это процесс научной и практической деятельности в виде последовательности взаимосвязанных действий.

Процесс планирования проходит в несколько взаимосвязанных этапов:

  1. определение целей планирования;
  2. анализ проблем;
  3. поиск альтернативы;
  4. определение путей достижения целей и потребностей в ресурсах;
  5. оценка;
  6. выполнение плана.

Все процессы и этапы планирования на предприятии взаимосвязаны и зависят друг от друга. Вместе они составляют определенную систему планирования.

Структура планов предприятия классифицируется следующим образом:

  • по степени определенности условий планирования: детерминистический и стохастический;
  • по времени планирования: краткосрочное, среднесрочное, долгосрочное;
  • по типу целей: стратегические, текущие, оперативные, календарные;
  • по временной ориентации: неактивный, реактивный, опережающий, интерактивный;
  • по уровню управления: универсальный цех, цех, производство.

Организация плановой хозяйственной работы предприятия зависит от его размеров и типа.

На практике обычно используются три системы организации планов:

  1. система линейного планирования (планирование снизу вверх);
  2. иерархическая система планирования (планирование «сверху вниз»);
  3. система встречного планирования (круговое планирование).

На практике финансовое планирование как наиболее важная функция управления проявляется в форме действий людей для обоснования предстоящих действий и определения наиболее эффективных способов достижения их деловых целей. Сам процесс финансового планирования состоит из поиска, анализа, обобщения, сравнения и отбора информации. В процессе планирования предприятие должно представить мельчайшие детали для каждого этапа, начиная с разработки проекта. В то же время следует учитывать положение предприятия на рынке, кредитную ситуацию и другие внешние условия. Планирование, административное управление и контроль за деятельностью предприятия являются наиболее важными неразрывными и взаимосвязанными процессами, которые постоянно происходят в рамках функционирования бизнес-субъекта.

В финансовом планировании вход - это в основном поток информации о прошлом (ретроспективная информация), а выход - поток информации о будущем (прогнозная информация).

В общих чертах, процесс финансового планирования и прогнозирования представляет собой разработку и корректировку сводных планов, включая прогнозирование, обоснование, уточнение и описание деятельности объекта в ближайшем будущем и в долгосрочной перспективе.

Основными принципами планирования в настоящее время являются следующие:

  • оптимальность планировочных решений в соответствии с выбранными критериями;
  • сбалансированность и пропорциональность показателей в ресурсном, отраслевом, территориальном, отраслевом, межотраслевом, внутриотраслевом, внешнеэкономическом контекстах;
  • распределение приоритетов, ведущих звеньев; преемственность, то есть сочетание долгосрочных и текущих планов, преемственность, корректировка показателей при изменении условий;
  • обоснование вариантов резервного копирования планов, предназначенных для реализации в самых неблагоприятных обстоятельствах.

Система финансового планирования приносит наибольшую отдачу и пользу сервисному предприятию, если она отвечает следующим требованиям:

  • строгая валидность каждого элемента и каждого этапа плана;
  • точное выполнение запланированных заданий всеми его участниками;
  • наличие постоянного непрерывного учета, контроля и корректировки плана;
  • подверженность изменениям внутренней и внешней среды и способность своевременно перестраивать работу предприятия в соответствии с изменившимися условиями (гибкость).

Методы планирования основаны на решениях об утверждении планов. Планы - это результаты управленческих решений, которые принимаются на основе возможных запланированных альтернатив. Управленческие решения принимаются по ряду критериев, использование которых позволяет нам оценивать альтернативы с точки зрения достижения целей. То есть методы планирования - это методы подготовки запланированных альтернатив или, по крайней мере, одна версия плана для утверждения лицом, принимающим решения, или органом. Методы подготовки одного или нескольких вариантов планов отличаются методами, используемыми для составления этих планов, методами и сроками возможной реализации планов и объектами планирования.

Основные методы финансового планирования включают в себя следующее:

  1. метод регулирования;
  2. расчетно-аналитический метод;
  3. балансовый метод;
  4. метод математического моделирования;
  5. метод оптимизации;
  6. метод прямого счета.

Основные этапы процесса финансового планирования:

  1. анализ финансового положения предприятия;
  2. составление прогнозных смет и бюджетов;
  3. определение общих потребностей предприятия в финансовых ресурсах;
  4. прогнозирование структуры источников финансирования;
  5. разработка эффективной системы контроля и управления;
  6. разработка порядка корректировки составленных планов.

Стратегическое финансовое планирование - это совокупность решений и действий для разработки стратегий, необходимых для достижения целей предприятия. Современное стратегическое планирование - это инструмент управления, который помогает руководству высшего звена принимать фундаментальные решения. Основной целью стратегического планирования является обеспечение гибкости и инноваций в деятельности предприятия, необходимых для достижения целей в изменяющейся среде. Стратегическое планирование является одним из инструментов для предприятия, чтобы воспроизвести предпринимательское поведение.

В рамках стратегического финансового планирования решаются четыре основные задачи:

  1. распределение экономических ресурсов;
  2. адаптация предприятия сферы услуг к изменяющейся внешней среде;
  3. внутренняя координация деятельности предприятия;
  4. формирование стратегической организационной культуры.

Текущее финансовое планирование осуществляется на предприятиях с целью принятия управленческих решений в рамках осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия в ближайшее время. Текущее финансовое планирование обычно осуществляется на предстоящий финансовый год. В ходе этой деятельности разрабатываются предложения по отдельным бизнес-альтернативам, составляются бюджеты по видам деятельности, составляются плановые балансы и отчеты о финансовых результатах, составляется список и количество позиций номенклатуры услуг, суммы расходов ресурсов по виды деятельности определены.

Показатели, содержащиеся в текущих планах, являются более точными и подробными по количеству описанных параметров, чем показатели стратегических планов. То есть текущие планы сервисного предприятия обычно содержат более подробную разбивку и корректировку основных стратегических показателей на ближайшее будущее.

Оперативное (оперативно-календарное) планирование на предприятиях осуществляется с целью определения последовательности принятия управленческих решений в рамках регулирования деятельности предприятия в кратчайшие промежутки времени (до месяца). В рамках оперативного планирования определяются календари необходимых платежей, налоговые календари, подробные списки предоставляемых услуг, нормы расходования экономических ресурсов, краткосрочные программы предоставления услуг и т. д.

Это подробное продолжение текущего планирования и включает в себя:

  • детализация текущих планов сферы обслуживания предприятия и постановка задач каждому структурному подразделению предприятия и его работникам. Более того, планы и графики составляются на месяц, десятилетие, неделю, день, смену;
  • планирование организации обеспечения работ материалами, инструментами, необходимыми для оказания услуг или выполнения работ;
  • обеспечение полного контроля за ходом оказания услуг, организация контроля за их качеством, оперативное устранение неисправностей и неисправностей.

Благодаря планированию весь механизм управления предприятием связывается в единый интегрированный комплекс.

Процесс планирования основан на системе экономической информации, которая лежит в основе принятия оптимальных управленческих решений. Информационная поддержка процесса планирования включает сбор, систематизацию и анализ исходных данных, которые служат основой для разработки его основных положений. Состав и содержание источника информации, источники ее получения определяются заданием на разработку плана.

Финансовое планирование основано на информации, которая может быть получена с использованием первичных и вторичных данных или первичной и вторичной информации. Первичные данные получены в результате исследований, специально проведенных для решения конкретной проблемы. Их сбор осуществляется посредством наблюдений, измерений, опросов, экспериментальных исследований. Вторичные данные, используемые при проведении исследований, включают данные, ранее собранные из внутренних и внешних источников для целей, отличных от целей данного исследования. Вторичная информация из внешней среды обширна и, как правило, разбросана по многим источникам, которые совершенно невозможно перечислить. Многие международные и российские организации регулярно публикуют экономические данные, полезные для анализа и прогнозирования.

Разработка плановой документации осуществляется на основе системы технико-экономических показателей, норм и стандартов. Индикатор - это качественно определенная переменная, которая может соответствовать многим количественным значениям. Он состоит из одного или нескольких признаков, которые отражают сущность и качественную сторону явлений или процессов одного основания, то есть количественную характеристику: размер, относительную или абсолютную величину. Основания используются для расчета требуемых значений, а знаки используются для поиска необходимых единиц выборки и т. д.

Показатели, используемые при планировании, должны иметь:

  • надежность;
  • свойства меры;
  • достаточность;
  • однозначность;
  • сопоставимость;
  • гибкость, адаптивность;
  • эффективность;
  • информационный контент;
  • рентабельность.

Важное значение при планировании имеют технические и экономические нормы и стандарты. Норма - это мера стоимости ресурса в абсолютном выражении для производства единицы товара (услуги) при заданных нормальных средних условиях. Норма является относительным показателем степени использования ресурсов с использованием современных технологий, прогрессивной организации труда и высококвалифицированных кадров.

В практике финансового планирования применяются следующие основные группы норм и стандартов:

  1. конкретные нормы материальных затрат;
  2. стандарты использования машин и оборудования;
  3. организационные нормы и стандарты;
  4. стандарты качества продукции (услуг);
  5. трудовые нормы;
  6. показатель рентабельности затрат и рентабельности предприятия.

Применяемые нормы и стандарты должны быть обоснованы технически и экономически. Техническая обоснованность стандартов заключается в учете влияния различных факторов на продолжительность работы при среднем уровне квалификации работника и интенсивности труда. Экономическая целесообразность заключается в обеспечении равных и оптимальных стандартов.

Предполагаемое планирование (бюджетирование)

Актуальной задачей российских организаций в настоящее время является внедрение современных технологий управления. Динамичное развитие, множество сфер бизнеса, приобретение новых предприятий, доступ к новым рынкам, привлечение инвестиций и инвестиции в новые проекты - все это требует системы управления качеством. Руководство различных организаций признало необходимость использования новейших технологий для решения управленческих проблем, среди которых бюджетирование особенно актуально.

Бюджетирование позволяет в режиме реального времени (ежедневно) получать показатели прибыльности для каждого продукта, единицы и потребителя (каждой транзакции). Оперативный управленческий учет помогает быстро адаптироваться к рыночным изменениям, а также видеть экономические проблемы в момент их возникновения и устранять их до того, как они нанесли материальный материальный ущерб.

Современные методы бюджетирования основаны на информационных технологиях управления, и ядром такой системы является финансово-экономическая модель, в рамках которой экономические и финансовые процессы связаны на уровне значений показателей. Планы перестают быть фрагментированными, возникает единая технология управления с обратной связью с возможностью реализации обратной связи - корректировка планов для достижения приемлемого общего результата. Используя автоматизированную систему бюджетирования, эта экономическая задача в крупной организации может быть решена в течение 1 часа и, соответственно, время принятия решения сокращается с традиционных 2-3 дней до нескольких часов.

Существуют различные подходы к автоматизации бюджетирования в организациях: они разрабатывают собственные решения на основе MS Excel-Acsess, специализированных систем бюджетирования и т. д. Анализ возможностей специализированных программ, представленных на российском рынке, показал, что многие программные системы отвечают требования руководства организации. Они ожидают возможности гибко моделировать все бизнес-процессы на предстоящий период планирования с учетом внешних и внутренних факторов и автоматически рассчитывать экономически обоснованные показатели эффективности деятельности организации.

Внедрение системы бюджетирования - это сложный организационный процесс, который трансформирует функции многих отделов и рабочий процесс организации. Первоначальный учет в организациях ведется для составления бухгалтерской и налоговой отчетности, и этой информации недостаточно для принятия управленческих решений. Система бюджетирования должна обеспечивать преобразование учетных данных в данные управленческого учета, что позволит избежать двойного учета (учет и управление) и минимизировать затраты на ввод данных о фактическом исполнении бюджетов.

В самом начале планирования важно установить цели составления бюджета, определить, какие документы будут наилучшим образом соответствовать этим целям, распределить обязанности между сотрудниками и выбрать собственную философию планирования. Разработка бюджетов дает количественную определенность выбранным перспективам организации.

Процесс внедрения бюджетирования в организации включает в себя следующие этапы:

  • изучение внутренней и внешней документации организации, ее структуры и взаимодействия подразделений, механизмов управленческого учета и т.д .;
  • поиск наименее болезненных способов вовлечения управленческой команды организации в процесс составления бюджета;
  • разработка плана исполнения бюджетирования;
  • пересмотр старых или разработка новых внутренних стандартов;
  • разработка или приобретение программного обеспечения и его установка во внутренней сети организации;
  • создание информационной компьютерной базы для бюджетирования, которая предусматривает разработку новых отчетов по подразделениям, близким к специфике организации;
  • создание новых или реорганизация старых подразделений для осуществления процесса бюджетирования;
  • повышение квалификации.

Бюджетирование (бюджетное планирование) - это процесс планирования будущей деятельности организации, результаты которого составляются бюджетной системой. Бюджетирование предполагает создание технологий для планирования, учета и контроля денежных и финансовых результатов.

Бюджет - это план деятельности организации на определенный период, выраженный в денежной форме, который выполняет ряд важных функций:

  1. бюджет как экономический прогноз. Основные плановые решения принимаются при разработке стратегического плана, а процесс разработки бюджета, по сути, представляет собой обработку этих прогнозов;
  2. бюджет как основа для контроля. Поскольку заложенные в бюджет планы выполняются, необходимо фиксировать фактические результаты деятельности организации. Сравнивая фактические показатели с запланированными, можно реализовать так называемый бюджетный контроль;
  3. бюджет как средство координации. Бюджет представляет собой план, выраженный в стоимостном выражении в области производства, закупок сырья или товаров, продажи товаров, инвестиционной деятельности.
  4. бюджет как основа для постановки проблемы. При разработке бюджета на предстоящий период необходимо заранее принять решение, прежде чем начинать деятельность в этот период.

Как правило, составление бюджета осуществляется как часть оперативного планирования.

Основными задачами бюджетирования являются следующие:

  • обеспечение текущего планирования;
  • обеспечение координации, взаимодействия и связи организационных подразделений;
  • обоснование расходов организации;
  • создание базы для оценки и контроля планов организации;
  • соблюдение законов и договоров.

При составлении бюджетов следует опираться на документы, похожие по форме и структуре на бухгалтерскую отчетность. Бюджет без использования вычислительных инструментов (локальной компьютерной сети) и соответствующего программного обеспечения невозможен в реальном времени и стоимости.

Процесс составления бюджета имеет порядок, в котором можно выделить определенные этапы.

Определение основного фактора бюджетирования, то есть фактора, ограничивающего деятельность организации в краткосрочной перспективе. Как правило, этим фактором является предельный объем продаж, определяемый текущим рыночным спросом. Производственный потенциал организации, наличие квалифицированной рабочей силы или редких материалов и т. д. Также могут быть таким фактором. Весь дальнейший процесс бюджетирования будет построен с учетом выбранного основного фактора.

Разработка ключевого бюджета, то есть бюджета по выбранному основному фактору. Чаще всего это бюджет продаж. Его конструкция включает в себя детальное планирование физического объема продаж, цен и выручки для всех видов товаров.

Разработка функциональных или операционных бюджетов, то есть бюджетов, направленных на обеспечение исполнения основного бюджета. Прежде всего, это производственный бюджет. Его построение осуществляется исходя из объема продаж, наличия запасов на начало периода и минимального уровня запасов готовой продукции, который организация поддерживает в соответствии со своей внутренней политикой.

Производственный бюджет строится только в количественном выражении (без учета затрат).

Исходя из производственного бюджета:

  1. бюджет затрат на оплату труда в количественном (человеко-часах) и стоимостном выражении;
  2. бюджет на расход материалов - в количественном выражении.

Далее строится бюджет на закупку материалов с учетом данных бюджета о расходах материалов, объеме запасов материалов на начало периода и необходимых для поддержания уровня запасов материалов.

После этого составляются накладные бюджеты.

Переменные накладные расходы планируются следующим образом:

  1. производство - на основании данных об объеме производства;
  2. коммерческий - на основе данных о продажах.

Отдельно составляется бюджет для фиксированных накладных расходов.

Следующим шагом является определение ожидаемого притока денежных средств с учетом планируемого объема продаж и схемы расчетов с покупателями; и ожидаемый отток денежных средств с учетом плана по приобретению производственных ресурсов и схемы расчетов с поставщиками. В результате становится ясно, существует ли вероятность нехватки денежных средств для поддержки текущей деятельности, и определяется потребность организации в краткосрочном финансировании.

Построение общего бюджета, который включает в себя:

  1. планируемый отчет о прибылях и убытках;
  2. плановый баланс;
  3. плановый отчет о движении денежных средств.

Для построения планового отчета о прибылях и убытках используются бюджеты продаж, производства, определенные виды затрат.

Таким образом, формирование бюджета представляет собой процесс формирования финансовых показателей организации, составленный в основных операционных и бюджетных документах, который условно можно разделить на две составляющие: подготовка оперативного бюджета и подготовка основных бюджетных документов.

Давайте рассмотрим несколько примеров бюджетирования:

Пример бюджетирования № 1. При реализации консалтингового проекта по созданию системы бюджетирования в крупном инвестиционно-строительном холдинге финансовая структура была определена следующим образом:

  • Центры прибыли (ЦП) включали компании, ответственные за получение прибыли для холдинга (организации, занимающиеся заключением договоров, проектными работами, производственные мощности, организации по управлению недвижимостью и т. д.).
  • В центр затрат (CZ) входят компании и подразделения управляющей компании, которые несут ответственность за удержание расходов (охранная компания, обслуживающие холдинги, административные, финансовые услуги, юридический отдел и т. д.).
  • Центры доходов (CD) включают в себя отдел маркетинга управляющей компании, который отвечает за продажу квартир и, соответственно, за получение дохода для холдинга.

Как видно из описания предлагаемой финансовой структуры, некоторые CFD совпадают с юридическими лицами, некоторые с отделами (отделами). В то же время условие независимости каждого ЦФО было соблюдено при планировании показателей эффективности и фактического исполнения бюджетов.

Отраслевые особенности ISC - длительность инвестиционного цикла (от нахождения объекта инвестирования до получения конечного результата от инвестиционного и строительного проекта), график работы сети, планирование с учетом доступности ресурсов - влияет на планирование бюджета система. Эти особенности построения влияют на структуру бюджета (состав бюджета) и подходы к процессу бюджетирования.

Следует отметить, что для строительства, бюджетирования модели производственных и торговых компаний не применимы.

Во-первых, при разработке системы бюджетирования необходимо обеспечить связь с проектными сметами (конкретный строительный бизнес-процесс) и заложить эту зависимость в формы бюджета (что, конечно, повлияет на тип самих бюджетов, состав статьи и методология их планирования).

Во-вторых, не следует упускать из виду тот факт, что все центры финансовой ответственности (CFD) холдинга участвуют в реализации общих инвестиционных и строительных проектов, т. е. Являются звеньями в одной цепочке. Упрощенно, эту цепочку можно представить как «Инвестор - Заказчик - Генеральный подрядчик». То есть при планировании для конкретного проекта доходов и расходов Центрального федерального округа, выполняющих функции инвестора (заказчика, генерального подрядчика), необходимо учитывать доходы и расходы других участников этого проекта.

Пример бюджетирования № 2. Если мы считаем цепочку закрытой (то есть принимаем допущение, что в проекте участвуют только компании, входящие в холдинг), тогда систему бюджетирования можно представить следующим образом:

  1. Финансовый директор «Генеральный подрядчик» планирует свои расходы исходя из предполагаемой стоимости проекта. Финансовый директор «Генеральный подрядчик» продает свои услуги финансовому директору «Заказчик», увеличивая их стоимость на сумму минимальной и достаточной маржи, предназначенной для покрытия эксплуатационных расходов Генеральной подрядной организации. Соответственно, при планировании доходов КФА «Генеральный подрядчик» и затрат на КФА «Заказчик» необходимо учитывать эту зависимость;
  2. в свою очередь, Центр обслуживания клиентов планирует свои собственные расходы, связанные с реализацией этого проекта, и планирует доходы на основе общей суммы запланированных затрат и наценок, направленных на покрытие операционных расходов;
  3. Следующим звеном в цепочке является CFD Инвестора, для которого затраты - это суммы, уплаченные Заказчику, собственные расходы по проекту и собственные операционные расходы. Инвестор получает доход от продажи построенного помещения покупателям за пределами холдинга. Таким образом, CFD Investor фактически несет ответственность за прибыль холдинга, которую он инвестирует в реализацию инвестиционных программ и финансовых вложений холдинга в целом.

При реализации данной схемы бюджетирования необходимо обеспечить соблюдение требований российского налогового законодательства в области регулирования трансфертного ценообразования.

Конъюнктура рынка диктует особый подход к методологии бюджетирования: планирование осуществляется не исходя из расчетного объема продаж (как это обычно происходит в торговле и производстве), а из запланированных объемов строительства (из затрат), поскольку это чрезвычайно важно получить застройку помещений (особенно в Москве) и согласование исходно-разрешительной и сметной документации Технологические особенности строительства на протяжении всего срока реализации инвестиционного строительного проекта отражаются в бюджетных формах и способах их подготовки.

Структура бюджета (состав бюджетных форм и их взаимосвязь) индивидуальна для каждого конкретного МЗ.

Примерный (минимальный) набор бюджетных форм выглядит так:

  • бюджет строительства (затраты на инвестиционные и строительные проекты)
  • бюджет операционных расходов
  • бюджет продаж
  • инвестиционный бюджет
  • бюджет на финансовые вложения
  • бюджет прибылей и убытков (BPU)
  • бюджет денежных потоков (BDS)
  • прогнозный баланс (BOP)
  • Составлены бюджеты поддержки:
  • бюджет закупок
  • бюджет запаса
  • бюджет на прочие доходы и расходы
  • бюджеты других CFD (непосредственно не участвующих в реализации проекта инвестиционного строительства)

Некоторые бюджеты готовятся самим Центральным федеральным округом, затем они консолидируются и формируют бюджеты холдинга (например, BDDS - бюджет денежных потоков);

другие составляются на уровне холдинга, и содержащиеся в них данные отражаются в бюджетах Центрального федерального округа (например, инвестиционный бюджет).

При разработке форм бюджета для Центрального федерального округа необходимо обратить внимание на то, что бюджеты должны учитывать специфику Центрального федерального округа и в то же время обеспечивать возможность консолидации бюджетов без дополнительных затрат на адаптацию форм ,

При автоматизации системы бюджетирования на основе специализированного программного продукта вы можете существенно упростить процесс консолидации, обеспечить разграничение функций участников бюджетного процесса при составлении бюджета, автоматизировать создание отчетов «План / факт», использовать возможности программы для создания трехмерных бюджетных форматов (в отличие от возможностей электронных таблиц) и многое другое.

Особенностью бюджетов ISC является то, что планирование должно осуществляться не только по статьям бюджета, но и обязательно в связи с конкретным проектом (поскольку каждый инвестиционный и строительный проект имеет четкие графики строительства, оценки, которые нельзя нарушать). Бюджеты затрат на строительство в значительной степени аналогичны сметам строительства по проекту. Степень детализации статей бюджета зависит от индивидуальных потребностей руководителей Института сельскохозяйственных отношений для принятия решений.

Методология бюджетирования и их взаимосвязь является одним из ключевых моментов в построении системы бюджетирования.

Виды бюджетов

В зависимости от задач различают общий и частный бюджеты.

Бюджет, который охватывает общую деятельность предприятия, называется общим. Его целью является объединение и обобщение смет и планов различных подразделений предприятия.

Бюджеты различных отделов предприятия называются частными бюджетами.

Общий бюджет любой организации состоит из оперативного и финансового бюджета:

В свою очередь, операционный бюджет включает в себя следующие виды бюджетов:

  • бюджет по продажам (продажам);
  • производственный бюджет (производственная программа);
  • перенос бюджета;
  • бюджетные требования к материалам;
  • бюджет прямых затрат на оплату труда;
  • бюджетные накладные расходы;
  • бюджет цеха, себестоимость продукции;
  • бюджет на бизнес-расходы;
  • бюджет на общие бизнес-расходы;
  • бюджет прибылей и убытков.

Финансовый бюджет включает в себя:

  • прогноз денежных потоков;
  • прогноз баланса;
  • инвестиционный план.

В отличие от финансовой отчетности (бухгалтерский баланс, форма № 3 и т. д.), бюджетная форма не стандартизирована. Его структура зависит от объекта планирования, размера организации и степени квалификации разработчиков.

Бюджет текущих расходов состоит из двух разделов: текущие расходы, которые представляют собой производственные (распределительные) затраты по рассматриваемому виду операционной деятельности и доходы от текущей экономической деятельности, полученные в основном от продажи продукции (товаров, услуг).

Бюджет капитальных затрат - это форма информирования конкретных подрядчиков о результатах текущего плана капитальных вложений, разработанного на основе нового строительства, реконструкции и модернизации основных средств, приобретения новых видов оборудования и нематериальных активов и т. д.

Функциональный бюджет разрабатывается в соответствии с одной (или двумя) статьями расходов (например, бюджет на оплату труда персонала).

Интегрированный бюджет разрабатывается в соответствии с широким спектром затрат (например, бюджет производственной площадки, бюджет административных и управленческих расходов и т. д.).

Бюджетирование, как интегрированная система мер, охватывает основные аспекты деятельности предприятия - производство, маркетинг, финансы - и координирует их. Кроме того, при принятии управленческих решений на всех уровнях управления упор делается на финансовую сторону, что позволяет достигать таких целей, как оптимизация затрат, максимизация прибыли, балансирование привлеченных финансовых ресурсов с направлениями их использования как по объемам, так и по времени, и поэтому оказывает помощь в целом - улучшение финансового состояния предприятия.

Бюджетирование как метод управления его циклом выполняет функции планирования деятельности предприятия в целом и его подразделений; суммирование всех коллективных предложений; разработка проектов бюджетов; расчет вариантов плана; вносить коррективы; окончательное утверждение планов, оформление обратной связи и рассмотрение меняющихся условий.

Преимущества бюджетирования проявляются в обязательном, краткосрочном и долгосрочном планировании ресурсов предприятия, поведении конкурентов, и особенно текущем и прогнозируемом рыночном спросе на продукцию. По этим стратегическим аспектам разрабатываются планы и формируются бюджеты всех уровней и разных периодичностей.

Под бюджетом понимают финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения целей, поставленных на будущее? Период. Основной бюджет предприятия охватывает производство, продажу, распределение и финансирование.

Бюджет объединяет учетные данные для выбранной области или бизнеса. Бюджет планируется на основе норм, принятых в этом направлении или объекте, с учетом их предыдущего функционирования.

Бюджет имеет иерархическую структуру статей, где самая вложенная статья имеет один или несколько числовых показателей.

Бюджет является инструментом управления, основанным на анализе причин отклонения значений фактических показателей от плановых.

В процессе внедрения бюджетного планирования в организации определяются цели, задачи и принципы формирования бюджета, выбираются методы планирования бюджета, выбираются виды и структура бюджета.

В процессе составления бюджета может быть разработан статический или гибкий бюджет.

Статический бюджет - это бюджет, который разработан таким образом, что он не изменяется в зависимости от достигнутого объема производства или объема продаж.

Статический бюджет разрабатывается для одного объема продаж и, соответственно, производства. Основным недостатком ограниченного бюджета является то, что когда фактические объемы отклоняются от запланированных показателей, это не позволяет контролировать расходы. Жесткие бюджеты используются для единиц, чей уровень затрат? Это не зависит от объема производства.

Статический бюджет составляется для одного фиксированного (планового) уровня производства и, следовательно, не учитывает различия между постоянными и постоянными затратами. В связи с этим такой бюджет малопригоден для анализа отклонений затрат в том случае, если фактический уровень производства значительно отличается от запланированного.

Кроме того, жесткий бюджет - это финансовый план, который готовится до начала бюджетного периода.

Термин «статический» означает, что:

  • бюджет основан на оценках производства и продаж, но не предусматривает никаких планов на случай, если фактическое производство и продажи отличаются от предусмотренных в бюджете;
  • когда фактические объемы производства и продаж за контрольный период (месяц, четыре недели или квартал) получены, статический бюджет не будет скорректирован до нового уровня деловой активности.

Основная цель ограниченного бюджета раскрывается в этом планировании, когда необходимо определить общие цели и задачи этой организации.

Фиксированный (статический) бюджет должен оставаться неизменным независимо от объема производства и другого достигнутого уровня активности. То есть это бюджет, основанный только на одном уровне активности (для одного объема производства или продаж). Он подходит для предприятий, уровень производства (продажи) которых является предсказуемым и достаточно стабильным, или, наоборот, для которых изменение уровня активности в производстве не приведет к изменению затрат или годового дохода.

Фиксированный бюджет относительно прост в составлении и не нуждается в пересмотре при изменении уровня активности. Однако даже при таком типе бюджетирования должна быть возможность внести хотя бы незначительные корректировки в случае необходимости.

Итак, статический бюджет статичен, он рассчитан на определенный уровень активности. Все бюджеты, включенные в общее, жесткие. Доходы и расходы планируются на основе одного уровня реализации. При сравнении жесткого бюджета с фактическими данными фактически достигнутый уровень активности не учитывается, то есть все фактические результаты сравниваются с прогнозируемыми, независимо от достигнутого объема продаж. В связи с этим, исходя из ограниченного бюджета, возможен только так называемый анализ отклонений нулевого уровня. Для более подробного и глубокого анализа вы должны использовать гибкий бюджет.

Бюджет, который учитывает возможные варианты изменения объема деятельности в соответствующем диапазоне, называется гибким или динамическим бюджетом. Таким образом, гибкий бюджет - это бюджет, основанный на бюджетных расходах и доходах для фактического объема деятельности или для нескольких соответствующих уровней ожидаемой деятельности. Такой бюджет необходим, прежде всего, для анализа тех расходов, которые включают постоянные и ленточные компоненты (производственные накладные, издержки обращения, административные расходы).

Гибкий бюджет более динамичен, чем статический. Он разработан с учетом возможности изменений, которые будут внесены в него в случае колебаний объема производства, продаж и других параметров деятельности, влияющих на уровень доходов и расходов предприятия.

В случае гибкого бюджета характер изменений стоимости для каждой статьи учитывается путем пересмотра бюджетных предположений с учетом фактически достигнутого уровня деятельности. Гибкий бюджет - эффективный инструмент для сравнения фактических затрат с теми, которые предписаны для выбранного уровня деятельности.

Гибкий бюджет - это бюджет, в котором распределяются постоянные затраты и норма переменных затрат, в связи с чем он автоматически адаптируется к изменяющимся объемам производства.

Гибкий бюджет - это бюджет, который составляется не для определенного уровня деловой активности, а для определенного его диапазона, то есть предоставляется несколько альтернативных вариантов объема продаж.

Для каждого возможного уровня реализации определяется соответствующая сумма расходов. Гибкий бюджет учитывает изменения затрат в зависимости от изменений в уровне реализации; он представляет собой динамическую основу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Операционный бюджет - это бюджет, непосредственно связанный с достижением целей предприятия, например, производственный план, материально-техническое обеспечение.

Текущий бюджет - это краткосрочный бюджет, направленный на планирование текущих целей предприятия.

Перспективный бюджет - бюджет для общего развития бизнеса и долгосрочной структуры предприятия.

Независимый бюджет - изолированный, независимый от других бюджетов.

Непрерывный (скользящий) бюджет - по истечении месяца или квартала в бюджет добавляется новый.

Увеличенный бюджет - это бюджет, в котором основные статьи доходов и расходов указаны в обобщенном виде.

Детальный бюджет - это бюджет, в котором все статьи доходов и расходов записаны полностью для всех компонентов.

Основные принципы разработки бюджета предприятия

Следующие принципы могут быть определены в качестве основных требований для разработки бюджета предприятия:

  1. Принцип точности означает, что бюджет предприятия должен составляться с такой степенью точности, которая совместима с определенным уровнем неопределенности, в рамках которого должны приниматься управленческие решения. Планы должны быть конкретизированы и детализированы в той мере, в которой это позволяют внешние и внутренние условия компании.
  2. Принцип преемственности подразумевает, что процесс формирования бюджета и контроля за его исполнением должен осуществляться непрерывно в рамках установленных нормативных актов.
  3. Принцип участия означает, что все заинтересованные стороны становятся участниками планируемой деятельности (центры планирования) - структурные подразделения или должностные лица, которые определяют основные направления развития предприятия в пределах своей компетенции.
  4. Принцип оптимальности подразумевает составление бюджета на основе моделирования и выбора наилучшего варианта из нескольких возможных альтернатив.
  5. Принцип пропорциональности означает сбалансированное рассмотрение ресурсов и возможностей предприятия.
  6. Принцип эффективности требует разработки такого варианта производства товаров и услуг, который, учитывая существующие ограничения используемых ресурсов, обеспечивает наибольший экономический эффект.

Расчет цены товара

Стоимость материалов на изделие составила 3000 руб., Транспортные и закупочные расходы - 10%, возвратные отходы - 3%. Начислена заработная плата в размере 4500 руб. Общие производственные и общехозяйственные расходы по отношению к начисленной заработной плате составляют 45 и 52%.

Определите фактическую стоимость незавершенного производства.

Решение:

Рассчитать стоимость статей расходов.

Определите транспортные и закупочные расходы (ЗТР): Ztr = 3000CH0,10 = 300 руб.

Определите возвратные отходы (Zot): Zot = 3000CH0.03 = 90 руб.

Всего использованных материалов (Ziz): Зиз = 3000 руб. + 300 руб. - 90 руб. = 3210 руб.

Рассчитаем стоимость рабочей силы (Страница):Если заработная плата = 4500 руб. Взносы внебюджетного фонда составляют 30%

Фазовое сопряжение = 4500 х 0,3 = 1350 руб., Затем Страница = 4500 + 1350 = 5850 руб.

Рассчитать стоимость социального страхования от несчастных случаев: SSSN = 1,4%, затем: СССН = 4500, Н0.014 = 63 руб.

Рассчитайте косвенные расходы: Общие производственные расходы (ОБП): ОБП = 4500 руб. Н 0,45 = 2025 руб. Общие расходы (ОБХ): ОБХ = 4500 руб. Н 0,52 = 2340 руб.

Определите фактическую стоимость незавершенного производства: NZPf = Ziz + Zp + ESN + SSR + SSSN + OBP + OBH (1) НЗПф = 3210 + 4500 + 1350 + 5850 + 63 + 2025 + 2340 = 19338 руб.

Бюджетирование

Расходы на персонал.

Следующие типы бюджетов должны быть разработаны:

  • бюджет продаж;
  • бюджет расходов на персонал (кадровый бюджет);
  • бюджет закупок;
  • доходы и расходы бюджета.

Решение:

Бюджет продаж.

Бюджет продаж - это план выручки (выручки) от продаж, физического объема и структуры продаж.

Целью бюджета продаж является расчет прогноза общих продаж.

Этот бюджет является основой для всех других бюджетов. На ее основе составляется кассовый бюджет, поскольку он напрямую зависит от поступления денежных средств за реализованную продукцию.

Смета расходов организации также зависит от выручки и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, потому что, если он будет неточным, все другие оценки и финансовые результаты организации будут содержать неверную и недостоверную информацию.

Необходимо разработать следующие виды бюджетов:

  • бюджет продаж;
  • бюджет расходов на персонал (кадровый бюджет);
  • бюджет закупок;
  • доходы и расходы бюджета.

Решение:

Бюджет продаж.

Бюджет продаж - это план выручки (выручки) от продаж, физического объема и структуры продаж.

Целью бюджета продаж является расчет прогноза общих продаж.

Этот бюджет является основой для всех других бюджетов. На ее основе составляется кассовый бюджет, поскольку он напрямую зависит от поступления денежных средств за реализованную продукцию.

Смета расходов организации также зависит от выручки и объемов производства. Поэтому бюджет продаж должен быть тщательно продуман и подготовлен, потому что, если он будет неточным, все другие оценки и финансовые результаты организации будут содержать неверную и недостоверную информацию.

Продажи во всех 4 кварталах не изменились и составили 2100 руб. Общий объем продаж за год составляет 8400 тыс. руб.

Цена за единицу продукции в 1 и 2 кварталах составила 20,0 тыс. руб. С 3 квартала цена выросла на 20% и составила 24,0 тыс. руб.

Выручка от продаж в 1-м и 2-м кварталах составила 42 000 тыс. руб., В 3-м и 4-м кварталах из-за увеличения цены продукта выручка увеличилась и составила 50 400 тыс. руб. За год выручка составила 184800 тыс. руб.

Бюджет на расходы по персоналу.

Бюджет расходов на персонал (HR-бюджет) представляет собой план затрат на содержание производственного и управленческого персонала.

Целью бюджета расходов на персонал (HR-бюджет) является прогнозирование расходов на содержание персонала организации.

Классическое составление бюджета расходов на персонал начинается в четвертом квартале года, предшествующего году, на который составляется бюджет. Форма бюджетирования, сроки и регламенты устанавливаются финансовой службой предприятия.

Статьи затрат, включенные в бюджет персонала, можно разделить на четыре группы:

  1. начисление заработной платы;
  2. финансовая помощь и подарки;
  3. корпоративные мероприятия;
  4. социальный пакет;
  5. обучение;
  6. подбор персонала;
  7. другое.

Фонд оплаты труда во всех кварталах не изменился и за год составил 51840 тыс. руб.

Материальная помощь и подарки в 1 квартале составили 155 тысяч рублей, в 2,3 и 4 кварталах - 85 тысяч рублей. Всего материальная помощь и подарки за год составили 410 тысяч рублей.

Корпоративные мероприятия в 1-м квартале составили 650 тысяч рублей. В 4 квартале - 500 тыс. руб. За год - 1150 тыс. руб.

Социальный пакет в 1,2,3 и 4 кварталах составил 520 тысяч рублей, за весь год - 2080 тысяч рублей.

Обучение в каждом квартале составило 210 тысяч рублей. Всего за год - 840 тыс. руб.

Подбор персонала в 1,2,3,4 квартала составил 210 тысяч рублей, за год - 840 тысяч рублей.

Прочие расходы составили 96 тыс. руб.

Общий бюджет расходов на персонал составил 57 236 тыс. руб.

Бюджет закупок.

Бюджет закупок - это план закупки материальных оборотных средств (сырья, материалов и комплектующих) и изменения запасов материального оборотного капитала предприятия на бюджетный период.

Целью бюджета закупок является прогноз покупки оборотных средств с учетом плановых остатков на начало и конец периода.

Объем продаж в каждом квартале не меняется и составляет 2100 тыс. руб.

Цена единицы в 1-м и 2-м кварталах составила 20,0 тыс. руб., В 3-м и 4-м кварталах - 24,0 тыс. руб.

Запас материалов на начало квартала составляет 5 000 руб., На 2 и 3 на 1243 руб., На 4 квартал 1492 руб.

Стоимость материалов, использованных для изготовления изделия, в 1-м и 2-м кварталах составляет 15 540 рублей, а в 3 и 4 - 18648 рублей. Всего за год стоимость материалов составляет 68 376 руб.

Закупки текущего квартала за год составили 64 868 руб.

Доходы и расходы бюджета.

Бюджет доходов и расходов позволяет управлять эффективностью компании, которая может измеряться такими показателями, как прибыль и рентабельность. Бюджет доходов и расходов - план прогнозируемых доходов и расходов предприятия на следующий бюджетный период.

Целью составления бюджета доходов и расходов является сравнение запланированных доходов и расходов и оценка планируемой прибыли (валовая прибыль, прибыль от продаж, прибыль до налогообложения, чистая прибыль).

Бюджет доходов и расходов предполагает классификацию доходов и расходов организации на две группы:

  1. доходы и расходы от обычной деятельности;
  2. другие доходы и расходы.

Выручка за квартал в 1-м и 2-м кварталах составила 42 000 тыс. руб., В 3-м и 4-м кварталах - 50 400 тыс. руб. За год - 184800 тыс. руб.

Себестоимость в 1 квартале составила 29619 тыс. руб., В 2,3,4 квартала - 39679 тыс. руб. Всего за год - 29549 тыс. руб.

Валовая прибыль в 1 квартале составила 12 381 тыс. руб., В 2,3,4 кварталах - 12 451 тыс. руб., Всего за год - 49 734 тыс. руб.

Расходы на продажу во всех кварталах составляют 750 тысяч рублей, за год - 3000 тысяч рублей.

Прибыль от продаж в первом квартале составила 11 631 руб. Во 2 и 3 кварталах прибыль увеличилась за счет увеличения валовой прибыли и составила 11 701 руб. За год прибыль от продаж составила 46 734 руб.

Чистая прибыль отчетного года составляет 37388 руб.

Бухгалтерские записи, связанные с расходами на персонал организации.

Счета, предназначенные для отражения экономических активов по их видам (основные средства, нематериальные активы, финансовые вложения, денежные средства, запасы), называются активными (открытыми на основе активов бухгалтерского баланса), а счета - источниками средств (капитал). и резервы) отражаются как долги, кредиты и займы) и называются пассивными (открытыми на основании статей пассива баланса)

Кроме того, существуют активно-пассивные счета (расчеты с разными дебиторами и кредиторами, расчеты с подотчетными лицами и т. д.), Которые представляют собой комбинацию активных и пассивных счетов в одном счете.

В бухгалтерском учете существует правило, в соответствии с которым:

в активных аккаунтах:

  • «дебет» показывает получение, получение, увеличение активов домашних хозяйств, инвестиций, дебиторской задолженности;
  • на «займе» отражаются выбытие, уменьшение, расходование активов домашних хозяйств, финансовые вложения, погашение дебиторской задолженности;

в пассивных аккаунтах:

  • «дебет» показывает выбытие капитала, уменьшение (погашение) кредиторской задолженности организации, расходование средств и прибыли;
  • «кредит» отражает поступления, доходы, прирост кредитов, капитала, прибыли, обязательств организации.

Все выполненные бизнес-операции в бухгалтерском учете отражаются дважды - по дебету одного счета и по кредиту другого счета.

Вывод:

Бюджетирование позволяет предпринимателю планировать деятельность компании таким образом, чтобы обеспечить получение компанией максимально возможной прибыли при минимальных затратах в условиях волатильности рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно составленное бюджетирование минимизирует риск.

Успешные компании постоянно повышают точность своих прогнозов относительно будущих операций и связанных с ними потребностей в ресурсах. Это не только повышает важность бюджетирования и планирования, но также меняет традиционные роли различных таблиц, бюджетных систем и собственного программного обеспечения.

Целью курсовой работы было - рассмотрение бюджетирования как эффективной организации процесса управления. А также контроль затрат в центрах ответственности предприятия, как система управления.

Итак, можно сделать вывод, что задача планирования деятельности предприятия, бюджетирования и контроля за ее выполнением является одной из важнейших в области управления предприятием. Для решения этой проблемы необходим большой объем финансовой, бухгалтерской и производственной информации.

Первым шагом в сложном способе построения системы бюджетирования может стать теоретическая и практическая подготовка специалистов по организации вопросов постановки и автоматизации бюджетирования.

Основные цели бюджетирования будут достигнуты, если организованная работа организована в:

  • мониторинг финансовых показателей деятельности компании в целом и в отдельных центрах финансовой ответственности;
  • планирование движения денежных средств и движения товарно-материальных ценностей;
  • планирование доходов и расходов предприятия;
  • построение и оценка внутренних показателей ликвидности и рентабельности предприятия и отдельных его предприятий.

В результате компания сможет осмысленно двигаться к своим целям.

В первом задании практической части курсовой работы была рассмотрена задача управленческого учета. Согласно заданию была определена фактическая стоимость незавершенного производства, равная 18 978 руб.

Во втором задании была рассмотрена задача бюджетирования. В соответствии с заданием был составлен бюджет продаж, бюджет расходов на персонал, бюджет закупок и бюджет доходов и расходов. Расчет налога на прибыль и чистой прибыли, который за год составил 48342,4 руб. Кроме того, бухгалтерские записи были сделаны на уступке.