Аутсорсинг как элемент современного рыночного хозяйства и его роль в современной экономике

Предмет: Экономика
Тип работы: Курсовая работа
Язык: Русский
Дата добавления: 20.02.2019

 

 

 

 

  • Данный тип работы не является научным трудом, не является готовой выпускной квалификационной работой!
  • Данный тип работы представляет собой готовый результат обработки, структурирования и форматирования собранной информации, предназначенной для использования в качестве источника материала для самостоятельной подготовки учебной работы.

Если вам тяжело разобраться в данной теме напишите мне в whatsapp разберём вашу тему, согласуем сроки и я вам помогу!

 

По этой ссылке вы сможете найти много готовых курсовых работ по экономике:

 

Много готовых курсовых работ по экономике

 

Посмотрите похожие темы возможно они вам могут быть полезны:

 

Роль крупных предприятий в экономике россии  
Общеэкономическое значение рекламы и ее особенности в россии  
Проблема качества экономического роста  
Основные подходы к исследованию отношений собственности  


Введение:

В современных условиях компании развивают свой бизнес в динамичной конкурентной среде. Современный бизнес предполагает высокие требования к качеству продукции, постоянное расширение и повышение операционной эффективности, что требует более глубокого внимания к основным бизнес-процессам компании. Одним из способов решения этой проблемы является аутсорсинг непрофильных видов деятельности. 

Аутсорсинг - это мощный инструмент управления, который позволяет компаниям получать как долгосрочные стратегические преимущества, так и более низкие затраты на обслуживание в среднесрочной перспективе. Выбор темы курсовой работы продиктован значимостью этого инструмента в современной экономике.

Возрастающая сложность бизнес-процессов, отсутствие управленческих ресурсов в организационном развитии, необходимость повышения прибыльности бизнеса и многое другое - все это оправдывает важность учета аутсорсинга и его влияния на экономику, а, следовательно, актуальность выбора этого тема. 

В соответствии с выбором темы была поставлена ​​цель: выявить и доказать важность аутсорсинга в современных экономических условиях.

Отсюда задачи исследования: 

  1. изучить экономическую сущность аутсорсинга, ориентируясь на историю этого явления, его формы и типы, а также на сферы применения; 
  2. рассмотреть процесс развития мирового рынка аутсорсинговых услуг и его перспективы
  3. выявить тенденции формирования российского рынка аутсорсинга и проанализировать практику аутсорсинга российских производителей на конкретном примере. 

Экономическая сущность и теоретические положения аутсорсинга 

Экономическая сущность аутсорсинга заключается в передаче «третьей стороне» не только отдельных производственных процессов, но и полномочия, ответственность и риски, основанные на долгосрочном соглашении. 

Исторические корни и концепция аутсорсинга 

Термин «аутсорсинг» происходит от английского слова «использование внешних ресурсов» - «использование внешних ресурсов». В международной практике это обозначает последовательность организационных решений, суть которых заключается в передаче некоторых функций или видов деятельности, независимо осуществляемых предприятием, внешней организации. Эта концепция вошла в деловую практику и получила широкое распространение только в конце 80-х годов XX века, а именно в 1989 году, когда Eastman Kodak наняла сторонние организации для приобретения, запуска и обслуживания своих систем обработки информации.

Несмотря на это, идея привлечения ресурсов специализированной фирмы для решения организационных задач далеко не нова. Она вместе с механизмом реализации появилась в экономической теории вместе с формированием концепций разделения труда, специализации и кооперации. Однако именно в условиях экономической глобализации разделение труда и производственная кооперация в глобальном масштабе предоставляют совершенно новые возможности для применения известных принципов организации и управления производственной деятельностью.

Если мы рассматриваем аутсорсинг как привлечение услуг и ресурсов специализированной фирмы для решения конкретных вопросов, связанных с деятельностью организации, то услуги юридических фирм в США и Великобритании в начале 20-го века можно считать первыми опыт аутсорсинга. Они брали на себя ответственность за выполнение определенных функций путем разрешения деловых конфликтов. Далее такие компании занимались консалтингом, а также юридическим сопровождением. К началу XX века общий финансовый оборот таких компаний составил 50 миллиардов долларов.

Наиболее известные аутсорсинговые и консалтинговые компании, такие как KPMG, AndersenWorldwide, Deloitte & Touch, PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young, предлагают аутсорсинговые услуги в области налогового законодательства и налогообложения, финансового учета, аудита и других. 

Понятие «аутсорсинг» в теории управления относится к использованию ресурсов организаций, а также поставщиков в области информационных технологий. По мнению некоторых экспертов, аутсорсинг получил широкое распространение благодаря развитию информационных систем и технологий. Вместе с поддержкой информационных потоков предприятий специализированными компаниями появился новый многообещающий сектор бизнеса. 

Множество вариантов использования методологии аутсорсинга оправдывают существование ряда определений, по-разному характеризующих его содержание.

В современном управлении аутсорсинг понимается как выполнение внешней организацией определенных производственных, сервисных и других функций и различные бизнес-процессы. В то же время предусматривается, что организация располагает необходимыми ресурсами для этого на основе долгосрочного соглашения.

Согласно Heywood DV, аутсорсинг - это передача внутреннего подразделения предприятия и всех связанных с ним активов организации поставщика услуг, который предлагает предоставлять определенные услуги в течение определенного периода времени по определенной цене. 

Эти определения, так или иначе, приводят к пониманию общих особенностей вариантов организации аутсорсингового проекта. Аутсорсинг - это привлечение ресурсов специализированных предприятий вместо развития собственной компетенции фирмы в особых видах и сферах деятельности. 

Аутсорсинг - противоположный продукт современного тренда развитие мировой экономики.

Аутсорсинговые отношения связывают производителя продуктов или услуг, который является заказчиком, и аутсорсера исполняющую организацию, имеющую важные ресурсы: 

  1. профессиональные (высококвалифицированные специалисты, которых нет у компании-клиента); 
  2. производственно-технологические (необходимые производственные мощности или технологии); 
  3. финансовые и административные (такое управление проектами, которое снижает их стоимость и ускоряет реализацию); 
  4. региональные (в некоторых регионах или странах аналогичная работа обходится дешевле).

Также аутсорсинг можно рассматривать как разделение части предприятия на отдельное производство (создание дочерней компании), продажу части активов сторонней организации и дальнейшее приобретение определенных услуг у нее для реализация переданных функций или бизнес-процессы. Условия такой передачи предусмотрены специальным соглашением, основанным на интересах обеих сторон. Соответственно, «третья сторона», то есть аутсорсер, при реализации аутсорсингового проекта может быть независимым партнером или организацией, которая связана с заказчиком экономическими и правовыми отношениями.

С 90-х годов. XX век. Аутсорсинг получает все больше внимания как предмет систематических исследований. Растущее число научных работ как за рубежом, так и в России говорит об актуальности практического использования аутсорсинга и теоретического обоснования конкретных управленческих решений. 

Ни одна компания в условиях высокой конкуренции не может полностью обеспечить себя и полагаться только на собственные ресурсы. Разумным решением является передача части процессов специализированным предприятиям. Подобная передача производственных функций, а функции управления за пределами компании ознаменовало начало практического аутсорсинга. С 70-х годов. XX век. Аутсорсинг при производстве автомобилей является основой организации производственного процесса. 

Формы и виды аутсорсинга

В связи с тем, что партнерства заключаются в рамках определенных соглашений по поводу аутсорсинга могут быть большие различия, классификация форм и видов аутсорсинга в настоящее время не установлена ​​и окончательная. В качестве причины можно назвать быстрые темпы развития этого бизнес-сектора, появление новых форм взаимоотношений в условиях экономической глобализации, законодательных ограничений ряда стран.

Выбор формы партнерства является прерогативой заказчика, который зависит, прежде всего, от возможностей и желания контролировать работу, выполняемую аутсорсером. Степень такой координации зависит от того, какая часть ресурсов задействована обеими сторонами в реализации проекта аутсорсинга. Условия соглашения могут включать различные формы организации деятельности с экономической и юридической точек зрения. 

Существует довольно широкая классификация видов аутсорсинга: по форме организации совместной деятельности различают внутренний и внешний аутсорсинг. 

Суть внутреннего аутсорсинга в перераспределении функций в рамках бизнес-системы, чтобы сохранить контроль над качеством исполнения.

С внешним аутсорсингом, реализацией отдельных или взаимосвязанных функций перенаправлен на внешнего исполнителя-аутсорсера. В результате доля компании в себестоимости готовой продукции и уровень налогообложения снижаются.

Следующий вопрос актуален для современного бизнеса: какова эффективность внутреннего или внешнего аутсорсинга и каковы принципиальные различия для организаций аутсорсингового проекта - использование иерархических или рыночных механизмов координации. Естественно, что интересы организации-клиента, связанные с изменениями в структуре имущества и капитала, также связаны с фундаментальной стратегией развития, определяемой внешними и внутренними условиями.

В некоторых случаях сохранение контроля над деятельностью аутсорсера является единственной гарантией качества услуг. Плохое развитие рынка аутсорсинговых услуг в некоторых странах или отраслях также является причиной поиска «внутреннего» решения проблемы. Несмотря на это, деловая практика последнего десятилетия имеет достаточное количество примеров эффективности внешнего аутсорсинга. В частности, необходимость полного сокращения расходов отдельных подразделений является причиной, побуждающей руководство организаций принимать решения о реализации таких проектов сторонними организациями, для которых ранее был проведен поиск внутренних резервов.

Этому способствуют, в частности, внедрение принципов инновационного менеджмента, а также новых методов оценки эффективности инвестиций. 

В общем, оптимальным решением является использование внешнего аутсорсинга для функции. Это не связано с основной деятельностью организации и лежит вне сферы ее стратегических интересов. «Подходящими» для аутсорсинга являются те функции, которые не предполагают инноваций, которые могут дать компании стратегические преимущества в будущем.

Следующие положительные результаты являются следствием использования внешнего аутсорсинга: 

  1. экономия ресурсов организации (сокращение затрат при одновременном снижении стоимости услуг аутсорсера за счет специализации, дешевой рабочей силы и экономии за счет масштаба); 
  2. получение качественных услуг;
  3. улучшение имиджа компании в результате использования услуг известного поставщика. 

Вместе с возможностью поиска уникальных решений своих собственных проблем, внутренний аутсорсинг также позволяет поддерживать и развивать свои собственные компетенции в этих областях деятельность, составляющая стратегические интересы компании (реализация стратегии диверсификации). В то же время рыночный контроль взаимоотношений с партнером при использовании внешнего аутсорсинга показывает возможность использования стандартных решений, которые помогают сократить расходы и, кроме того, повысить гибкость при выборе аутсорсера на развитом рынке услуг. 

С точки зрения эффективного использования ресурсов и распределения ответственности и рисков: 

  • частичный аутсорсинг 
  • полный аутсорсинг.

Частичный или выборочный аутсорсинг - это передача определенных функций или элементов бизнес-процессов компании аутсорсеру. В то же время, ряд взаимосвязанных функций выполняются организацией самостоятельно. 

Целью частичного аутсорсинга является желание организации-клиента сохранить влияние на планирование, управление и контроль, а также овладеть передовыми технологиями. Иногда частичный аутсорсинг направлен на освоение организацией новых технологий и адаптацию к новым условиям работы. В практике ИТ-аутсорсинга наиболее часто используемым видом услуг является частичная передача функций: управление оборудованием, обслуживание и поддержка компьютерных систем и другие.

Частичный аутсорсинг также широко используется в процессе разработки новых продуктов, внедряя ноу-хау или дорогостоящие процессы, которые требуют значительных инвестиций и длительных сроков разработки. Наряду с этим ресурсы нескольких компаний участвуют в реализации аутсорсингового проекта, каждая из которых в этом случае снижает долю своего собственного риска, перераспределяя расходы между партнерами.

Частичный аутсорсинг предоставляет возможность небольшим аутсорсинговым организациям выйти на этот рынок со своими услугами, а также получить доступ к аутсорсинговым услугам для потенциальных клиентов без существенных изменений в стратегии развития компании. Кроме того, частичный аутсорсинг позволяет клиентской организации научиться правильно оценивать свою собственный потенциал развития конкретных функций и деятельность в долгосрочной перспективе. Наконец, этот тип аутсорсинга позволяет создать условия для развития более крупного аутсорсингового проекта.

Отношения в рамках частичного аутсорсинга имеют следующие отличия: большая гибкость и возможность изменять характер и содержание определенных задач с минимальным ущербом для клиента. В условиях российского бизнеса частичный аутсорсинг позволяет разрабатывать схемы для эффективных отношений между партнерами и накопления необходимого опыта для перехода к сложным и дорогостоящим аутсорсинговым проектам. 

Полный аутсорсинг - это передача определенных функций (производство, обслуживание, информация, финансы, управление и др.) Аутсорсеру в полном объеме с полной ответственностью за их выполнение.

Цель полного аутсорсинга - снизить уровни управления, упростить процессы внутреннего планирования, отделить и обезглавить компанию, а также сократить расходы, включая расходы на управление. Одной из актуальных тенденций в создании высокотехнологичной продукции является переход к полноценному производственному аутсорсингу.

Аутсорсинг бизнес-процессов также относится к этому виду аутсорсинга. Он представляет передачу, управление и ответственность за выполнение взаимозависимых функций и видов производственной деятельности. Совершенно новый подход к организации деятельности компании позволил ряду исследователей классифицировать аутсорсинг бизнес-процессов как самостоятельную форму аутсорсинга. В частности, Аутсорсинговый институт (США) выделяет две группы аутсорсинга: аутсорсинг бизнес-процессов и аутсорсинг ИТ. Такой подход можно объяснить формированием рынка аутсорсинговых услуг крупными поставщиками. 

Эффективность и конкурентоспособность компании в определенных условиях являются критериями определения преимуществ аутсорсинга.

В зависимости от конкретной деятельности, на которой специализируется аутсорсер: 

  • аутсорсинг информационных технологий (IT аутсорсинг); 
  • аутсорсинг исследовательской и производственной деятельности; 
  • аутсорсинг логистических функций; 
  • аутсорсинг функции управления организацией; 
  • аутсорсинг финансовых и банковских операций; 
  • аутсорсинг корпоративного обучения; 
  • аутсорсинг человеческих ресурсов и др. 

Области применения аутсорсинга

Аутсорсинг вспомогательного производства

Аутсорсинг производственной сферы затрагивает, в первую очередь, вспомогательное производство, что означает обеспечение основного производства технологическим оборудованием, электричеством, транспортом и ремонтом оборудования. Отказ от самостоятельного выполнения функции вспомогательного производства позволяет компании специализироваться на своей основной деятельности. Сокращение тех подразделений, которые несут ответственность за реализацию функции вспомогательного производства, высвобождает ресурсы организации (сокращение и декапитализация). Это способствует значительному сокращению затрат и развитию стратегически важных областей, включая современные технологии и исследовательскую деятельность. 

Основными факторами аутсорсинга вспомогательного производства являются:

  1. цикличность, которая возросла во многих секторах промышленного производства, значительно снижает эффективность работы вспомогательных служб, поэтому производители стремятся перенаправить затраты на выполнение этих функций с постоянных затрат на переменные; 
  2. специализированные подрядные фирмы концентрируют все свое внимание на промышленном предприятии-заказчике, концентрируя деловую активность на его обслуживании. Это основа их бизнеса, в то время как для промышленной компании выполнение вспомогательных функций, как правило, остается второстепенным делом;
  3. специализированная сервисная компания имеет большую мотивацию для повышения эффективности работы персонала, а также для использования передовых технологий в предоставлении услуг, в отличие от подразделения промышленных компаний, не испытывающих прямой конкуренции 
  4. специализированная сервисная компания имеет явные преимущества перед внутренними юридическими лицами в области приобретения навыков и опыта в своей сфере деятельности, так как он связывается с широким кругом клиентов, имеющих схожие проблемы. Кроме того, он несет прямую финансовую ответственность за качество выполненной работы, тем самым подтверждая эти обязательства соответствующими правовыми гарантиями. 

Основной производственный аутсорсинг

Основной производственный аутсорсинг - это стратегическое решение для интеграции компании во всем мире в национальную или транснациональную производственную сеть. В зависимости от уровня развития и жизненного цикла отрасли и отдельных продуктов, наличия международных источников ресурсов, эффективности использования ресурсов, внутренних резервов и внешних возможностей, с учетом характеристик конкурентной среды, степени аутсорсинга Основные производственные функции и формы организации отношений с аутсорсерами могут отличаться.

Аутсорсинг основной производственной сферы является принципом организации деятельности всех промышленных транснациональных компаний. В многонациональных компаниях работают более 70 миллионов человек, то есть каждый десятый занятый в мире, за исключением сельского хозяйства. В среднем крупнейшие транснациональные компании работают в 9 странах, а численность работников иностранных филиалов ТНК в 2000 году достигла 45,6 млн человек. Число работников иностранных филиалов постоянно увеличивается в результате переноса производства в другие страны, а общая численность работников материнской компании практически не меняется. 

Организация управления аутсорсингом

Аутсорсинг в сфере управления организацией (иначе называемый аутсорсинг функции управления) связан с повышением требований к квалификации, таких как: 

  • Монополизация отдельных отраслей и секторов рынка; 
  • Культурная несогласованность и другие специфические факторы; 
  • Моральные факторы (жадность или стремление накапливать прибыль в ущерб экономическому и социальному развитию); 
  • Некоторые субъективные факторы (например, внутреннее сопротивление трансформации или, наоборот, ускорение экономических трансформаций). 

Использование аутсорсинга в сфере управления способствует подходу менеджмента организации к модели современного высшего менеджмента, выраженной в пяти основных компонентах: 

  1.  профессионализм;
  2.  предпринимательское мышление; 
  3.  интернационализм; 
  4.  социальная ответственность; 
  5.  культурные и национальные традиции. 

Наряду с формированием качественно нового уровня управления аутсорсинг сферы управления организацией позволяет: 

  • сосредоточиться на развитии тех функций, которые необходимы для конкурентоспособности; 
  • определить направления организационного развития и создать условия для успешной реализации новых проектов; 
  • привлечение знаний и опыта высококлассных специалистов к управлению организацией (в отличие от традиционного консалтинга, аутсорсинг функции управления организацией подразумевает ответственность аутсорсера за деятельность организации);
  • осуществить переход на современные технологии управления информацией; 
  • снизить затраты на управление. 

Сектор услуг аутсорсинга 

Аутсорсинг обложках сектора услуг различные виды деятельности организации , связанной с удовлетворением потребностей общества услуг, а также те , поддерживающие бизнес - процессы, которые являются частью бизнес - системы и обеспечения ее функционирования. Аутсорсинг сферы услуг связан прежде всего с технологической специализацией производителей и расширением спектра сложных и наукоемких видов услуг. Произошло значительное увеличение объема бизнес-услуг (в том числе кредитных, финансовых и страховых), а также телекоммуникационных услуг.

Аутсорсинг в сфере услуг рассматривается в двух основных аспектах, различающихся по направлению потока обслуживания: 

  • Передача сторонней организации по аутсорсингу функции обслуживания конечных пользователей, ранее выполнявшейся специальными службами, отделами, подразделениями организации-клиента (встреча на рынке). потребностей); 
  • Покупка услуг специализированных организаций. Аутсорсеры для реализации функции, ранее выполняемой организацией-клиентом самостоятельно (удовлетворяющей внутренним потребностям организации-клиента).

Аутсорсинг в сфере услуг является одной из самых прогрессивных тенденций в современном управлении. Прежде всего, развитие аутсорсинга в сфере услуг способствует полному удовлетворению запросов клиентов. «Потребительский рынок» требует постоянного обновления продукта, а потребителю предлагается целый спектр сопутствующих услуг. Многие индивидуальные аутсорсинговые организации различных форм собственности, с разной государственной и территориальной принадлежностью, вовлечены в процессы проектирования, производства, доставки, хранения, распространения продукции.

Кроме того, открывается специализация на предоставлении услуг (аутсорсинг), формировании широкой вспомогательной инфраструктуры, развитии новых отраслей, связанных с использованием информационных технологий (например, электронной коммерции), в условиях глобализации. новые возможности для народного хозяйства, способствующие притоку трудовых ресурсов в непроизводственную сферу - развитие альтернативной занятости. 

Кадровый аутсорсинг

Аутсорсинг человеческих ресурсов (кадровый аутсорсинг или HR-аутсорсинг) приобретает первостепенное значение для организации в связи с распространением современных технологий управления персоналом. Функции управления персоналом (наем / увольнение, обучение и сертификация персонала, планирование карьеры, разработка политики мотивации) переданы специальному подразделению организации. Аутсорсинг этих функций позволяет значительно сократить расходы на содержание соответствующих департаментов и подразделений, а также повысить качество управления персоналом и общий уровень корпоративной культуры.

Аутсорсинг человеческих ресурсов логически дополняет другие области аутсорсинга, поскольку среди рисков, связанных с использованием аутсорсинга, важную роль играют: сокращение рабочих мест (наиболее важный социальный аспект, определяющий отношение к аутсорсингу как элементу глобализации в большинстве стран). экономически развитые страны); «Размывание» имиджа организации; ослабление корпоративной культуры. Внимание, уделяемое эффективному управлению человеческими ресурсами западными специалистами, обусловлено тесной взаимосвязью проблемы эффективности и конкурентоспособности с политическими, демографическими, социокультурными факторами внешней среды организации. 

Мировой опыт развития аутсорсинга 

Развитие мирового рынка аутсорсинговых услуг

Истоки практического аутсорсинга как метода производственной кооперации и высоких технологий управления в промышленности восходят к периоду "великой конфронтации" между двумя великими менеджерами - Генри Фордом (1863-1947) и Альфредом Слоаном младшим (1875-1966). а гигантов автомобильной промышленности они возглавляют - компании Форд и Дженерал Моторс. 

За почти 12 лет (1909-1921) Генри Форд превратил крошечную компанию в гигантскую индустрию, которая изменила американское общество. Годовой объем производства автомобилей на заводах Ford вырос с 18 664 единиц. в 1909 году до 1 250 000 шт. в 1921 году Форд достиг этого, понимая, как сделать автомобиль, который продается всего за 290 долларов. И он платил своим рабочим один из самых высоких в то время ставок - 5 долларов в неделю.

Форд сделал свою модель настолько дешевой, что купить ее мог практически любой работающий человек. Так много людей купили модель, что в 1921 году Ford Motors в конечном итоге контролировал 56% мирового рынка легковых автомобилей.

Однако уже в 1927 году компания была вынуждена остановить сборочную линию автомобиля Т и переоборудовать его для производства модели А. Мировой рынок легковых автомобилей был захвачен General Motors (43,5%), и Ford был осталось менее 10%. Великий менеджер Генри Форд потерпел поражение от столь же великого менеджера Альфреда Слоана-младшего. Является ли General Motors одной из самых влиятельных компаний сегодня в мире объем производства, который давно превысил 100 миллиардов долларов в год. Что произошло? Практически с самых первых шагов Г. Форд мечтал о абсолютно самодостаточной промышленной империи. Для достижения этой цели он построил гигантский промышленный комплекс с собственным портом и разветвленной сетью железных и автомобильных дорог. Форд стремился установить полный контроль над движением своих продуктов на протяжении всего жизненного цикла.

Желая наладить надежные и бесперебойные поставки сырья и материалов на свои заводы, Ford инвестировал в угольные шахты, месторождения железной руды, лесные участки, стекольные заводы и даже плантации сои. Стремление Форда к самодостаточности было настолько велико, что он купил 2,5 миллиона акров земли в Бразилии и отложил каучуковую плантацию, которую он называл Форландия.

Но контроль Форда не ограничивался производством сырья и материалов. Чтобы транспортировать материальные ресурсы и готовую продукцию в торговую сеть, он инвестировал в железные дороги, автомобильный транспорт и торговый флот. Он хотел контролировать все потоки запасов, которые циркулируют между его более чем 40 горнодобывающими, сборочными и сервисными предприятиями в США, Канаде, Австралии, Новой Зеландии, Великобритании, Южной Африке и его дилерами по всему миру.

Это был один из самых амбициозных проектов вертикальной интеграции в истории. Но однажды Форд обнаружил, что ему нужна помощь извне. На пике своего вертикального расширения компания столкнулась с препятствиями, вызванными общими экономическими условиями, государственным регулированием и профсоюзными ограничениями, которые явно требовали участия большой армии независимых поставщиков продуктов и услуг для преодоления. В конце концов, эффективный маркетинг также был создан благодаря надежной сети независимых торговых агентов (дилеров).

Со временем Форд пришел к выводу, что специализированные фирмы выполняют самые важные функции, а также свой собственный аппарат управления. А по качеству работы и затратам такие специалисты часто оставляют позади собственные подразделения компании Дж. Форда. Вскоре независимые фирмы стали полноправными членами цепочки поставок Ford, и приоритеты корпоративной стратегии сместились с контроля на основе собственности на контроль на основе партнерства. Этот сдвиг в стратегической направленности позволил компании сосредоточить свои финансовые ресурсы на развитии своей основной компетенции - производства. Сам Г. Форд усвоил из анализа всей этой ситуации следующий урок: ни одна фирма не может быть самодостаточной.

Однако Генри Форд опоздал со своими выводами. Видимо, его характер сыграл большую роль в этом: он был непреклонным жестким, упрямым и интуитивным человеком. Стратегия Ford может быть изложена в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, если он будет оставаться черным». 

Генри Форд всегда настаивал на своем собственном пути, считая своих сотрудников «помощниками». Если ассистент осмеливался противоречить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно терял работу. В Ford Motor только один человек принимал решения с любыми последствиями.

Альфред Слоан стал у руля General Motors, когда он был на грани краха в 1921 году. На его долю приходилось лишь 13% автомобильного рынка США. Как человек, он был полной противоположностью Генри Форда. Любимыми словами Слоана были: «концепция», «методология», «рациональность». 

Он разработал и реализовал амбициозный проект по завоеванию американского автомобильного рынка в то время, когда в мире господствовал Генри Форд. Проект Слоана занял почти 15 лет, но он начал окупаться с самого начала. Новшеством в проекте Слоана была методология аутсорсинга, которую он применил за 70 лет до появления этого термина в научной литературе в 1990 году, по крайней мере, в двух областях деятельности лидера: в организации систем управления компанией и в организации производства.

Что касается первого направления, то можно сказать, что у реорганизованной компании General Motors была большая и сильная управленческая команда, и многим людям было дано право принимать важные решения самостоятельно. 

Что касается второго направления, то можно сказать, что Слоан предвидел вывод Форда о том, что специализированные фирмы работают лучше, чем его собственные подразделения. Поэтому он основывал организацию производства на методе сотрудничества узкоспециализированных отраслей как внутри своей компании, так и за ее пределами.

Таким образом, еще в 30-х годах. ХХ век борьбы лидеров автомобильной промышленности наглядно показал, что в условиях жесткой конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной, опираясь только на собственные ресурсы. Ряд процессов, обеспечивающих функционирование крупной компании, целесообразно и удобно передавать специализированным организациям. Аутсорсинг при производстве автомобилей является основой для организации производственного процесса.

Многие эксперты считают, что аутсорсинг получил широкое распространение в связи с развитием информационных систем и технологий, и приписывают начало «эры аутсорсинга» 60-м годам XX век, а именно, к 1962 году, датой основания Корпорации Электронных Систем Данных (ЭЦП). С 80-х годов XX века аутсорсинг информационных технологий (ИТ-аутсорсинг) - это сфера внимания и стратегических интересов крупных корпораций, которые стали признанными мировыми лидерами в области электронной обработки данных. Деятельность специализированных компаний, осуществляющих обслуживание информационных потоков крупных, средних и малых предприятий», сформировала новый, быстро развивающийся бизнес-сектор.

В Германии в 1960-1980-е гг. сложилась практика создания центров электронной обработки информации на крупных предприятиях, которые впоследствии стали предоставлять соответствующие услуги средним и мелким фирмам, не имеющим необходимых технических возможностей. Как показали специальные исследования, уже в 1974 году оборот специализированных вычислительных центров в Германии, которых к тому времени насчитывалось около 400, составлял 4 миллиарда немецких. Марки.

Пример взаимовыгодных отношений между аутсорсером и клиентом могут служить известные долгосрочные отношения компании EDS и General Motors или Systemhaus и Daimler Benz. Лидирующее место среди компаний, специализирующихся в области ИТ-аутсорсинга, в конце XX в. был проведен IBM Global Services корпорации IBM, с более чем 25 миллиардов долларов в 1997 году и более 110 000 сотрудников в 160 странах. Спектр услуг аутсорсинга расширяется вместе с развитием компьютерных технологий, информационных сетей, соответствующего аппаратного и программного обеспечения. Широкое использование Интернета и других информационных сетей стимулировало развитие рынка услуг доступа к данным (приложений), расположенных у поставщика (Application Service Providing, ASP).

В настоящее время, по мнению аналитиков из Международной корпорации данных (IDC), лидером на рынке поставщиков ASP-услуг является Oracle и ее подразделение Oracle Outsourcing, которое обеспечивает поддержку клиентов как для систем планирования ресурсов предприятия (ERP), так и для систем управления. отношения с клиентами (Customer Relationship Management, CRM). По собственной оценке Oracle, ИТ-аутсорсинговые компании могут сэкономить более 75% затрат на рабочую силу. 

Современный бизнес невозможно представить без аутсорсинга. Для этого есть как минимум две причины: 

  1. Большинство современных компаний стремится использовать все последние достижения - наука, технологии и технологии для производства качественной и конкурентоспособной продукции, которая наилучшим образом отвечает потребностям клиентов.
  2. Современные технологии, знания и опыт, как правило, находятся в руках специалистов, которые в интересах себя и клиента предоставляют необходимые услуги компаниям на аутсорсинговой основе. Это удобно для обеих сторон, поскольку каждая из них может сосредоточить свои ресурсы на развитии своих сильных сторон и перспективных направлений виды деятельности. Приводит ли это к значительному снижению затрат на производство конечного продукта, поскольку каждая сторона выполняет именно ту работу, которую она лучше всего может выполнить без дополнительных усилий и без вложения дополнительных средств в развитие новых видов деятельности. Наконец, в интересах потребителей получить продукт наилучшего качества по доступной цене.

За последнее десятилетие мощная волна аутсорсинга охватила почти каждую организацию. Стремясь уменьшить размер фирмы, сократить штатное расписание в штаб-квартире и сосредоточиться на добавленной стоимости и основных видах деятельности, государственные и частные организации применяют принцип «внешнего источника» во многих процессах, которые ранее выполнялись самими фирмами. Результаты этих процессов приобретаются у аутсорсеров как услуги. 

К ним относятся, прежде всего, сервисные процессы (приготовление пищи, охрана, уборка, обслуживание офисного оборудования и другие процессы, обеспечивающие жизнь организации), затем вспомогательные и, наконец, основные. Транспорт, связь, складирование, управление недвижимостью стали отдельными областями применения аутсорсинга.

Анализируя логику «глобального управления», мы можем выделить следующие, наиболее типичные для них. Прежде всего, фактор расположения штаб-квартиры компании или ее ведущих производственных и исследовательских связей имеет все меньшее и меньшее значение. Например, Ford Motor Corporation производит лучшие двигатели в Мексике. Texas Instruments производит самые сложные продукты в Японии и строит там центр исследований и разработок. Для такой компании международный состав высшего звена управления становится все более типичным. Гордость IBM - это, например, присутствие в руководстве высшего руководства лиц пяти национальностей. 

Оффшорное программирование является типичным примером глобального аутсорсинга, который составляет значительную часть всего рынка ИТ-аутсорсинга.

Среди крупнейших компаний - Клиенты услуг оффшорного программирования: IBM Global Services, EDS, Computer Sciences, HP, Science Applications International, Unisys, дочерние компьютерные службы, Perot Systems, CGI Group, Siemens Business Services, CAP Gemini и Ernst & Young. Общая доля аутсорсинговых бюджетов этих компаний это 90 миллиардов долларов. Индия, Китай, Мексика, Ирландия и страны Восточной Европы, включая Россию, являются активными поставщиками ресурсов на рынок оффшорного программирования. 

Перспективы развития мирового рынка аутсорсинговых услуг

Тенденции к расширению европейского рынка аутсорсинговых услуг усиливаются. По словам ведущих консультантов, «необходимость снижения затрат вынуждает европейские компании отказаться от нежелания отдавать часть своего бизнеса субподрядчикам». По словам специалистов Technology Partners International (TPI), которая консультирует почти 20% мировых аутсорсинговых контактов, в немецкой экономике, которая в настоящее время является крупнейшей в Европе, банки лидируют по тенденции перевода бизнес-процессов на «третью» партия".

Самый динамично развивающийся бизнес-аутсорсинговый рынок. В настоящее время на мировом рынке BPO доминируют 6 американских компаний: IBM, Accenture, EDS, дочерние компьютерные службы, компьютерные науки и HP. Однако перспективы роста на этом рынке приводят к увеличению числа европейских компаний, переходящих на этот бизнес с традиционного ИТ-аутсорсинга. Среди таких компаний - Bayer Business Services, выделенная из структуры производителя лекарств и химических продуктов концерна Bayer AG, а также SAP, на чьей технологической платформе основаны предложения многих европейских аутсорсинговых компаний. Тенденции развития комплексных предложений на аутсорсинг бизнес-процессов на основе использования информационных технологий, совершенствование технологической базы для аутсорсинга бизнес-процессов, стандартизировать бизнес-процессы, унифицировать требования. Поставщики услуг аутсорсинга позволяют говорить об аутсорсинге бизнес-процессов как о «завтра» методологии аутсорсинга в теории и практике управления организацией.

В Японии аутсорсинг является важной частью деловой практики. Согласно исследованию, проведенному Министерством внешней торговли и промышленности Японии, аутсорсинг в стране использовался для решения следующих задач: обучение персонала - 20,1% (от общего числа опрошенных фирм), управление информационными системами - 19,7%, производственные процессы - 14,7% выполняют бухгалтерские операции - 14%, НИОКР - 13,7%. По данным этого министерства, более 70% компаний, что использовал аутсорсинг для повышения степени специализации, максимизации эффективности работы и снижение затрат, достигших поставленных целей.

В последние годы Индия, Филиппины, Мексика, Китай и страны Восточной Европы присоединились к числу стран - поставщиков рынка аутсорсинга в качестве представителей "новой экономики", переживающих значительный рост производства и использования информационных технологий.

Индия является лидером среди поставщиков ИТ-аутсорсинга, так как имеет большое англоязычное население и высокий уровень образования молодежи. Индийские компании уже давно успешно внедряют западные бизнес-модели. Индийская ИТ-индустрия переживает гигантский подъем, поглощая целые куски инфраструктуры многонациональных компаний. Традиционный индийский сектор рынка оффшорного программирования систематически заменяется сектором аутсорсинга бизнес-процессов.

Развитие мирового рынка аутсорсинговых услуг во многом характеризуется постоянным ростом стоимости отдельных контрактов. Этому способствуют общие тенденции глобализации и «консолидации» бизнеса. Кроме того, растет ли рынок аутсорсинга наряду с рынком информационных технологий.

Качественные изменения на рынке аутсорсинговых услуг произошли за последнее десятилетие. Таким образом, оценивая текущее состояние рынка аутсорсинга в Германии, аналитики пришли к выводу, что рост объема услуг напрямую связан с ростом их качества и дифференциации. «Оглядываясь назад в начале 90-х годов, можно увидеть значительное развитие аутсорсинга и качественные изменения в управлении предприятием, что является следствием глобализации и либерализации рынка».

Основными факторами, определяющими эти качественные изменения, являются: 

  •  использование глобальных ресурсов (глобальные источники); 
  •  реализация товаров / услуг на мировом рынке (глобальные продажи); 
  •  новые методы планирования ресурсов (ресурсное планирование).

Таким образом, развитие рынка аутсорсинговых услуг может характеризоваться следующими основными тенденциями: 

  1. дифференциация аутсорсинговых услуг, углубление специализации, с одной стороны, и формирование комплексного предложения поставщики мирового уровня, переход на аутсорсинг бизнес-процессов - с другой;
  2. увеличение объема аутсорсинговых услуг в определенных сегментах рынка, увеличение стоимости отдельных контрактов наряду с увеличением объемов бизнеса; 
  3. строить стратегические альянсы крупных компаний со средними и небольшими специализированными фирмами на основе глобального аутсорсинга. 

Развивается ли рынок аутсорсинговых услуг в контексте практического использования новых бизнес-методов и теоретических концепций управление. 

Российская практика использования аутсорсинга 

Основные тенденции формирования российского рынка аутсорсинговых услуг

Развитие российского рынка аутсорсинговых услуг напрямую связано с интеграцией российской экономики в мировое экономическое пространство. Российские компании, стремясь достичь необходимого уровня производительности и конкурентоспособности, используют доступные инструменты, технологии и концепции управления. Этому также способствует партнерство с западными производителями, выходящими на российский рынок.

В той или в какой-то другой степени до 70% российских предприятий прибегают к услугам аутсорсинга. В большинстве случаев речь идет об ИТ-аутсорсинге: сопровождение программ бухгалтерского и складского учета, обслуживание компьютерной и оргтехники, локальных сетей. Значительный рост рынка телекоммуникационных услуг сопровождается ростом этого сектора рынка аутсорсинговых услуг. Есть успехи в развитии электронной коммерции.
Ряд российских консалтинговых компаний предлагает услуги в области аутсорсинга бизнес-процессов, аутсорсинга человеческих ресурсов (HR аутсорсинг), разработки и сопровождения аутсорсинговых проектов для предприятий различных отраслей. Развивается рынок услуг общественного питания, транспортных и логистических услуг, обслуживания промышленной инфраструктуры и отдельных видов промышленных услуг. 

Можно констатировать, что структура российского бизнеса в результате внедрения аутсорсинга как технологии управления уже претерпела значительные изменения.

Типичными примерами использования аутсорсинговых услуг российскими компаниями, а также предоставления ими аутсорсинговых услуг российским и зарубежным производителям являются следующие:

  1. создание и развитие специализированной компании предоставлять необходимые услуги ИТ-аутсорсинга на российском рынке, включая совместные предприятия и дочерние компании известных западных компаний - поставщики мирового уровня; 
  2. интенсивное развитие новых секторов ИТ-бизнеса для российского рынка (сетевые технологии, интернет-услуги, электронная коммерция);
  3. дальнейшее развитие услуг оффшорного программирования; 
  4. производство отдельных компонентов, выполнение отдельных видов технологических операций, сборка и предпродажное обслуживание продукции; 
  5. делегирование функции коммерческое представительство на отдельных рынках; 
  6. развитие российского рынка логистических услуг;
  7. передача специализированным аутсорсинговым фирмам вспомогательных и сервисных бизнес-процессов (кейтеринг, уборка и обслуживание офисных помещений, транспортные услуги), развитие бизнеса в этой области. 

В деловой практике спрос на дорогостоящие виды аутсорсинговых услуг, таких как аутсорсинг информационных технологий, аутсорсинг финансовых бизнес-процессов и другие дорогостоящие проекты, еще не получил такой уровень развития, который мог бы быть сопоставим с примерами ведущих западных корпораций. Однако именно использование аутсорсинга, в том числе производственного аутсорсинга, может дать российским предприятиям возможность поддерживать и развивать производственные мощности и повышать эффективность.

Это подтверждают многочисленные примеры успешной реализации аутсорсинговых проектов российскими предприятиями. Можно ожидать значительного роста российского рынка аутсорсинга, включая ИТ-аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов, несмотря на существующие два основных препятствия на пути его развития: несовершенное законодательство и слабая культура договорных отношений.

Следующие тенденции развития российских предприятий закладывают основу для формирования рынка аутсорсинговых услуг в России:

  • Реорганизация управления 
  • Реструктуризация активов 
  • Внедрение новых технологий 

Основными препятствиями для широкого использования аутсорсинга российскими предприятиями являются: 

  •  Неудовлетворительное качество продукты и услуги;
  •  Неразвитая культура договорных отношений; 
  •  Низкая производительность труда; 
  •  Недостаток свободных средств для инвестиций в долгосрочные проекты технического перевооружения и ИТ; 
  •  Отсутствие законодательных механизмов для регулирования партнерских отношений; 
  •  Недостаток информации о потенциальных аутсорсерах; 
  •  Нежелание бизнес-лидеров изменить сложившуюся практику деловых отношений.

Следует отметить, что за последние несколько лет ситуация с распространением аутсорсинга в России постоянно меняется в лучшую сторону.

Это связано со следующими причинами: 

  • происходят значительные качественные сдвиги в экономической и социальной жизни страны; 
  • многие предприятия уже опробовали другие способы оптимизации производства, альтернативные аутсорсингу, а конкуренция в бизнесе не только не ослабевает, но и усиливается.

Почти все бывшие крупные советские промышленные предприятия (объединения), которые в начале XXI века составляли основу нашей экономики, уже провели собственную реструктуризацию, отделяя непрофильные активы от их состава - оба не относятся к основным деятельность, и тесно связана с основным производством.

Сложнее всего было реорганизовать производство по рыночным принципам на градообразующих предприятиях сырьевого сектора, расположенных в районах Крайнего Севера. Даже после осуществления изъятия непрофильных активов такие предприятия долгое время были вынуждены поддерживать выделенный бизнес, чтобы снять социальную напряженность, обеспечив занятость в регионе. Уже лет десять назад такие компании нашли достойный выход. Осуществляя программу переселения избыточного населения в другие регионы России, они тем самым оптимизируют свои расходы в будущем.

Совершенствование правовой среды, в которой осуществляется деятельность заказчика и подрядчика аутсорсинговых услуг, существенно влияет на распространение аутсорсинга. В связи с этим заметная рационализация нормотворчества в области налогового и бухгалтерского учета, административно-правовых отношений, конкурентного права привела к установлению более ответственного поведения предпринимателей в сфере предпринимательства.

Однако отсутствие прозрачности все еще присуще многим предприятиям в России, что не способствует установлению доверительных отношений, необходимых для перехода на аутсорсинг. В условиях, когда большая часть активов предприятий скрыта и не может служить гарантией их обязательств, трудно полагаться на надежность как клиента, так и поставщика услуг. Кроме того, отсутствие прозрачности в бизнесе затрудняет принятие решения о возможности аутсорсинга фирм, специализирующихся на предоставлении юридических, бухгалтерских и других услуг, поскольку, по мнению акционеров, это может привести к утечке информации.

Еще одной проблемой на пути аутсорсинга является низкое качество предоставляемых услуг. Между тем эта проблема временная и быстро решается. Отсутствие достаточно квалифицированных менеджеров аутсорсинговых компаний, отсутствие проверенных временем технологий для репликации передовых решений - справедливые требования, но они относятся к категории, обычно представляемой клиентами при формировании любого бизнеса. 

Что действительно проблематично в этом секторе услуг, так это возникшая тенденция к аутсорсинговым компаниям переоценивать стоимость своих услуг путем включения в цену своих собственных затрат, в том числе связанных с рисками дефолта других организаций или неэффективным управлением их собственным бизнесом. 

Эта проблема, наряду с общим, все еще низким уровнем качества, а также слабостью наших судебных и исполнительных процедур не позволяет клиенту должным образом защищать свои интересы от недобросовестного поставщика услуг, даже если они тщательно прописаны в контрактах. Это является прямым следствием недостаточного соблюдения участниками рынка нормативных актов, регулирующих не только аутсорсинг, но и бизнес в целом в России. 

Что касается перспектив развития аутсорсинга, то, несомненно, в условиях активного экономического роста, продолжающегося процесса реструктуризации конкретных предприятий, этот вид бизнеса будет развиваться.

Для российских предприятий первостепенную роль играет понимание сути внутреннего и внешнего аутсорсинга. Зачастую интересы владельцев и топ-менеджмента российских компаний представлять одни и те же лица. Собственники не заинтересованы в сокращении видов деятельности организации и выполнении отдельных функций вне этого, так как они не уверены в перспективах своего основного бизнеса и не хотят становиться зависимыми от поставщиков услуг. В этом случае интересы собственников противоречат действительно эффективному управлению. Первый этап в развитии аутсорсинга для российских предприятий такое формирование и расширение системы субподрядных отношений.

Таким образом, в России есть предпосылки для активной реализации новой бизнес-стратегии - аутсорсинг. Однако для его успешного применения необходимо учитывать не только обычные в мировой практике трудности перехода на аутсорсинг, но и российскую специфику - неразвитость рынка, несовершенство законодательства и слабую культуру договорных отношений. Очевидные преимущества, которые дает аутсорсинг при тщательном поиске партнеров и заключении эффективных контрактов, свидетельствуют о его быстром росте в стране в ближайшем будущем. 

Практика аутсорсинга российских производителей 

Опыт российских компаний на заре XXI века отмечается расширение использования аутсорсинга в сфере управления:

  • «Северсталь-Авто» передала функции управления одним из своих производственных мощностей Gemco. Цель взаимодействия: достижение указанных показателей качества и производительности труда в течение года, реструктуризация предприятия, подготовка кадров и внедрение современной производственной культуры; 
  • Онежский тракторный завод и ЗАО «Масса-К» возложили функции главного технологического отдела Бюро технологического консалтинга «Я знаю, как». Цель взаимодействия: проведение технико-экономического анализа, технологического проектирования производства, достижение указанных технико-экономических показателей производства;
  • Компания «Чистые технологии» использовала фирму «Рокад» в качестве отдела главного конструктора при организации производства нового оборудования. Цель взаимодействия: достижение целевых производственных и эксплуатационных показателей выпускаемой продукции. 

Аутсорсинг на ОАО «РЖД».

Для успешной реализации поставленных целей и совершенствования механизма управления ОАО «РЖД» разрабатывает и реализует собственный комплексный аутсорсинговый проект, один из крупнейших в России. Аутсорсинг был выбран руководством компании в качестве основного инструмента управления с целью создания внутреннего конкурентного рынка и повышения эффективности функционирования всех структурных звеньев холдинга. В будущем аутсорсинговые компании должны выступать партнерами РЖД, обеспечивая глобальную конкурентоспособность компании и возможности для ее выхода на мировой рынок.

По мнению руководства РЖД, основным типом аутсорсинговой компании должна быть специализированная организация, внешняя по отношению к РЖД, которая привлекает высококвалифицированный персонал и применяет передовые эффективные технические средства и технологии. Должна ли эта компания обеспечивать высокое качество предоставляемых услуг, выполненных работ, поставляемых продуктов или выполнения определенных функций с более низкой стоимостью работ по отношению к собственным затратам РЖД и конкурирующих компаний.

Пример успешного использования аутсорсинговых отношений в сфере высоких технологий деятельности является создание и успешное развитие компании «Транстелеком». Компания, основанная в 1997 году и работающая на принципах аутсорсинга, создала крупнейшую в стране волоконно-оптическую магистральную цифровую сеть связи протяженностью более 45 тыс. Км. Эта сеть проложена вдоль железных дорог и имеет более 900 узлов доступа в 71 из 89 регионов России, а также имеет выходы в сети связи железных дорог Беларуси, Украины, Казахстана, стран Балтии, Финляндии, Монголии и Китая. Он не только полностью покрывает потребности железнодорожников в телекоммуникациях, но и эффективно используется в коммерческих целях для предоставления услуг связи сторонним клиентам.

Одной из приоритетных задач структурной реформы является повышение экономической эффективности деятельности ОАО «РЖД», что является необходимым условием обеспечения конкурентоспособности компании и выхода на рынки стран СНГ и Западной Европы. Критерии экономической эффективности при переходе к аутсорсингу филиалов РЖД формулируется следующим образом: «Экономическая эффективность от использования аутсорсинга для определенного вида работ обеспечивается, если затраты РЖД на аутсорсинг меньше затрат РЖД на выполнение этого вида работ (услуг) своими силами ». ОАО «РЖД» разработало и использует ли специальный метод расчета экономической эффективности при переходе на дивизион на аутсорсинг.

Цели использования аутсорсинга определены следующим образом:

  • Повышение экономической эффективности и снижение затрат на хозяйственную деятельность филиалов; 
  • Снижение потребности филиалов в инвестициях в развитие непрофильных видов деятельности; 
  • Создание условия для удовлетворения сезонных потребностей филиалов в дополнительных кадрах; 
  • Повышение качества выполнения отдельных работ (услуг), которые передаются на аутсорсинг; 
  • Решение стратегических задач РЖД. 

Опыт использования аутсорсинга филиалами РЖД отражает последовательное стремление менеджмента обеспечить высокую эффективность и управляемость одной из крупнейших российских компаний в 2005 году были переданы на аутсорсинг следующие работы: 

  • Уборка помещения и территории,
  • Оборудование, внешняя и внутренняя мойка автомобилей, защита легковых автомобилей, 
  • Стирка одежды и др. 

Доля этих видов работ в общем объеме составила 27,8%. 

По данным РЖД, только в 2005 году экономический эффект от аутсорсинга в компании составил более 400 миллионов рублей. В то же время расходы железных дорог на оплату услуг аутсорсинговых компаний составил более 4,8 млрд руб. Перечень непрофильных видов деятельности, которые рекомендуется передавать на внешний подряд, определяется внутренними документами и специальным Положением об аутсорсинге. 

Обеспечение экономической эффективности от использования аутсорсинга в соответствии с указанным Положением достигается путем соблюдения следующих условий:

  1. выбор аутсорсера на конкурсной основе; в то же время важным критерием участия в конкурентных процедурах является наличие сертификата соответствия стандарту аутсорсингового предприятия, выданного Регистром сертификации на федеральном железнодорожном транспорте; 
  2. расходы филиала на оплату работ (услуг), выполняемых аутсорсером, должны быть меньше затрат на выполнение этих работ (услуг) самостоятельно; 
  3. обеспечение экономической безопасности РЖД и сохранение ее рыночных позиций;
  4. поддержание и улучшение качества выполняемых работ (услуг); 
  5. сокращение численности персонала филиала, занятого выполнением работ (услуг), переданных на аутсорсера.

Новое перспективное направление развития аутсорсинга - создание российского рынка услуг по ремонту подвижного состава. По состоянию на 1 июля 2007 года 34,1% парка грузовых вагонов принадлежало организациям, которые были вынуждены пользоваться услугами монополиста автосервиса - ОАО «РЖД» или ремонтировать вагоны за рубежом. Новый филиал компании, который в 2006 году был разделен на отдельный бизнес - Центральное управление по ремонту грузовых вагонов - сегодня объединяет 125 складов и 23 мастерских по производству автомобильных колес. Владельцы автопарка ожидают, что с передачей ремонтных предприятий аутсорсерам следует ожидать снижения или стабилизации цен на эти услуги при одновременном улучшении качества ремонта.

Анализируя опыт продвижения методологии аутсорсинга в управлении РЖД, можно выделить следующие основные этапы процесса аутсорсинга: 

  1. реструктуризация РЖД, создание дочерних компаний, консолидация специализированных активов; 
  2. выявление критериев эффективности управления специализированными активами и видами деятельности с точки зрения «потребительского рынка»; 
  3. Определение основных требований управлению активами и деятельностью, обеспечивающими экономическую эффективность и безопасность отрасли; 
  4. формирование внутреннего рынка аутсорсинговых услуг, использование смешанных и промежуточных форм аутсорсинга (внутренний аутсорсинг, аутстаффинг);
  5. требование стандартизации, Сертификация поставщиков услуг аутсорсинга; 
  6. продажа специализированных активов, формирование конкурентной среды и внешнего рынка для аутсорсинговых услуг. 

Заключение 

В результате работы над исследовательскими материалами можно сделать некоторые выводы. 

Во-первых, аутсорсинг предоставляет возможности для выпуска качественных товаров и услуг на новых условиях экономической деятельности. В настоящее время очевидно, что использование аутсорсинговых схем и технологий широко распространено.

Во-вторых, аутсорсинг как экономическое явление использовался в той или иной форме в течение достаточно долгого времени. Идеологические основы и механизмы реализации были известны практически с того момента, когда в экономической теории возникли такие понятия, как кооперация, специализация, разделение труда.

Современное управление интерпретирует аутсорсинг как выполнение ряда функций или бизнес-процессов сторонней организацией, которая располагает для этого ресурсной базой и на долгосрочной договорной основе. В то же время организация, предоставляющая услуги аутсорсинга, может также выполнять отдельные бизнес-процессы с помощью аутсорсеров. Например, предприятие, которое предоставляет услуги по организации информационных потоков на другом предприятии, само использует программные продукты сторонней организации. Поэтому аутсорсинг может выступать в качестве своего рода процесса взаимного влияния и взаимного проникновения.

В-третьих, в настоящее время существует широкая классификация аутсорсинга, и трудно сказать, что в настоящее время она хорошо известна и дальнейшего развития не ожидается. Есть развитие, и оно носит постоянный характер. Причиной этого, прежде всего, является появление новых условий взаимоотношений на фоне общей экономической глобализации.

Наконец, несмотря на определенные трудности в использовании аутсорсинга, связанные со спецификой бизнеса в российской экономике, существуют перспективы развития этого вида деятельности. Действительно, использование аутсорсинговых схем позволяет добиться повышения эффективности всей компании без лишних вложений в дорогостоящую производственную и технологическую базу, а также сосредоточиться на приоритетных направлениях деятельности. И это позволит предприятиям безболезненно выходить на мировой рынок, поскольку высвобождаются средства, которые можно использовать для развития бизнеса и развития исследований.